De l’égalité des revenus

L’avenir du monde est-il à l’égalité des revenus ?

Governing the commons me pose une question. Elinor Ostrom observe qu’une bonne gestion des biens publics tend à faire que ceux qui y participent retirent du bien en proportion de ce qu’ils apportent à son entretien. Si l’entreprise est administrée comme un bien commun, cela signifie-t-il que les écarts actuels entre salaires sont condamnés à se comprimer massivement ?

Chaque homme doit recevoir un prix juste pour ses efforts

Adam Smith semblait pencher pour quelque chose de ressemblant. Pour lui chaque ressource, et le travail de l’homme en premier lieu, avait un « prix naturel » (plus exactement, peut être, un prix juste). Pour l’homme il dépendait notamment de ses compétences. Le marché tendait à établir naturellement ce prix, puisque celui qui n’était pas content du traitement qu’on lui réservait pouvait aller chercher ailleurs.

C’était utopique : le samouraï au chômage n’a rien de mieux à faire que se suicider (Hara-kiri), l’artiste en surnombre devient un « intermittent du spectacle »… On a observé que les Européens de l’Est partis en Angleterre reviennent chez eux dès qu’ils peuvent y obtenir un salaire qu’ils jugent correct. Or il est largement inférieur à celui reçu en Angleterre. Par un facteur 4 ou 5 ! Notre formation (Thorstein Veblen parlait de « trained incapacity »), les structures de la société (la langue que l’on parle, etc.), nos préférences (qui résultent de notre culture)… font mentir Adam Smith. Au moins à court terme.

Les bas salaires de l’entreprise performante sont élevés, les écarts se compriment

Je passe beaucoup de temps avec des entreprises qui ont trop tardé à changer. Généralement elles doivent gagner de l’ordre de 20% en productivité (produire autant avec 20% d’effectifs en moins), parfois 50%. Et elles ont quelques semaines pour trouver une solution convaincante. Mes observations :

Une fois la phase de résistance passée (« c’est impossible »), chacun « dénonce » son collègue : c’est lui l’inefficace. La critique donne de sérieuses pistes.
Puis on découvre que, telle que, l’organisation ne peut pas faire ce qu’on lui demande. Il faut la transformer. On fusionne des services. On combine des fonctions. Par exemple, une entreprise donne à ses veilleurs de nuit la supervision de ses réseaux (jusque-là réalisée par des prestataires) ; une autre utilise pour certains achats ses commerciaux (plus besoin d’acheteurs). On élimine au maximum le haut de la hiérarchie, très coûteuse (en faisant diriger deux usines proches par un seul management…). On y parvient en donnant aux opérationnels des tâches fonctionnelles : management, contrôle de gestion, qualité… Ceci est facilité par ce que le nombre de niveaux hiérarchiques est énormément réduit : le management voit le détail de l’organisation.

On aboutit finalement à des organisations à faible nombre de niveaux hiérarchiques, ayant des personnels très qualifiés, et relativement bien payés. Par exemple, un groupe étranger qu’une concurrence féroce a amené à ce modèle, voulait recruter des Bac+4 pour ses usines. Ça n’a pas marché, non à cause du salaire, mais parce que cette population ne pouvait accepter un travail d’ouvrier. La société a embauché des personnels peu formés, qu’à l’époque où je l’ai rencontrée, elle avait du mal à faire progresser.

Dans l’entreprise performante la répartition de revenus paraît juste

Une mission :

Une restructuration après l’euphorie de la bulle Internet. Elle semblait impossible. La transformation était tellement énorme (inconcevable avant que je la chiffre), que chacun a compris qu’il n’était plus question de défendre son intérêt personnel, qu’il n’y avait pas d’issue sans travail de groupe.
J’ai utilisé, pour guider le travail de la société, un business plan détaillé de l’organisation. Du coup chaque unité s’est trouvée sous le regard des autres.
À la fin de l’opération l’entreprise était méconnaissable. Surtout, ses « organes » paraissaient sous une pression uniforme. Il n’était pas possible de chiffrer les contributions individuelles pour connaître leur efficacité relative, mais il me semblait qu’il y avait quelque chose de « juste » ici. L’entreprise me faisait penser à une équipe de football. Mesurer quantitativement la contribution d’un joueur à son succès est illusoire, cependant l’équipe « sait » si un de ses joueurs est faible ou non, s’il donne tout ce qu’il a ou non. Je crois qu’il en est de même pour une entreprise efficace.

Quant aux revenus, je ne crois pas qu’il y ait de pression à la baisse, ou à l’égalisation : on s’assure simplement qu’il n’y a pas d’excès flagrant par rapport à ce qui se pratique ailleurs, ou, plus exactement, de déséquilibre entre les rémunérations des uns et des autres, par rapport aux prix du marché. Les revenus générés par l’entreprise sont répartis d’une manière qui paraît juste, eu égard à ce qui se pratique ailleurs.

Références :

GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
Les immigrés de l’est : A turning tide?, The Economist, 26 juin 2008.

Bill Gates au secours des pauvres

Bill Gates invente le « capitalisme créatif ». Il veut amener les grandes entreprises à consacrer une partie significative de leurs talents et de leurs revenus aux besoins des plus pauvres.

L’origine de l’idée.

Bill Gates est à la tête d’un fond caritatif colossal. Pourtant ça ne suffit pas pour guérir les misères de la terre. Le problème : le monde invente beaucoup de belles choses mais elles vont où il y a de l’argent. Or ce n’est pas forcément là que l’on en a le plus besoin (cf. les vaccins). Solution : les multinationales mondiales doivent concevoir une offre adaptée aux conditions économiques des pays pauvres. Comment les convaincre de s’intéresser aux besoins des pauvres ? Les gens veulent un sens à leur vie, les consommateurs aiment les causes nobles : les entreprises qui le suivront attireront les meilleurs employés, et feront de meilleures affaires que les autres, qui devront les imiter. Pour discuter du sujet, il a créé un blog où quelques économistes et le public débattent de l’idée. De cette discussion va être tiré un livre.

0 – Un problème mal posé ?

Bill Gates s’inscrit dans la culture philanthropique anglo-saxonne. Une culture qui veut que celui qui a réussi ait une responsabilité sociale. Distribuer la quasi intégralité de sa fortune est fréquent (ce fut le cas de Carnegie au début du siècle dernier). L’intuition de Bill Gates selon laquelle le capitalisme n’est pas que maximisation à court terme paraît juste : l’homme est un mouton de Panurge (ou « animal social »). Mais attaque-t-il le problème correctement ? Il ne le pose pas, il part d’une solution « le capitalisme créatif ». Il demande son avis à une petite communauté de personnes, qui se connaissent toutes, ont fait les mêmes études, appartiennent à la même culture. À l’époque où j’organisais des focus groups créatifs, mes panels étaient infiniment plus diversifiés que le sien. Et les problèmes que j’avais à résoudre étaient, comparativement, modestes. Ma contribution :

I – Suggestions pour le panel d’un prochain livre

Première idée : un peu de diversité.

Des disciplines scientifiques autres que l’économie. Par exemple des ethnologues, des sociologues, ou des historiens (au moins pour s’assurer que ce que l’on tente n’a pas échoué dans le passé).
Des cultures qui ne partagent pas le point de vue occidental (le Marxisme, par exemple, a énormément en commun avec les théories économiques les plus classiques).
Les ressortissants des communautés auxquelles s’intéresse Bill Gates, afin de connaître leur point de vue sur leurs besoins, et sur ce qu’ils aimeraient en termes d’aide.

Mais, sans attendre l ces gens, les notes précédentes de ce blog ont des choses à dire à Bill Gates :

II – Un problème bien posé est à moitié résolu

Faut-il qualifier les populations décrites par les ethnologues (ou les explorateurs) de « pauvres »? Elles semblent souvent plus heureuses que nous, avoir moins de problèmes, de « complexes » au sens psychanalytique du terme. La pauvreté des nations serait-elle une déchéance récente ? Cette déchéance serait-elle la disparition du lien social ? Sont-elles devenues individualistes, comme nous, mais sans avoir eu le temps de développer le cocon qui nous protège ?
La « Tragedy of the commons » (Governing the commons) explique peut-être cette dissolution. Nous avons imposé nos usages à des communautés qui en suivaient d’autres. Résultat : elles ont perdu les leurs sans comprendre les nôtres. Plus de règles, plus de communauté, sur-exploitation des ressources qui les faisaient vivre, misère. Donc, attention Bill Gates : les communautés pauvres doivent reconstituer leur « auto-organisation », toute intervention externe est potentiellement un danger (pas obligatoirement).
Herbert Simon observe que l’apprentissage de l’homme est souvent une répétition accélérée du chemin parcouru par l’histoire. Que peuvent tirer les pays pauvres de notre histoire ? Notre entrée dans le capitalisme s’est faite par étapes. Nous avons construit des infrastructures (notamment de transport), formé nos populations, construit des industries, à l’abri de barrières protectionnistes (ce qu’Adam Smith appelait « mercantilisme » voir aussi OMC et Responsabilité de la Presse). Puis, une fois sûrs que notre avantage était sans égal, nous avons commercé sans barrières. Les pays pauvres doivent probablement refaire ce chemin, au sprint.
Problème signalé par Norbert Elias : une organisation à l’occidental demande que les populations se reconnaissent dans une « nation », alors qu’elles sont fidèles à des « clans ».

Remarque : ces observations tendent à montrer que la Grameen Bank de Muhammad Yunus est bien pensée. Elle aide une communauté « pauvre » à assimiler les concepts du capitalisme à son rythme, et selon ses moyens, à construire ses règles de gestion à sa guise, à apprendre à s’auto-administrer (Governing the commons).

Pour terminer. Les belles idées ne sont rien si l’on ne sait pas les mettre en oeuvre (thème majeur de ce blog) :

III – Le succès est dans l’exécution

Ce que me dit mon expérience :

On n’impose pas à une population le changement, on part de son besoin perçu. On n’intervient que si elle en exprime le besoin, et on l’aide jusqu’à ce qu’elle s’estime satisfaite (Process consultation d’Edgar Schein).
A moins d’y être contraint, on n’attaque pas un changement de manière frontale. Mais par un « projet périphérique ». C’est ce que j’appelle la « technique du vaccin ». On part d’un petit problème à la fois préoccupant et représentatif du problème global (par exemple une petite communauté et une question bien délimitée – épidémie de malaria, manque d’eau, etc.). Une fois résolu, on sait attaquer le cas général (Nettoyer le Gange).

Je crois que pour Bill Gates le principal intérêt de procéder par vaccin serait de l’amener à comprendre la nature réelle du sujet à traiter. Il pourrait alors mettre en œuvre ses formidables talents pour convaincre le reste de la planète de faire ce qu’elle doit.

Quelques références :

SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996.
SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
Les étapes de développement du capitalisme, et l’importance du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d’économie politique, Gallimard, 1998.
Les complexes des sauvages : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001

Récession

Nos craintes de récession illustrent un principe important. Une société est guidée par des règles. De temps en temps, elles suscitent un cercle vicieux. Conduire le changement, c’est soit prendre ce cercle à l’envers, soit compléter nos règles directrices.

Il est fréquent, en Allemagne, que lorsque les résultats d’une entreprise sont mauvais, son personnel, cadres supérieurs en tête, acceptent une diminution de salaire. Pas de licenciement. Il semblerait aussi que la Russie (Changement en Russie) ait survécu à la crise des années 90 (PIB divisé par 2) par le troc et la solidarité, les entreprises ayant conservé leur rôle social soviétique. Les communautés dites « primitives » sont bâties sur le principe de la solidarité : elles absorbent les chocs en bloc.

En termes de conduite du changement voici quelque chose de fondamental :

Le comportement des membres de toute communauté humaine est guidé par des règles. Elles sont principalement implicites, inconscientes. Généralement, elles sont efficaces. Mais les événements peuvent les prendre en défaut. D’où cercle vicieux parfois fatal.

Première technique de conduite du changement : transformer un cercle vicieux en cercle vertueux

Tocqueville : « Chaque gouvernement porte en lui-même un vice naturel qui semble attaché au principe naturel de sa vie ; le génie du législateur consiste à bien le discerner ». Le génie du législateur c’est de prendre le cercle vicieux à contre. Keynes : relancer la croissance par la dépense de l’État. Le Brain trust de Roosevelt : organiser des ententes entre oligopoles dominant l’économie ; leur demander d’augmenter leurs prix en échange de l’embauche de personnels.

Mais, dans certains cas, ce n’est pas possible : les règles existantes ne permettent pas la survie. Il faut les compléter. Coup d’œil aux nôtres :

Seconde technique : faire évoluer la culture du groupe

La parole est à Adam Smith. Pour lui Richesse des nations égale biens matériels qu’elles produisent. Progrès ? Produire de plus en plus. En 1776, il avait déjà formulé notre conception du monde (PIB et croissance). Or, elle ne va pas de soi.

D’ordinaire, nous pensons que notre richesse est notre possession pas notre production. C’est pour cela que l’économie se comporte étrangement. La destruction lui fait du bien : reconstruire, c’est produire. Elle est peu attachée au « capital », même s’il est productif.
Ce qui n’a pas été touché par l’homme n’a pas de « valeur ». Une étendue de terre ne vaut rien, jusqu’à ce qu’elle soit transformée en dépôt d’ordures.
Le « capital social », l’ensemble du savoir-faire accumulé par une communauté, ne vaut rien. Toutes les cultures qui ne sont pas assez résistantes sont mises à sac, pour en extirper quelques biens (l’or du Pérou ou les esclaves d’Afrique). Celles qui survivent ne sont plus que l’ombre d’elles-mêmes (la Chine).

Personne n’est épargné. Eamonn Fingleton a montré que l’industrie ne fait que développer son avantage concurrentiel (lié à ce capital social). Bien gérée, elle est quasiment indestructible. L’économie américaine ne l’a pas compris et l’a sacrifiée aux services, qui ne présentent pas de telle barrière à l’entrée. On est au cœur du débat sur la durabilité. La terre n’est pas gérée comme un « bien commun », dont la capacité est limitée ; dont on ne tire pas plus qu’il ne peut donner ; et que l’on entretient. Nous pensons la ressource illimitée. Ou, comme le disaient les philosophes anglais du 18ème siècle (Droit naturel et histoire), que l’homme est à l’image de Dieu : il crée du néant.

Si l’on voulait faire évoluer les règles qui nous guident, comment s’y prendre ?

Impossible de les éliminer purement et simplement, elles sont dépendantes les unes des autres, et imbriquées dans notre comportement collectif. Les détruire, c’est nous tuer.

Rester dans leur logique. C’est ainsi que l’on a commencé à donner une « valeur » à ce qui n’en avait pas auparavant (cf. les échanges de « droits à polluer »). Il n’est pas inimaginable de faire cohabiter une croissance échevelée et l’entretien d’un capital partagé.

Nécessaire consensus global. Ce consensus est possible parce que l’humanité, comme l’entreprise, présente des mécanismes qui permettent à la fois la modification des codes de lois globaux, et la diffusion des nouvelles lois (c’est ce que j’appelle « ordinateur social »).

Sur ces sujets :

GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
Capital social et bien commun : Governing the commons.
Brain trust et crise des années 30 : GALBRAITH, John Kenneth, L’économie en perspective, Seuil, 1989.
Une double remarque : 1) une théorie de Richard Dawkins : les règles d’Adam Smith avaient un avantage compétitif sur les règles qui leur préexistaient, elles les ont balayées (DAWKINS, Richard, The Selfish Gene, Oxford University Press, 2006) ? 2) illustration de la théorie selon laquelle la marche du monde ne va pas systématiquement vers une complexité croissante (la richesse culturelle a été remplacée par quelques biens matériels à faible QI) ? (Les changements du vivant.)

OMC et Responsabilité de la Presse

30 et 31 juillet. Je vois passer deux articles d’Eric Izraelewicz, directeur de la rédaction de La Tribune. Très alarmistes. Le jugement dernier est au coin de la rue. 1) Contrairement aux dires du gouvernement, la France n’échappera pas à la récession, car les économies mondiales sont interdépendantes ; 2) l’échec des négociations de l’OMC annonce la victoire du protectionnisme, qui en d’autres temps a déclenché la crise d’avant guerre (et la guerre).

J’ai dit ailleurs que ce qui cause une crise, c’est l’aléa moral (Crises et risque), le fait que les rats quittent le navire. La Tribune donnerait-elle le signal du départ ?

Et les gouvernements internationaux donnent-ils le sentiment qu’ils vont lui emboîter le pas ? Qui se préoccupait des négociations de l’OMC jusque-là ? Qui en connaissait, même, l’existence ? Et si cet échec était sain ? On sait depuis longtemps que le commerce ne profite à une nation qu’une fois que son industrie est suffisamment solide pour résister à la concurrence. Sinon, elle est rapidement balayée. Que reste-t-il alors du pays ? Toutes les grandes nations commerçantes ne le sont devenues qu’après une phase protectionniste (qu’Adam Smith appelait « mercantiliste« ). L’échec de l’OMC pourrait venir de là. Il est donc probable qu’il n’est pas définitif. D’ailleurs, pouvions-nous prendre le risque qu’un mauvais accord accule à la crise certaines nations ? Qu’avons nous gagné des réformes expéditives de ces dernières décennies (Consensus de Washington) ?

Quant à la Presse, si elle a la liberté de dire ce qu’elle veut, elle a aussi la responsabilité de ne pas déclencher une crise. Ne ferait-elle pas bien de nous fournir, outre son opinion, les éléments qui nous permettent de nous faire la nôtre ?

Références :

Le blog de The Economist développe des arguments en faveur du mercantilisme et de l’OMC : http://www.economist.com/blogs/freeexchange/2008/07/not_a_complete_failure.cfm
Un des premiers théoriciens du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d’économie politique, Gallimard, 1998.
Adam Smith : GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.

Pour un salarié adaptable ?

Voici ce que je trouve par hasard sur un blog :

Pourquoi est-il plus facile de prendre de nouveaux employés que de gérer le changement avec les employés actuels ?
Quand une entreprise veut mettre en place de gros changements et changer de direction, elle passe souvent par une grosse phase de réorganisation : le management valse, certains employés sont licenciés, d’autres sont mis à d’autres postes…mais pourquoi tout cela?
Pour certains, intégrer de nouveaux processus est difficile. Ils ont toujours dans la tête les anciens fonctionnements et n’arrivent pas à s’en défaire. Je me pose cependant la question du pourquoi ? Quand on change d’entreprise, on doit faire face à de nouveaux modes de fonctionnement et on s’y adapte très bien alors pourquoi quand ça change dans l’entreprise dans laquelle on est, cela devient toujours plus dur pour la majorité ? Parce que à tort on croit que ce qui existe est de l’acquis et que résister au changement représente pour certains une manière de détenir le pouvoir. En effet, ils sont forts parce qu’ils « savent » mais seront-ils toujours aussi forts quand tout le monde sera au même niveau ? Sûrement que non. Ces derniers vont donc résister, vont s’adapter moins vite et vont freiner les projets.
Mais en est-il de même pour tous ? Certains au contraire, moins réfractaires au changement peuvent permettre à l’entreprise de mettre en place des processus plus efficaces sur les bases des erreurs et des réussites du passé.
La vraie intelligence est celle de l’adaptabilité. Les entreprises qui réussissent sont celles qui parviennent à s’adapter, et bien il est de même des individus. Ceux qui réussissent sont ceux qui savent négocier les virages, ceux qui intègrent rapidement les changements, qu’ils soient internes ou externes.

N’est-il pas évident que le salarié doit être adaptable ?

Pour Adam Smith, la Richesse des nations, c’est la division des tâches, la spécialisation. Une entreprise de spécialistes est bien plus efficace qu’une entreprise d’interchangeables – adaptables. Et il en est de même pour n’importe quelle équipe sportive.

Oui, mais comment faire bouger des spécialistes figés ? Lisez mes livres ! Ou regardez autour de vous. Le monde n’arrête pas de changer. Faut-il être « adaptable » pour y devenir centenaire ? Non. C’est l’organisation de la société qui absorbe la complexité du changement, et qui nous le traduit en un changement qui convienne à notre capacité d’adaptation. Ce faisant elle nous permet une spécialisation accrue. Einstein peut découvrir la relativité sans avoir à se préoccuper des exigences de l’économie.

Notre comportement est piloté par des règles visibles (les lois) ou invisibles (la politesse). Les modifier permet de le transformer sans douleur.

Une anecdote que raconte un de mes livres. Mission auprès d’une caisse de retraite, il y a longtemps. Consternation : on découvre qu’elle distribue beaucoup trop d’argent aux retraités. Cause ? Manque de formation de ses personnels, qui se font prendre au piège d’une législation compliquée. Comment les former, en urgence ? L’idée que nous avons trouvée, mes clients et moi : 2% des dossiers sont responsables de la majorité des erreurs. Le système d’information de la caisse peut identifier et indiquer (graphisme spécial) les dossiers à risque. Alors, il est demandé aux techniciens de l’entreprise soit de prendre le temps de la réflexion (vu le petit nombre de dossiers, l’impact est mineur), soit, le cas échéant, d’appeler l’expert de la société. Problème résolu à coût nul. L’entreprise a maintenant le temps de former ses équipes.

Nouvel exemple d’effet de levier.

French connection

The French connection, The Economist, 3 juillet 2008.The Economist, très sérieux hebdomadaire d’économie, est une lecture quasi obligée de l’étudiant de MBA. Voici comment il annonce la présidence française de l’Europe :

Un Sarkozy roublard sort de la bannière européenne en brandissant un drapeau français.
La France, rétrograde et sans éducation, dont les votants ont des comportements stupides (ils refusent les lois du marché), va chercher à utiliser son nouveau pouvoir pour défendre son intérêt. Et ce au mépris du plus simple bon sens, d’ailleurs partagé par l’ensemble de l’Europe. Parmi ces dossiers : l’adhésion de la Turquie à l’Union européenne, la gestion de l’effet de serre (la France ayant une position « protectionniste »), la BCE, les intérêts de quelques groupes tels que les transporteurs routiers ou les pêcheurs d’anchois.
Conclusion : l’échec est assuré. Sarkozy le sait. Il gesticule pour son électorat.

Ce qu’il y a de surprenant ici :

Adam Smith explique que la poursuite de l’intérêt personnel est ce qui fait le bonheur général, et que The Economist se dit le descendant d’Adam Smith. Pourquoi nous en veut-il de faire ce qu’il préconise ?
Quant à la gestion de l’effet de serre, les « bons » sont l’Angleterre et les pays nordiques, appelés « libéraux ». Or, il n’y a rien de moins libéral qu’un pays nordique. Hayek affirmait même que leur socialisme nous montrait la « route vers la servitude » !
Il y a encore quelques années The Economist expliquait que l’effet de serre était une invention de quelques écologistes anticapitalistes.
Quant à la BCE, elle est bien seule à combattre l’inflation : la banque d’Angleterre préfère s’intéresser au sauvetage à court terme de l’économie nationale (BCE à contre courant).
Enfin, quand le votant irlandais dit non à la constitution européenne, The Economist parle de démocratie, quand le votant français doute des bénéfices du marché, c’est un imbécile irresponsable.

Leçon de conduite du changement :

Ce que l’Angleterre a compris depuis un millénaire, au moins, c’est que le meilleur moyen de faire réussir son intérêt propre est d’utiliser les lois qui gouvernent la société.
La France, au contraire, sûre de son bon droit, a toujours voulu passer en force. Elle a rarement obtenu ce qu’elle voulait et y a gagné une image d’arrogance insupportable et même de manque total d’éducation. L’Angleterre a noirci cette image – moyen élégant de discréditer les très dangereuses valeurs universelles que promeut notre pays et de lui faire payer l’humiliation que lui a fait subir une France arbitre du raffinement.

Références :

HAYEK (von) Friedrich A., The Road to Serfdom, University of Chicago Press, 1994.
The litany and the heretic, The Economist, 2 février 2002.

Droit naturel et histoire

STRAUSS, Léo, Droit naturel et histoire, Flammarion, 1986. Croire qu’il existe un « droit naturel », c’est croire qu’il existe des règles éternelles qui doivent guider nos décisions. C’est une idée qui a marqué l’antiquité et les Lumières. L’époque contemporaine, par contre, penche pour le « relativisme » : pourquoi certaines valeurs seraient-elles meilleures que d’autres ? Mais alors, comment prendre une décision ? Leo Strauss analyse l’évolution du concept, chez ses promoteurs.

Quelques réflexions venant de la rencontre entre ce livre et mon expérience :

Tout d’abord, le droit naturel n’est pas nécessairement prescriptif, ce n’est pas un programme qu’il faut suivre pour faire le bien, c’est plutôt « une hiérarchie universellement valable de fins » qu’il faut chercher à atteindre (Platon / Aristote).
Le deuxième grand moment du droit naturel sont les Lumières. En France comme en Angleterre, on interprète les préjugés de son groupe social comme des lois universelles. Un basculement se produit. D’un seul coup, l’individu a tous les droits. « Droits de l’homme » doit s’entendre en opposition à « devoirs ». L’homme n’a pas de devoirs, il est totalement indépendant de la nature. L’univers est là pour être exploité, sans arrière pensée (Hobbes).
L’ethnologue Malinowski montre que les « sauvages » qu’il étudie bâtissent des mythes pour justifier leur édifice social. De même Locke construit-il un montage d’une grande complexité pour justifier les droits de propriété des possédants de son époque.
Une idée semble faire l’unanimité dans la société anglaise d’alors, elle est au cœur des travaux d’Adam Smith, fondateur de la science économique : ce qui fait le bonheur universel c’est la poursuite de son intérêt égoïste par l’individu.
Burke, qui partage beaucoup de ces points de vue, s’élève contre l’usage radical qu’a fait la révolution française des conclusions tirées par les penseurs français de l’analyse du droit naturel. La théorie est dangereuse, le comportement de l’homme doit être guidé par des usages construits par la prudence des siècles.
En dehors de cette dernière prudence, ces idées sont au cœur de l’économie moderne, des sciences du management, de la gestion des entreprises et des nations. Tocqueville disait que les principes qui organisent les sociétés ont leurs vices et que gouverner consistait à les éviter. Bien des problèmes que nous rencontrons aujourd’hui sont liés aux « vices » de la pensée qui fonde notre monde. En voir les origines permet de mieux les comprendre.

Références :

MALINOWSKI, Bronislaw, Magic, Science and Religion and Other Essays, Waveland Pr Inc, 1992.
TOCQUEVILLE (de), Alexis, De la démocratie en Amérique, Flammarion, 1999.

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :

IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum… Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c’est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.