Mais, après tout, peut-être existe-t-il des dirigeants qui sont prêts à faire les choses correctement ? Ce billet leur est destiné. Mon expérience rejoint, en fait, ce que l’on lit dans les livres de management. Ce qui ne s’y trouve pas, c’est à quel point l’art est difficile !

La première étape du changement est le « projet d’entreprise » des livres de management. Il s’agit de trouver un cap à long terme pour l’entreprise, quelque chose qui va la « transporter ».

La technique à adopter, curieusement, est relativement simple. Et elle m’a fourni mes plus mémorables missions de conseil.

Il  s’agit en premier de cerner l’identité de l’entreprise. Ce qu’elle est. Cela se fait en analysant son histoire et ses actes. Ce qu’elle réussit et ce qu’elle rate. Puis on fait de la prospective. Comment évolue le (son) monde ? Et, alors, on se demande ce que l’entreprise a « envie » de faire. En quoi, elle peut changer l’Histoire. Et surtout en quoi elle est la seule à pouvoir réussir. Ce genre d’exercice provoque un enthousiasme extraordinaire. Sorte de nuit du 4 août.

C’est alors que les choses se compliquent. Parce que, pour mener à terme ces envies, il va falloir suivre un cap qui ne peut que faire rencontrer des icebergs. L’entreprise doit prendre des engagements, décréter une sorte de ligne de conduite, des règles du jeu auxquelles elle ne peut pas déroger, et s’y tenir ferme. En effet, tout fléchissement, tout arrangement avec la rigueur, produit une démotivation immédiate et irrémédiable. C’est une trahison. Très peu d’entreprises sont capables de cette fermeté.

Arrivé à ce point, on constate que l’entreprise connaît une forme de dépression. Elle rate tout parce qu’elle croit qu’elle est condamnée à tout rater. D’ailleurs elle vous démontre mathématiquement, par le menu, qu’elle est maudite. Le sort lui est hostile. L’Etat, son dirigeant, ses employés, ses clients… sont grossièrement incompétents, et malfaisants. Il faut donc la recoder. Lui rendre l’optimisme. Lui montrer qu’elle a en elle l’étoffe des héros. Pour cela, il faut concevoir un premier changement qui réussisse. Il y a des techniques pour cela. C’est généralement un petit projet à fort contenu symbolique. Il doit montrer deux choses 1) que l’on peut réussir ; 2) comment s’y prendre pour réussir (par exemple en équipe, alors que le chacun pour soi régnait en maître). Alors, la nouvelle du succès se répand comme une traînée de poudre. D’un coup, tout le monde a envie de faire sauter ce qui lui pourrit la vie. Autre grand moment d’une carrière de consultant !

Les changements qui viennent ensuite sont beaucoup plus faciles que le premier. Le risque est grand de s’endormir sur ses lauriers. Comment ne pas se faire piéger ? La question qui se pose alors est celle de l’amélioration continue.

J’ai constaté aussi que le succès suscitait l’envie de tenter, l’amour de la nouveauté. Et qu’ils peuvent être cultivés. Par exemple en mobilisant régulièrement l’entreprise dans des débats portant sur des sujets modestes mais stratégiques. Ce type de processus produit une extraordinaire créativité. En effet, le Français est, par nature, un homme d’idées. Et il est terriblement content de sortir du rôle d’exécution que lui donne l’entreprise pour pouvoir les exprimer.

Mais ce n’est pas le fin mot de l’histoire. Cela fait très longtemps que je réfléchis à la question, et j’en suis arrivé à croire que la véritable assurance sur la vie d’une entreprise est « l’in quiétude ». Il ne s’agit pas d’être pathologiquement stressé. « L’in quiétude » est, simplement, ne pas dormir sur ses deux oreilles. Peut-on décider d’être « in quiet » ? Non. Ça ne s’apprend pas me semble-t-il. Mais il existe des gens qui le sont naturellement, et à juste titre. Il faut se les associer.