Management conjoint de la technologie et de la personne

La technologie est omniprésente et veut éliminer l’employé, dit-on. L’employé revendique l’épanouissement personnel et la responsabilité. Avec un tel sujet de société, un Américain aurait vendu des millions de livres !

Ecrit par des universitaires pour des universitaires ? On y trouve même des diagrammes dignes d’un ouvrage de physique. Mais ce livre contient quelques révélations :

L’organisation que construit un dirigeant reflète l’image inconsciente qu’il a de l’être humain. Voilà qui devrait en faire réfléchir plus d’un.
C’est le groupe, pas l’individu, qui a du génie. Cela n’a rien d’évident. Ce groupe n’est pas dirigé par des règles, mais par un but à atteindre. Il s’auto organise pour réussir. Si une équipe se met à fonctionner comme une entreprise, elle doit être formée pour cela. (Et elle doit être « dé formée », puisqu’elle avait été conditionnée pour exécuter ?) Il pourrait y avoir un rôle « d’animateur » ou de « leader », peut-être l’équivalent de l’entraîneur de l’équipe sportive ? Il agit sur les conditions qui font réussir l’équipe.

Et la solution du dilemme ? C’est « l’organisation ». Ce sont les principes d’organisation du groupe, ce que l’on appelle une « constitution » pour un Etat ?, qui permettent d’éviter le choc entre personne et technologie. Et cette organisation, comme dit plus haut, résulte de la « vision » du dirigeant.

Les auteurs penchent pour une organisation qui laisse de l’autonomie au groupe. Qu’a-t-on à y gagner ? On voit que ce type d’organisation fait disparaître les frais de structure, les « improductifs », la fameuse « bureaucratie » qui semble croître à mesure que l’on veut l’éliminer. Dans ce type d’organisation, il n’y a plus d’exécutants, mais des entrepreneurs. Et l’entreprise se débarrasse du carcan de règles et de procédures qui l’handicapent. Mais cela ne semble pas préoccuper les auteurs. « Aime et fais ce que tu veux » pensent-ils peut-être.

Organisation déséquilibrée

Entretien avec le professeur Jean-Pierre Schmitt, spécialiste d’organisation des entreprises.

Opinion surprenante : le Français est un intellectuel, du coup, le dirigeant d’entreprise souffre d’un biais technique. L’équilibre technique / organisation n’est pas optimal.

Ce qui signifie que l’entreprise a un potentiel ignoré, et qu’on peut le réaliser avec des conditions de travail bien plus stimulantes pour l’intelligence humaine (au fond, le noeud du problème est là), mais aussi avec moins de moyens…

Interview.

Le dysfonctionnement bureaucratique français

Michel Crozier montre que la France est un système bureaucratique dysfonctionnel (Le phénomène bureaucratique). Il semble aussi croire que tout système bureaucratique est dysfonctionnel par nature.

Jean-Pierre Schmitt, dont je parle dans un précédent billet, a peut-être identifié une erreur dans ce raisonnement. Le système bureaucratique français est dysfonctionnel parce qu’il est construit par des théoriciens, qui n’ont aucune connaissance des réalités de la vie. Notre pays continue à obéir à la logique de la monarchie. D’autres modèles bureaucratiques, fondés sur la réalité concrète, peuvent être efficaces. Jean-Pierre Schmitt pense que c’est le cas du modèle allemand, en particulier.

Question importante en ces temps difficiles…

Et si l’entreprise française était dysfonctionnelle par construction ?

Un exemple d’un exercice que je demande à mes élèves. C’est l’exercice du paradoxe : repérer un comportement bizarre ; l’expliquer par une logique qui n’est pas la nôtre. Un truc ? Commencer par une explication négative (idiotie), puis passer à une explication positive (dans les mêmes conditions, j’aurais fait pareil).

Que donne l’exercice ? Lorsqu’il est appliqué à l’entreprise, il la montre ridicule. Par exemple, pourquoi, pour ne pas perdre leurs congés, les contrôleurs de gestion de telle société sont contraints à les prendre en mai ?!

Voici deux explications proposées par moi. L’une positive, l’autre négative.

Explication positive. Conséquence de « l’organisation » sociale. L’activité collective est organisée par des règles. Et ces règles ont des exceptions. Mais, c’est un moindre mal. C’est ainsi que nous avons inventé le feu rouge. Le feu rouge est une bonne idée, mais, de temps à autres, il nous force à nous arrêter alors qu’il n’y a pas un chat dans la rue. Idem pour les entreprises et leur organisation.
Explication négative. Elle vient du professeur d’organisation Jean-Pierre Schmitt. Selon lui, l’entreprise française est conçue « par des ingénieurs (non formés à l’organisation) ». Il entend par là des théoriciens ne connaissant rien à la réalité. Résultat ? Une organisation du travail théorique, inadaptée, pas conçue pour l’aléa, insensible à l’évolution de son environnement concurrentiel. Ce handicap monstrueux doit être compensé par l’exploit permanent des opérationnels (le fameux « mode pompier »). C’est un miracle non durable. En particulier parce que l’entreprise est quasiment incapable de changer (au mieux douleur, coût et improvisation) ou de croître.

Cette explication est aussi celle de Platon. Il disait que nous devions organiser la société selon des principes abstraits, que nous trouverions dans notre tête. Hannah Arendt pensait qu’il avait tiré cette idée de l’expérience de l’artisan, qui est guidé par l’idée de l’objet qu’il veut fabriquer. Certes, mais elle résulte d’une vie de pratique. Et s’il fallait que nos ingénieurs commencent par connaître la réalité avant d’avoir des idées ? (Est-ce ce que Hannah Arendt entend par vita activa ?)

Changer le monde pour les nuls

Et si la clé du changement du monde était une forme de fondamentalisme ? Cette idée m’est venue d’une conversation avec le professeur Jean-Pierre Schmitt.

Il travaille à un livre sur sa science, l’organisation des entreprises. Son premier objectif est d’en rappeler les fondements. Car ils sont totalement oubliés.
Cela m’a rappelé une sorte de constante de ma vie professionnelle. Depuis ses débuts je suis un cycle immuable. J’entre dans une organisation. J’ai quasi instantanément une idée d’où elle devrait aller. Mais, rien ne va. A force d’efforts, le groupe humain s’organise. Arrivé à un certain degré d’organisation, phénomène curieux, il se met à penser. Je suis devenu inutile.

Il me semble que les Chinois et les Égyptiens anciens avaient observé ce même phénomène. Un sujet favori de lamentation. Les phases de désagrégations sociales se caractérisent par ce que plus personne n’est à sa place. Il me semble aussi que nous avons vécu un tel épisode. 68 et le libéralisme ont voulu l’épanouissement de l’homme. Conséquence imprévue, mais logique : l’ambition personnelle a dominé le monde. D’où un résultat oligarchique. On occupe une fonction sociale en fonction de sa capacité à la saisir et non à la tenir.

Et s’il fallait rebâtir notre société en repartant de ses idées originales ? Une fois en état de marche, elle saura peut-être ou aller, sans qu’on ait besoin de le lui dire ?

Économie manquante

Discussion avec Jean-Pierre Schmitt : pourquoi autant de chômage ?

Et si la réponse était que les forces créatrices de la nation ont été emmenées loin des contingences de l’économie réelle et se sont égarées dans un rêve non durable, à la fois financier, mais aussi immobilier et industriel (surcapacité). Bref des secteurs économiques se sont trop développés et ont empêché d’autres plus utiles de naître et de créer des emplois ?
Mais ce raisonnement américain est-il juste pour la France ? Une étude dont je parle ailleurs explique notre chômage endémique bien plus simplement. L’État d’après guerre a construit des conglomérats dont une partie subventionnait l’autre. Dans les années 80 les hauts fonctionnaires qui les administraient, incapables de développer les activités en perte – car pas formés pour cela, s’en sont débarrassés.
Pas totalement satisfaisant. Les Allemands, qui semblent avoir eu de meilleurs managers que les nôtres, ont défendu leurs conglomérats. Mais ils ont néanmoins un niveau de chômage comparable au nôtre. Une autre solution est chez Eamon Fingleton : la disparition de l’industrie. Le tertiaire crée le chômage, parce qu’il demande un haut niveau de qualification accessible à peu. En outre, il ne construit pas de solides avantages concurrentiels. L’industrie, elle, permet de conserver des emplois peu qualifiés. Or, l’industrie a fondu en Occident, y compris, semble-t-il, en Allemagne, qui aurait délocalisé à l’est.
Autre analyse : notre économie, comme l’Amérique mais de façon moins marquée, est excessivement tirée par la demande de notre propre marché. Peut-être faudrait-il l’orienter plus vers les besoins de nos entreprises (gains de productivité) et des pays émergents, marchés excédentaires ?

À creuser.

Dominique Delmas et Jean-Pierre Schmitt

Dernier enregistrement de Trouble Shooter :

Dominique Delmas, du cabinet EQUAD, a parlé de la question du risque. Plus exactement du sinistre. J’ai appris que, selon la façon qu’une organisation a de traiter un sinistre, son coût peuvent varier de 1 à 100 voire même beaucoup plus. Ce qui cause le risque, est, de manière inattendue, un problème de logique humaine. Celui qui gère le sinistre est dans une logique dangereuse. Par exemple il peut être dans une logique technique, de réparation du sinistre, alors que le plaignant est dans une logique procédurière : du coup le technicien donne des informations qui servent à prouver sa faute. Un second exemple montrait une agence qui voulait conserver un client à n’importe quel prix, alors que ce n’était pas dans l’intérêt de l’entreprise. Dominique Delmas aide les entreprises à créer une culture de gestion des risques en utilisant une méthode qui ressemble beaucoup à celle dont parlent mes livres : il se sert des sinistres comme exercices de formation. Quand une unité rencontre un sinistre, lui et ses équipes travaillent avec elle à sa résolution. Ils servent aussi de système de communication entre elle et les services du groupe. À la fin de l’exercice, l’unité sait non seulement traiter ce type de problème, mais, surtout, le faire du point de vue de l’intérêt commun. De proche en proche, il « recode » la culture de l’organisation. C’est un exemple de ce qu’Henri Bouquin appelle la construction d’un système de contrôle de gestion informel, le contrôle par la culture.

Jean-Pierre Schmitt, professeur honoraire d’organisation au CNAM, lui, modélise des organisations. En quelques semaines il est capable de représenter les processus de fonctionnement d’une organisation complexe (dans son exemple la maintenance des sous-marins nucléaires) sur un seul transparent. En termes de conduite du changement c’est remarquable : son schéma partant de la réalité de la réalisation du métier de l’entreprise, il peut voir les changements qui sont ou non réalisables, et d’en proposer qui se font immédiatement, parce qu’ils sont « évidents ». Effet de levier bluffant !

Piscine fermée

Cette année, comme l’année dernière, la vidange de la piscine Keller a rencontré un imprévu. Malédiction ? Ou pays de désorganisés ?

Quelque chose m’a surpris dans les travaux de Jean-Pierre Schmitt (ex titulaire de la chaire d’organisation du CNAM) : il a « cartographié » les organisations de pas mal d’entreprises françaises de métiers très divers ; ce qui en sort est qu’elles sont formées de cellules indépendantes les unes des autres, non coordonnées. En fait, elles se coordonnent vraisemblablement à l’usage. Autrement dit, non seulement il n’y a pas de planification (au mieux on planifie quelques travaux majeurs), mais le management n’a pas de moyen (sinon la menace) d’agir sur la performance de l’ensemble.

Est-ce le problème qui se pose à la piscine Keller ?

Cette réflexion m’a finalement amené à Gustave Eiffel. On croit qu’il doit sa fortune à l’innovation. Eh bien non. Sa force était une organisation extraordinairement méthodique, qui faisait que tout se passait comme prévu et que les pièces de ses ouvrages s’ajustaient au millimètre, sans besoin de retouche. Ses travaux allaient vite, et se finissaient comme prévu. Mais Eiffel était d’origine allemande…

Compléments :

MARREY, Bernard, Gustave Eiffel, ingénieur-constructeur, Pour la science N° 56, juin 1982.

Il en faudrait peu pour rendre l’entreprise vivable ?

Jeudi soir, jour de grève, le professeur Schmitt et moi animions une conférence sur la France, l’économie et le changement.

Les participants étaient des dirigeants, des cadres supérieurs, et des consultants. Tout ce monde a parlé de son expérience (douloureuse) du changement, et du management.

J’ai retiré du débat que les managers ont une fausse idée de leur rôle et de leur attitude, qui rend irrespirable l’atmosphère de l’entreprise, et, en plus, les empêche de réussir. Il en faudrait très peu pour transformer la situation.

Et alors, l’entreprise serait non seulement agréable à vivre, mais aussi vraiment efficace : accord général sur le fait que le Français est très attaché à son entreprise et vriament très performant, quand il ne doute pas de ses compétences.

Le compte rendu de la conférence : France, économie et changement.

Pourquoi le changement peut tuer

Jean-Pierre est professeur honoraire d’organisation au CNAM (entre autres). Je lui ai parlé de ma note Le changement peut tuer, la dénaturation du Toyota Production System. Il a connu un phénomène semblable.

Il a beaucoup travaillé sur la technologie de groupe. Elle semblait promise à un bel avenir : elle résout un problème complexe (la fabrication de composants pour petite et moyenne série), et elle apporte des gains de productivité difficilement imaginables. Il y a eu suffisamment d’exemples de réussite pour s’en convaincre. Pourquoi nos entreprises n’en profitent-elles pas ? Parce que celles qui ont utilisé la technologie de groupe ont voulu s’en servir pour réduire leurs effectifs. Or, elle demandait de créer des « équipes autonomes » dont l’initiative était essentielle pour s’adapter à des flux de production hautement variables.

Je tente une explication pour cet échec. L’hypothèse Crozier – Tocqueville.

Chaque Français est dans une cellule indépendante, qu’il administre selon son « bon plaisir ». L’autre, ne suivant pas sa logique, est un ennemi. N’avons-nous pas envie de détruire ceux qui ne pensent pas comme nous ? Même les meilleurs d’entre-nous, ceux qui défendent les déshérités, les sans-papiers… ne rêvent-ils pas, au fond, de liquider ceux qui leur font obstacle ?
Or, notre vie en cellule ne nous prépare pas à diriger nos semblables. Lorsque nous voulons leur faire faire quelque chose de neuf, ça échoue. Résistance au changement ! Si seulement nous pouvions les remplacer, par des machines ou des étrangers…
En général, ça ne prête pas à conséquence, parce que la France est faite d’influences qui s’opposent. Nous sommes impuissants. Mais il arrive qu’un individu soit sans défense. Alors il est écrasé. C’est de plus en plus le cas du salarié. Et aussi celui du dirigeant, s’il tombe sous le coup de la loi, qui le présume coupable.

Il y a quelque chose d’irrationnel dans notre caractère. Quelque chose qui effraie l’étranger. Un exemple en est l’Inquisition : elle touchait peu de gens, mais l’individu qui tombait dans ses griffes n’avait aucune chance de s’en tirer. Une sorte de crise de folie qui frappe au hasard, et détruit ce qu’elle touche. Une crise de folie dont les auteurs sont parfois, c’était le cas de l’Inquisition, des gens intelligents qui oeuvrent pour le bonheur collectif.

Références :

Sur le sentiment d’effroi qu’inspire l’Inquisition : LEVY, Leonard Williams, The Palladium of Justice: Origins of Trial by Jury, Ivan R. Dee Publisher, 2000. Une étude de l’histoire du système de jugement américain.
Sur l’homme d’affaire et le droit français qui le présume coupable : MIELLET, Dominique, RICHARD, Bertrand, Dirigeant de société : un métier à risques, Editions d’Organisation, 1995.
Sur le bon plaisir : Portrait du Français en privilégié, Le bon plaisir de Michel Crozier.