Competing for the future

Livre de circonstances ? Un des classiques de la stratégie d’entreprise. Un genre qui ne semble plus être beaucoup étudié.

Plaidoyer pour une stratégie comme transformation du monde, par l’entreprise (strategy as stretch), alors que la vision traditionnelle, de M.Porter, prône l’adaptation (strategy as fit).

Et éloge de la différenciation qui dénonce, notamment, le manque d’imagination des entreprises, renforcé par l’effet d’uniformisation qu’ont les cabinets de conseil, qui les amène à utiliser la seule arme du prix. (Pour le plus grand malheur du consommateur, en particulier, qui y perd choix et innovation.)

Mais, est-il facile de modifier l’avenir à son avantage ? Il est intéressant de voir ce qu’il est advenu des entreprises exemplaires citées par le livre.

Ce qui semble surtout digne d’intérêt ici est la vision d’une stratégie comme acquisition de « compétences clés », et, donc, d’une mise en œuvre de stratégie qui n’est autre qu’un apprentissage. Paradoxalement, la stratégie demande un travail long. Sans armée, il n’y pas de stratège. Et il faut des décennies pour construire une armée…

McKinsey réforme l’entreprise

L’idée de Richard Foster : puisque le marché va plus vite que l’entreprise, installons le marché dans l’entreprise.

L’article de McKinsey dont je parle dans le billet précédent a attiré mon attention, parce que je cite l’ouvrage dont il est question dans un de mes livres :

Deux chercheurs du cabinet McKinsey, le plus prestigieux cabinet de stratégie mondial, expliquent : « les marchés n’ayant pas de culture, de leadership et d’émotion ne subissent pas les explosions de désespoir, de dépression, de refus et d’espoir auxquelles les entreprises doivent faire face (…) les entreprises ont été conçues pour (produire) plutôt que pour évoluer (…) nous pensons que l’entreprise doit être reconçue de haut en bas sur l’hypothèse de la discontinuité (…) l’idée est de donner les commandes au marché partout où c’est possible (…) notre prescription est d’élever le taux de destruction créatrice (de l’entreprise) au niveau de celui du marché sans perdre le contrôle des opérations. »

L’idée était élégante : vous ne savez pas gérer votre entreprise ? Donnez-en les commandes au marché ! C’est ce qu’ont fait les constructeurs automobiles américains et français avec leurs sous-traitants.

Mais elle était paradoxale. La destruction créatrice de Schumpeter n’a pas les effets que lui prête Foster. Selon Schumpeter, elle conduit au communisme, par une voie que n’avait pas vu Marx. Les crises inhérentes au capitalisme forcent les entreprises à devenir de plus en plus grosses pour y résister. Elles tendent donc au monopole, à la bureaucratie. D’ailleurs on peut innover bureaucratiquement, et c’est pour cela que le monopole soumis à la destruction créatrice est efficace, aussi efficace que le modèle de concurrence parfaite qui est l’hypothèse fondamentale de l’économie anglo-saxonne. Mais qui dit monopole dit concentration des outils de production en une seule main. C’est le communisme !

En 2001, quand sort le livre de Richard Foster, la société qui fait l’admiration des consultants et des universitaires est Enron. D’ailleurs Jeffrey Skilling, son patron, est un ancien de McKinsey. (Depuis il a écopé d’un quart de siècle de prison.) La faillite d’Enron a forcé tout ce monde à opérer un repli stratégique. La carrière de quelques-uns, comme Gary Hamel, immense gourou, en a même été victime. En fait, les Américains considèrent ces intellectuels un peu comme nous les collaborateurs, après guerre. Que signifie donc que certains relèvent la tête ?

Compléments :

FOSTER, Richard N., KAPLAN, Sarah, Creative destruction, McKinsey Quaterly, 2001, n°3.
EICHENWALD, Kurt, Conspiracy of Fools: A True Story, Broadway Books, 2005.
Fabricant automobile : mauvaise passe.
Quant à Schumpeter, je ne suis pas sûr que ses idées aient été totalement dénuées d’idéologie : on y voit la marque du modèle bureaucratique prussien, qui a tant influencé la pensée d’Europe centrale (Hegel pour les nuls, Angela Merkel au secours de l’orthodoxie libérale). SCHUMPETER, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

Énergies renouvelables anglaises

Mode du développement durable (Les énergies renouvelables à la rescousse ?) : l’Angleterre pense que l’industrie de l’énergie renouvelable va créer 160.000 emplois dans les prochaines années.

Observations de The Economist (Green pound) :

Le gouvernement anglais comptait créer une industrie maison de l’éolienne. Pas de chance, Allemagne, Espagne et Danemark ont pris une grosse avance (et auraient créé 133000 emplois).
Par contre avantage décisif anglais : toute une gamme de produits financiers autour des énergies renouvelables et des droits à polluer.

Chaque pays a ses compétences propres : l’Angleterre, c’est la finance et le laisser faire, l’Allemagne, l’ingénierie et le dirigisme intelligent.
Conséquence : d’un côté quelques financiers extrêmement fortunés, et des petits boulots qui assurent les services dont ont besoin ces élus ; de l’autre des ingénieurs et des employés ?

Sur la notion de compétence clé (pour l’entreprise) : HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.

Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)

Compléments :

Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
Sur le jugement par jury : Justice américaine.
Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.

Avenir de la presse

Et si la presse avait un bel avenir ? Un intervenant, homme de l’AFP, fait observer à Pierre-Jean Bozo (note précédente) que ce qu’il dit sur le mal de la presse est sûrement juste, mais que la presse américaine, qui n’a pas ce problème, est en piqué. Et elle n’a pas trouvé de secours dans Internet. Un froid. La presse serait-elle condamnée ? Quelques idées qui me viennent en tête, en vrac.

20 Minutes me semble un optimum d’application des sciences du management. Résultat ? Tristounet. C’est toujours le cas. Ce qui fait le gros succès, c’est le génie humain, pas la technique. « Transformer l’avenir à son avantage » disent Hamel et Prahalad.
Les dirigeants de la Presse Quotidienne Régionale ma disaient que ce qui la menaçait le plus était la disparition des rites : jadis, acheter un journal faisait partie des gestes quotidiens. La Presse fait face à des transformations sociétales. C’est aussi vrai dans son contenu : les ténors de l’intelligence nationale s’y affrontaient, les gloires littéraires y avaient un feuilleton… Tocqueville n’a peut-être pas tort : la démocratie a raboté le génie national. La presse en est victime. Et puis il y a Internet, la télévision, la radio, les gratuits… Eux nous ont appris la gratuité. La presse est-elle un dinosaure ? Elle était protégée par une énorme inertie. Un capital de marque sans beaucoup d’équivalents, bâti sur des décennies de talent et des usages chevillés à l’inconscient collectif… Elle a usé de cette inertie pour justifier le statu quo, plutôt que comme tremplin de changement ? Il faut tout casser, au risque de tout perdre ?
J’ai été frappé par la diffusion de l’Équipe, qui a l’air de marcher fort. De même, j’ai l’impression que le Canard Enchaîné n’a pas connu de crise, en près d’un siècle d’existence. Y aurait-il de la place pour un positionnement clair ? Pour la passion ?
Le referendum sur la constitution européenne. Soudainement la France s’est agitée. Elle a cherché à se faire une opinion. Elle a cherché des informations. Où les a-t-elle trouvées ? Sur Internet. Chez des gens sans prétention, qui présentaient honnêtement ce qu’ils avaient consciencieusement collecté. Ce qui m’a fait penser au traitement par le Wikipedia anglais des événements en cours. Il recense l’information disponible. En essayant de la traiter de manière honnête. C’est utile.
Ce blog est bâti sur des réactions. La presse quotidienne me fait-elle réagir ? Généralement non. Il manque quelque chose à ses articles. Ce quelque chose est dans les articles des universitaires, des défenseurs d’une cause, même si je ne la partage pas. Dénominateur commun : la profondeur de leur recherche. La presse actuelle rapporte sans valeur ajoutée. Ou applique à l’information une idéologie sans profondeur, une « bien pensance » qui n’a pas été endurcie par la critique.

Conclusion (provisoire) du brainstorming.

Je ne suis pas sûr que les journaux doivent tout casser. Je crois qu’il n’y a jamais eu autant de gens qui se sont posé des questions aussi fondamentales. Ils ne réclament pas des solutions, mais des outils de réflexion. Et ces outils sont à portée de main : dans la connaissance accumulée par l’humanité, la science, la philosophie, les religions…
Je me demande si les problèmes de la presse française n’ont pas quelque chose à voir avec ce que je disais des USA (Grande illusion). Une élite s’est détachée de la masse ? Elle a cru que ses valeurs étaient universelles ? Qu’elle pouvait les asséner, non pas au monde (la France a perdu toute ambition), mais au moins au petit peuple, stupide, à nous tous ? Qu’elle pouvait faire table rase du passé ? La presse est sa voix ?
Doit-elle découvrir que l’homme est digne de respect ? Sortir des certitudes d’une idéologie simpliste ? Réinventer le doute ? Chercher des solutions dans l’interrogation des grands textes de la sagesse humaine, qui se réinterprètent sans fin ? Dans « l’ordinateur social » qu’est la société ?
D’ailleurs l’évolution du monde (la sélection naturelle qui la pousse) ne nous soumet-elle pas à des problèmes sans arrêt renouvelés ? Y trouver une solution définitive n’est-il pas illusoire ?

Alors, besoin, énorme, en transformation permanente ? Pourquoi la presse traditionnelle ne pourrait-elle pas le satisfaire ?

HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :

IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum… Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c’est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.

Se diriger dans l’incertain

L’homme réagit mal à l’incertitude : soit il est paralysé, soit il s’accroche à la première idée qui lui passe par la tête (« principe de cohérence » du psychologue Robert Cialdini : une fois que l’on a pris une décision, on s’y tient). « Personne n’est sûr d’où nous allons tous finir. Mais je sais que nous devons y aller vite » disait Alex Mandl, très admiré patron de la société Teligent, pendant la Bulle Internet. 3 types de techniques permettent de sortir de ces pièges :

Changer l’avenir à son avantage : si vous êtes la source de l’innovation vous imposerez votre rythme au monde, plus besoin de planification. C’est la solution dont le gourou du management Gary Hamel s’est fait le champion (son appui inconditionnel à Enron l’a quelque peu discrédité depuis). La plupart des grands succès mondiaux se sont faits ainsi. Malheureusement, ces succès semblent avoir été le fait du hasard, influencer le marché délibérément est difficile…
S’adapter. C’est la technique la plus commune. Celle qui a fait le succès de Microsoft, qui n’a jamais innové en rien, mais a toujours su rattraper le train de l’innovation, une fois parti. Pouvoir s’adapter demande de s’en donner les moyens. Par exemple que signifierait, pour une ville, s’adapter aux conséquences de l’effet de serre ? Probablement s’attendre à des changements climatiques exceptionnels (tempêtes, pluie torrentielle, neige exceptionnelle, sécheresse…) et disposer des moyens d’y faire face. C’est ce qu’ont su faire les villes d’Amérique du nord, qui vivent avec un climat changeant. S’adapter veut aussi dire s’entraîner. Une technique utile : la méthode des scénarios. L’idée est d’identifier les quelques scénarios d’avenir qui pourraient survenir. Par exemple, j’ai utilisé cette approche en cours de bulle Internet, les deux scénarios envisagés étaient bulle ou pas bulle ? Ensuite, on doit se demander que faire si le scénario se réalise. Puis on recherche parmi toutes ces solutions s’il n’y a pas un plan d’action « qui marche à tous les coups ». Le bénéfice principal des scénarios est inattendu : préparer, mentalement, l’équipe au changement.
Apprendre (ou stratégie de « l’option »). Il s’agit d’acquérir des compétences utiles « au cas où », en investissant au minimum.

Pour en savoir plus:

H. COURTNEY, J. KIRKLAND, P. VIGUERIE, Strategy under Uncertainty, Harvard Business Review, Novembre-Décembre 1997.
Robert B. CIALDINI, Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
Citation d’Alex Mandl: Lessons from Masters Acquirers, Harvard Business Review, mai – juin 2000.