Étiquette : Russie

L’intellectuel, fondamentaliste de la raison

Les commentaires d’Hervé Kabla sur Neocon et mes observations sur les économistes américains me rappellent quelqu’un qui a marqué l’histoire : l’intellectuel. Portrait d’un fléau moderne.
  • Tocqueville n’en pensait pas grand bien. L’intellectuel croit trouver la vérité dans sa pensée, ou dans ses équations. Il n’a aucune hésitation à risquer notre vie pour ses idées. La guerre d’Irak est un élément de la liste interminable de ses méfaits. À lui s’applique ce que disent les religions des sectes : leur erreur est de croire qu’elles ont trouvé la vérité.
  • Bizarrement, la croyance en l’existence d’une vérité accessible à l’esprit humain a été trahie par ce qui aurait dû la justifier : la Mécanique classique. À la fin du 19ème siècle Poincaré a étudié le problème des trois corps. Résultat ? Pour savoir si, par exemple, Mercure ne va pas être éjecté du système solaire, il faut connaître la position des planètes avec une infinie précision. Début de la théorie du chaos : un écart microscopique peut avoir un effet macroscopique.
  • Pas besoin de faire appel à la météo pour en voir des manifestations. Vous réformez la Russie, brutalement des phénomènes inattendus surviennent. Des forces ignorées se réveillent. Le pays éclate, une mafia apparaît… Vous déréglementez l’énergie californienne, vos fournisseurs utilisent les failles du marché pour vous ruiner (et plongent votre Etat dans le noir). Vous réorganisez votre entreprise en unités indépendantes, leurs luttes paralysent son fonctionnement… Le changement c’est le chaos !
  • C’est pourquoi la science du changement est le contrôle : c’est se donner les moyens d’intervenir quand un phénomène imprévu menace de déstabiliser l’édifice. C’est pourquoi le « deleveraging » de l’économie va demander de la vigilance.
Compléments :
  • PETERSON, Ivars, Le chaos dans le système solaire, Pour la Science, 1995.
  • EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • Sur la Russie : Changement en Russie.
  • Sur la Californie : voir l’article que Wikipedia anglais consacre au sujet de la déréglementation de son énergie.
  • Sur le deleveraging de l’économie : Meilleure stratégie ? Serrer les fesses.
  • TOCQUEVILLE (de), Alexis, L’Ancien Régime et la Révolution, Flammarion, 1985.

Chine nationaliste

J’entends ce matin parler un astronaute chinois. Fierté du pays. La Chine s’est déjà réjouie de son triomphe aux JO. N’était-ce pas suffisant ? Pourquoi tant de nationalisme ? Plusieurs moyens de voir le problème :

  • Expérience russe. La dictature soviétique était à peine relâchée que les nationalités de l’URSS se soulevaient, que le pays était en pièces (Changement en Russie). Le modèle capitaliste, les droits de l’homme, la démocratie, l’individualisme… tout cela est extrêmement destructeur pour une communauté. Les récents troubles tibétains montrent la fragilité de la Chine.
  • L’interprétation de Norbert Elias. La Chine semble s’être traditionnellement organisée en réseaux, en clans. Le « nous » c’est le clan. L’empereur chinois, lorsqu’une personne lui déplaisait, détruisait son clan, sans exception. Plus de risque de vengeance. Par contre, dans la nation occidentale, le « nous » est national. Entrer dans ce mode d’organisation peut donc signifier un changement de système d’appartenance. Les lois du marché réclament une qualité uniforme, donc un respect pour l’autre.

Le pouvoir chinois peut, consciemment, chercher à unifier son peuple de manière à ce qu’il absorbe les valeurs occidentales sans risque d’implosion.

Compléments :

  • Le pays le mieux uniformisé est la France. Elle a utilisé pour cela un outil d’une redoutable efficacité : l’éducation nationale. En peu de temps, il n’y a plus eu qu’une langue en France, et un unique sentiment d’appartenance : à la France.
  • Les pratiques des empereurs chinois : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.
  • Sur les dangers de la démocratie : Démocratie et changement.

Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Tout le monde me parle de résistance au changement. J’explique que la résistance au changement est une bonne nouvelle, elle montre que quelque chose motive l’organisation. Or, rien ne peut changer si l’organisation n’est pas motivée. En fait, la résistance au changement ne me pose pas de problème. Mais elle en pose à mes interlocuteurs, et je ne réponds pas à leur question. Ce billet essaie de réparer mes torts.

Une synthèse de ce que dit mon dernier livre sur le sujet (transformer les organisations) :
  • L’organisation française (et américaine) n’est pas faite pour changer. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. C’est évident quand on connaît l’entreprise, et les universitaires du management le clament depuis des décennies, mais ça ne semble pas avoir été compris. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer ! Si on n’est pas préparé, la tâche est titanesque. C’est la raison pour laquelle les américains préfèrent détruire leurs entreprises et les remplacer par des start up.
  • Exiger l’impossible de l’individu. On demande aux employés (parfois des cadres supérieurs), à chaque opération qu’ils font, d’entrer des informations dans un ordinateur, comme des robots. Une assistante qui, jusque là ne s’était occupée que d’administration, devra réclamer ce qu’ils doivent à des services d’achat de la grande distribution, ou gérer des stocks… Le dirigeant devra être un exemple de vertu s’il fait du « cost cutting », taper du poing sur la table s’il installe des processus de contrôle de projet. Surtout il devra soutenir le changement, sans faiblesse… Or, un manager qui peine à prendre des décisions (ce qui est courant), ne sera jamais un leader charismatique. On en demande trop à l’homme.
  • Le test. Dire non au changement permet de voir si le management est motivé. S’il ne résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
  • L’anxiété d’apprentissage. Une fois ces barrières franchies, on tombe sur un nouvel écueil : l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le changement. Une raison usuelle est, encore une fois, que l’organisation française est faite pour exécuter, mais pas pour changer. Le Français critique beaucoup, mais s’il doit mettre en œuvre ses recommandations, il prend ses jambes à son cou. C’est à l’État de faire (ou au patron), pas à lui.
  • Le système immunitaire. Lorsque le changement démarre, on se heurte au « système immunitaire » de l’organisation. L’organisation est faite de processus invisibles qui permettent son efficacité. Par exemple, on n’a jamais fait payer les conseils des techniciens de la société, parce que ses clients, s’ils ne les paient pas, achètent très cher ses produits… La résistance du système immunitaire indique que l’on attaque les piliers de l’édifice. En fait, les résistants les plus déterminés ont raison ! (C’est pourtant eux qui sont licenciés les premiers.) Ce mécanisme est certainement le plus efficace de tous. Le simple fait de faire perdre la face à une personne, d’empiéter sur les prérogatives d’une catégorie professionnelle… peut faire échouer un changement. Si ce type de résistance est écrasé, l’entreprise subit à court ou moyen terme une perte d’efficacité massive.
  • Le lien social. C’est un composant important du système immunitaire. Les organisations ont la bizarre propriété de bouger en bloc : je ne changerai que si tout le monde change (c’est ce que le psychologue Robert Cialdini appelle validation sociale : nous prenons nos décisions en fonction de celles des autres). On peut rapprocher cette observation de celle de Governing the commons : les systèmes auto-organisés ont des lois respectées par tous. On comprend pourquoi Edgar Schein dit que le lien social est la plus forte des résistances au changement. 
  • Le déchet toxique. Du fait de sa structure inadaptée, l’entreprise est dysfonctionnelle. Par exemple, l’enseignement français ne forme pas des P-DG, des directeurs du marketing ou du contrôle de gestion. Il sélectionne des personnes qui savent résoudre des problèmes abstraits. Or, l’entreprise moderne demande des professionnels. Tous ont donc conscience de leurs déficiences : le patron doit délocaliser parce qu’il ne sait pas obtenir des gains de productivité de ses usines ; le plan à moyen terme du contrôleur de gestion n’a aucun rapport avec la réalité ; le marketing ne sait qu’organiser des réunions… Tous se sentent coupables. Pour tous, l’élimination des dysfonctionnements, la nature même du changement, est une menace.
  • L’incompréhension. L’organisation française, parce qu’elle est hiérarchique, est formée de cellules. Chacune développe sa propre culture, son propre vocabulaire, ses grilles de décodage. Or, le changement demande à ces unités, qui ne se parlaient pas, de collaborer. Il en résulte des incompréhensions aussi ridicules que destructrices. Je cite souvent un dirigeant qui annonce à son entreprise qu’il lui fait un « cadeau » : un plan de croissance, après des années de crise. L’entreprise comprend fermeture d’usines. Autre exemple, de mes débuts. Apparition d’un syndicat CGT dans une entreprise d’ingénieurs. La direction s’attend à des revendications salariales, piquets de grève, séquestration… Et se prépare en conséquence. En fait, les ingénieurs trouvent qu’on ne leur donne pas assez de responsabilités. Ils veulent un travail « plus intéressant ». Travailler beaucoup plus ! Ils ne demandent rien en échange. Pourquoi la CGT ? Impossible de se faire entendre sinon.
  • La prédiction auto-réalisatrice. Serge Delwasse observe que la plupart des changements échouent parce qu’ils vont dans la mauvaise direction. Si vous « attaquez la falaise », pas étonnant que vous ressentiez une résistance. L’explication tient dans le précédent paragraphe. L’homme est piloté par des a priori, que leurs conséquences renforcent. Il s’enlise. Or, le changement, parce qu’il change nos repères, facilite ce phénomène (c’est comme cela que les élans réformateurs de Louis XVI ou du Président Gorbatchev ont fini en révolutions). La solitude du dirigeant est un autre facteur très favorable.
Il y a de quoi être inquiet. Mais, chacun des problèmes ci-dessus a une solution simple (ce qu’essaie de montrer ce blog). Le tout a d’ailleurs une solution, évidente : le contrôle du changement. Lorsque l’on se donne les moyens de s’apercevoir qu’un changement est en train de déraper, on peut réagir. Si le changement échoue c’est plus parce qu’on le laisse aller à la dérive qu’à cause d’une quelconque résistance.

Compléments :

Pas de sanctions pour la Russie

J’entends que l’Union Européenne lors de sa rencontre d’hier n’a pas décidé de sanctions contre la Russie. La presse russe pavoise, victoire russe. Défaite pour l’Europe ?

La difficulté de l’intermédiation engagée par l’UE est de ne pas réagir mal à propos. Alors il y a risque de faire basculer la négociation du rationnel à l’émotionnel. D’où cercle vicieux incontrôlé, et gestes irréparables.
À l’envers, il faut éviter de faire croire à de la faiblesse. La Russie pourrait s’enhardir (à supposer qu’elle en ait la tentation). D’où retour à la situation précédente. Grand classique :

  • Lorsque deux acteurs se rencontrent, la meilleure stratégie pour chacun est de pousser son intérêt personnel (s’il ne le fait pas, l’autre prendra l’avantage).
  • Si une population d’acteurs doit vivre ensemble, les simulations de Robert Axelrod semblent montrer que la meilleure stratégie pour chacun est le « tit for tat » ou dent pour dent. Soyez amical, puis répétez ce que fait l’autre. Au bout d’un moment le tit for tat domine. Résultat : collaboration.

Dans la pratique, la manière entre en jeu. Supposons qu’une première décision puisse être perçue comme une faiblesse par votre interlocuteur. Qu’il semble en profiter. Rencontrez le et expliquez lui que vous lui aviez fait confiance, mais qu’il vous a déçu. Vous lui exprimez deux choses :

  1. que vous n’êtes pas aussi faible qu’il le pense ;
  2. que vous faites de l’affaire une question d’honneur, c’est-à-dire que vous allez passer du rationnel à l’émotionnel, donc que vous risquez de ne plus vous contrôler.

Sur ces sujets :

  • La note Théorie de la complexité parle des travaux de Robert Axelrod.
  • Ce qui est dit (émotionnel et rationnel) ici fait référence aux fondamentaux de la négociation : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.

Géorgie URSS : pas simple cette histoire

La crise géorgienne fait s’affronter des intérêts irréconciliables. Situation désespérée ? Observations issues des références de ce site :

  • L’Angleterre et l’Allemagne ont eu, depuis toujours?, une politique anti-slave (Jihad américain). Ce sont elles qui réagissent aujourd’hui le plus violemment à la politique russe.
  • Thèse de Jean-Paul Guichard (Changement en Russie). USA et Amérique ont l’obsession d’un rapprochement Russie – Europe continentale. Emploi de la stratégie qui a fait le succès de l’Angleterre (cf. l’état actuel de ses anciennes colonies – Tigre tamoul) : « divide and conquer ». Encouragement de la désunion européenne : croissance accélérée, entrée d’un maximum d’éléments culturellement disparates (républiques du Caucase, Turquie…). Le Président géorgien a été formé aux USA…
  • La Russie est, depuis toujours, un empire fragile et inquiet, qui cherche à s’entourer de zones tampons. Il semblerait que sa politique durant la guerre froide (vue par les USA comme une tentative de conquête de la planète) ait été guidée par cette obsession (Grand expectations). Sous cet angle, la déclaration d’indépendance du Kosovo aurait donc été perçue comme un dangereux précédent.
  • Pour arranger l’affaire, les USA sont en élection présidentielle et l’Europe est endémiquement divisée. Le pouvoir russe jugerait-il le moment propice pour rétablir un équilibre qui lui soit favorable ?

Je connais mal le dossier et je ne prétends pas que cette analyse soit juste. Cependant je pense qu’elle montre une situation compliquée. Inextricable ? L’unité et la sécurité de plusieurs acteurs sont en jeu : Russie, Angleterre – USA, Europe, et les contrées qui sont des pions plus ou moins consentants de ces manœuvres. En termes de techniques de changement, l’exemple est magnifique.

  • Ce ne sont pas les intérêts qui sont réellement en jeu, mais la perception que l’on en a. Cette perception est généralement fausse, et elle conduit, tout aussi généralement, à une « prédiction auto réalisatrice » qui mène souvent au drame (possible cas du Vietnam). Ainsi, ce qui peut être en réalité un problème mineur est perçu comme une question de vie ou de mort. Le seul moyen d’éviter ce dangereux phénomène est d’amener les acteurs à se connaître.
  • Nous tendons à croire qu’il y a « une bonne solution » à tout problème. L’esprit supérieur doit la concevoir. Il suffit alors de l’appliquer. Faux. Tels que les intérêts en lice sont irréconciliables. Deuxième raison d’échec du changement : le passage en force.
  • Le changement c’est justement faire aboutir l’irréconciliable. C’est pour cela que l’on parle de Stretch goal : ça semble impossible. Technique ? L’« ordinateur social » : vous mettez ensemble les décideurs concernés, un animateur, une méthode, un objectif. L’idéal est une durée courte, et une forte impression de proximité entre acteurs (la « cocotte minute »). Succès : accord partagé par tous. Vous en tirez une nouvelle « organisation » des rapports entre ces acteurs. Plus fort : ça soude l’équipe. Ses membres comprennent leur logique respective (Que cherche, au fond, tel ou tel acteur ? Que signifie telle ou telle expression, tel froncement de sourcils, du Président russe…).
  • Encore mieux : le changement est l’acquisition par un groupe d’une nouvelle « compétence ». De même que l’élève apprend les mathématiques à coups d’exercices. Ici cette compétence serait un mode de négociation internationale. L’Europe y apprendrait aussi à adopter un fonctionnement un peu plus organisé qu’aujourd’hui. Cette expérience ferait tâche d’huile et inspirerait l’ensemble de ses mécanismes.

Compléments :

  • Mon troisième livre (Mon troisième livre est sorti) explique comment faire un usage systématique de ces techniques, qui sont aussi vieilles que le monde.

Récession

Nos craintes de récession illustrent un principe important. Une société est guidée par des règles. De temps en temps, elles suscitent un cercle vicieux. Conduire le changement, c’est soit prendre ce cercle à l’envers, soit compléter nos règles directrices.

Il est fréquent, en Allemagne, que lorsque les résultats d’une entreprise sont mauvais, son personnel, cadres supérieurs en tête, acceptent une diminution de salaire. Pas de licenciement. Il semblerait aussi que la Russie (Changement en Russie) ait survécu à la crise des années 90 (PIB divisé par 2) par le troc et la solidarité, les entreprises ayant conservé leur rôle social soviétique. Les communautés dites « primitives » sont bâties sur le principe de la solidarité : elles absorbent les chocs en bloc.

En termes de conduite du changement voici quelque chose de fondamental :

Le comportement des membres de toute communauté humaine est guidé par des règles. Elles sont principalement implicites, inconscientes. Généralement, elles sont efficaces. Mais les événements peuvent les prendre en défaut. D’où cercle vicieux parfois fatal.

Première technique de conduite du changement : transformer un cercle vicieux en cercle vertueux

Tocqueville : « Chaque gouvernement porte en lui-même un vice naturel qui semble attaché au principe naturel de sa vie ; le génie du législateur consiste à bien le discerner ». Le génie du législateur c’est de prendre le cercle vicieux à contre. Keynes : relancer la croissance par la dépense de l’État. Le Brain trust de Roosevelt : organiser des ententes entre oligopoles dominant l’économie ; leur demander d’augmenter leurs prix en échange de l’embauche de personnels.

Mais, dans certains cas, ce n’est pas possible : les règles existantes ne permettent pas la survie. Il faut les compléter. Coup d’œil aux nôtres :

Seconde technique : faire évoluer la culture du groupe

La parole est à Adam Smith. Pour lui Richesse des nations égale biens matériels qu’elles produisent. Progrès ? Produire de plus en plus. En 1776, il avait déjà formulé notre conception du monde (PIB et croissance). Or, elle ne va pas de soi.

  • D’ordinaire, nous pensons que notre richesse est notre possession pas notre production. C’est pour cela que l’économie se comporte étrangement. La destruction lui fait du bien : reconstruire, c’est produire. Elle est peu attachée au « capital », même s’il est productif.
  • Ce qui n’a pas été touché par l’homme n’a pas de « valeur ». Une étendue de terre ne vaut rien, jusqu’à ce qu’elle soit transformée en dépôt d’ordures.
  • Le « capital social », l’ensemble du savoir-faire accumulé par une communauté, ne vaut rien. Toutes les cultures qui ne sont pas assez résistantes sont mises à sac, pour en extirper quelques biens (l’or du Pérou ou les esclaves d’Afrique). Celles qui survivent ne sont plus que l’ombre d’elles-mêmes (la Chine).

Personne n’est épargné. Eamonn Fingleton a montré que l’industrie ne fait que développer son avantage concurrentiel (lié à ce capital social). Bien gérée, elle est quasiment indestructible. L’économie américaine ne l’a pas compris et l’a sacrifiée aux services, qui ne présentent pas de telle barrière à l’entrée. On est au cœur du débat sur la durabilité. La terre n’est pas gérée comme un « bien commun », dont la capacité est limitée ; dont on ne tire pas plus qu’il ne peut donner ; et que l’on entretient. Nous pensons la ressource illimitée. Ou, comme le disaient les philosophes anglais du 18ème siècle (Droit naturel et histoire), que l’homme est à l’image de Dieu : il crée du néant.

Si l’on voulait faire évoluer les règles qui nous guident, comment s’y prendre ?

  • Impossible de les éliminer purement et simplement, elles sont dépendantes les unes des autres, et imbriquées dans notre comportement collectif. Les détruire, c’est nous tuer.
  • Rester dans leur logique. C’est ainsi que l’on a commencé à donner une « valeur » à ce qui n’en avait pas auparavant (cf. les échanges de « droits à polluer »). Il n’est pas inimaginable de faire cohabiter une croissance échevelée et l’entretien d’un capital partagé.
  • Nécessaire consensus global. Ce consensus est possible parce que l’humanité, comme l’entreprise, présente des mécanismes qui permettent à la fois la modification des codes de lois globaux, et la diffusion des nouvelles lois (c’est ce que j’appelle « ordinateur social »).

Sur ces sujets :

  • GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
  • FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Capital social et bien commun : Governing the commons.
  • Brain trust et crise des années 30 : GALBRAITH, John Kenneth, L’économie en perspective, Seuil, 1989.
  • Une double remarque : 1) une théorie de Richard Dawkins : les règles d’Adam Smith avaient un avantage compétitif sur les règles qui leur préexistaient, elles les ont balayées (DAWKINS, Richard, The Selfish Gene, Oxford University Press, 2006) ? 2) illustration de la théorie selon laquelle la marche du monde ne va pas systématiquement vers une complexité croissante (la richesse culturelle a été remplacée par quelques biens matériels à faible QI) ? (Les changements du vivant.)

Consensus de Washington

En préparant l’intervention de Dimitri Uzunidis concernant la Russie, j’ai découvert une expression inconnue : Consensus de Washington.

  • Elle viendrait de l’économiste John Williamson. Il a résumé ainsi ce que pensaient alors les cercles dirigeants de la finance américaine (donc mondiale) : on savait désormais comment rendre une économie prospère. Le consensus était une liste de 10 recommandations sensées faire l’unanimité chez les experts. Dans les faits des divergences sérieuses demeuraient. Le seul consensus était probablement que l’économie de marché avait définitivement triomphé et qu’on avait là le moyen de sauver les pays pauvres. Ensuite tout ne serait qu’une question d’ajustements mineurs.
  • Mise en œuvre enthousiaste. Et série de crises majeures : Turquie, Venezuela, Argentine, Mexique, Corée du sud, Malaisie, Philippines, Thaïlande, Russie et Brésil. À chaque crise, on découvre une faille, a posteriori ridicule, dans le modèle. Et il évolue et se complexifie. À chaque fois on croit possèder la martingale gagnante. Nouveau drame humain.
Réflexions personnelles… Ce que prêchait le Consensus de Washington ressemble étrangement aux idées qui couraient au temps de la Nouvelle économie : on disait, aux USA, que le capitalisme ayant gagné le monde, il n’y aurait plus de crises. Qu’il fallait installer partout la « destruction créatrice » du marché, détruire les grandes entreprises, ou, du moins, remplacer leur fonctionnement interne par un marché. Enron, et les start up Internet donnaient raison à ce modèle. Quand il s’est effondré, le gouvernement américain a réduit les taux d’intérêts pour prévenir une crise. D’où nouvelle bulle spéculative, « les subprimes ». D’où nouvelle réduction de taux. Et le gouvernement va au secours des institutions financières ébranlées par les conséquences de leurs malversations. Il envisage même de les nationaliser (ce qu’a fait l’Angleterre avec la banque Northern Rock)… Je tire de cette observation deux idées :

  1. L’Américain est pragmatique. La fin justifie les moyens est probablement son idéologie fondamentale. S’il doit en venir à la nationalisation et au socialisme pour réussir, il le fera. De même il serait faux de parler d’une théorie économique. Rien n’y est figé.
  2. Le Français, par contre, a besoin de certitudes : toute son éducation lui dit qu’il existe une « seule bonne solution ». Le succès apparent des Américains lui fait croire qu’ils l’ont trouvée. (Il est d’autant plus abusé que les bulles spéculatives peuvent durer plus d’une décennie.) Il adopte quelques idées qui semblent y courir. Mais parce qu’il n’est ni habitué à douter de ce en quoi il croit, ni très soucieux de ce qui se passe à l’extérieur, il ne les voit pas évoluer. Comment arriver à faire que la lenteur française ne soit pas victime de « l’innovation américaine » ? Je suggère un Institut Pasteur du risque financier. Il analyserait en permanence les nouvelles idées américaines et les évaluerait. Son travail serait simplifié par le fait que l’Américain a relativement peu de mémoire : certaines idées font des retours réguliers. Cet Institut pourrait ensuite alimenter en quasi certitudes le reste de la nation.

Pour en savoir plus:

  • L’origine principale de mes informations sur le Consensus de Washington : Moises NAIM, Fads and fashion in economic reforms: Washington Consensus or Washington Confusion?, Third World Quaterly, Vol 21, N°3, 2000.
  • Kevin J. STIROH, Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet – Août 1999.
  • Stephen B. SHEPARD, The New Economy : What It Really Means, Business Week, 17 Novembre 1997.
  • Gary HAMEL, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000.

Dimitri Uzunidis et l'économie russe

Dimitri Uzunidis, Professeur d’Economie, Technical University of Crete, Directeur du Laboratoire de Recherche sur l’Industrie et l’Innovation, Université du Littoral Côte d’Opale, a présenté au Club économie une synthèse de L’économie russe depuis 1990 (de Boeck), ouvrage qui regroupe les travaux de plusieurs chercheurs internationaux et qu’il a coédité avec Sophie Boutillier et Irina Peaucelle. Qu’en ai-je retenu ?

  • D’abord une période de réforme qui ravage la Russie, divise par 2 son PIB, et fait reculer l’espérance de vie du russe de 6 ans. Faillite en 1998.
  • Puis une reprise en main par Wladimir Poutine, plus historien qu’économiste, qui reconstruit le pays suivant ses lignes de force, et qui va utiliser l’économie comme arme politique à la fois en interne et en externe.
  • L’avenir ? Contrairement à la Chine et à l’Inde, la Russie préférerait un partenaire économique plus stable que les USA. Mais l’Europe ne sait pas parler d’une seule voix. Alors la Russie se tourne vers la Chine. Un bloc Chine Russie, bien plus qu’une occasion ratée, pourrait être une grave menace pour l’économie européenne.

Pour en savoir plus:

  • Sophie BOUTILLIER, Irina PEAUCELLE et Dimitri UZUNIDIS, L’économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008.

L'économie russe depuis 1990

BOUTILLIER, Sophie, PEAUCELLE, Irina, UZUNIDIS, Dimitri (éditeurs), L’économie russe depuis 1990, De Boeck, 2008. Voici un livre sur l’histoire de la Russie depuis 1990. Une quinzaine d’universitaires développent leur thème de prédilection. Cela donne un aperçu peu exhaustif, mais intéressant, de ce qui s’est passé. (Malheureusement beaucoup de fautes de frappe et parfois un Français difficile à comprendre.)

L’histoire récente de la Russie est celle d’un changement. En 1990, le gouvernement russe et l’élite de l’économie anglo-saxonne organisent le pays comme une sorte d’immense marché. Ils veulent éliminer tout obstacle à la concurrence, tout ce qui préexistait. C’est une première : non seulement un tel marché « pur » ne se trouve nulle part, mais encore les grands capitalismes résultent d’une longue histoire, qui leur a permis de construire des infrastructures, et de fortes industries. Ce qu’ils ont fait à l’abri de barrières protectionnistes, qu’ils n’ont entrebâillées que lorsqu’ils ont été sûrs de pouvoir submerger les marchés étrangers de leur production.

L’expérience russe illustre ce que j’observe dans l’entreprise : une idée abstraite que l’on essaie de faire passer en force, la complexité de l’organisation réagit et ramène l’organisation à une sorte de statu quo. Plus précisément :

  • Le pays est immédiatement à genoux. Faillite en 8 ans. Entre-temps son PIB a été divisé par 2, et l’espérance de vie de l’homme russe à reculé de 6 ans (en 4 ans !).
  • Le mécanisme de résistance au changement ressemble étrangement à celui de la « terre brûlée ». (Chaque pays aurait-il un mécanisme de résistance au changement qui lui est propre ?) La Russie se replie sur elle-même, abandonnant ses institutions aux forces réformatrices. Une économie souterraine (troc) se développe. Les entreprises ne font pas ce qui était attendu. Loin d’être poussées par l’instinct aveugle du profit, prévu par la théorie économique classique, elles servent de protection à la communauté…
  • Le pays remis sur pieds ne ressemble guère aux rêves réformateurs. Ne peut-on voir une continuité des Tsars au président Poutine, en passant par le régime soviétique ? D’ailleurs la solidarité du peuple russe n’aurait elle pas sa source dans le comportement des Moujiks ? (Ne retrouve-t-on pas ici les remarques faites sur notre propre révolution ? Tocqueville n’observait-il pas la totale similitude entre la structure de la France sous l’Ancien régime et sous les régimes qui l’ont suivi ? Et comment expliquer que la Russie soit si souvent la proie de « Possédés » ? En utilisant l’argument de Tocqueville pour la France et sa Révolution : une classe dirigeante coupée de la réalité, et donc victime désignée de toutes les idéologies, un pouvoir centralisé, facile à prendre ?)
  • Autre phénomène remarquable : l’émergence de la Mafia russe. Elle était en germe dans l’état soviétique. Le « libéralisme » lui a donné l’occasion de prendre de l’ampleur. Comme les nationalismes qui ne demandaient qu’à émerger et à faire voler en pièces l’Union Soviétique. Voilà une illustration d’un mécanisme décrit dans Conduire le changement : les gestes qui sauvent. Toute organisation est équilibre de forces : le changement, s’il en bride une, permet aux autres de « prendre le pouvoir ».

Les idées qui guidaient les réformes des années 90 ressemblaient étrangement à celles qui avaient le vent en poupe durant la Nouvelle économie. Elles étaient poussées par l’ensemble des universitaires et des classes dirigeantes américaines. Pour eux les entreprises devaient être organisées sous la forme de marchés, « destruction créatrice ». Enron était l’exemple à suivre.
Cette théorie n’a rien de scientifique. Il me semble que quelques personnes l’avaient tirée d’une expérience limitée. De même les intellectuels des Lumières appelaient « lois naturelles » les lois de leur culture. De même, ils étaient tellement sûrs de leur véracité qu’ils n’ont pas hésité à suivre leurs recommandations et à plonger la France et l’Europe dans le chaos.
Comment éviter de tels désastres ? Nos dirigeants doivent se convaincre que les belles idées ne donnent jamais ce qu’elles promettent. Que le monde est trop complexe pour que ses réactions puissent être prévues. Et que leur rôle est non de concevoir des procédures que nous devrons appliquer sans réfléchir, mais les conditions qui nous permettront de trouver les solutions à nos problèmes. C’est-à-dire des mécanismes qui savent exploiter nos compétences, nos différents points de vue… qui sont autant d’éléments des puzzles que nous devons résoudre, pour en tirer des mesures efficaces et leur mise en œuvre. C’est ce que je crois être l’idée même de la démocratie. En tout cas, c’est l’objet de mes livres.
Pour en savoir plus :