Étiquette : optimisme

Triangle de Karpman

Si vous fréquentez les coachs, vous entendrez parler du triangle de Karpman. A ses sommets : victime, persécuteur et sauveur. Le coach ordinaire l’utilise pour prouver à la « victime « qu’elle est coupable. Soit qu’elle a bien cherché ce qui lui est arrivé, soit qu’elle peut aisément changer de rôle, donc devenir persécuteur. Idem pour le sauveur. 
Comme souvent, ce que l’on dit ne reflète que nos préjugés ? Ici : l’homme est mauvais ?
Mais, au fait, qui a démontré que le dit triangle était une loi de la nature ? A-t-on vérifié qui était ce fameux Karpman ? Pourquoi lui fait-on une confiance aveugle, alors qu’il existe bien des scientifiques sérieux dont on se méfie ? D’ailleurs, existe-t-il des lois de la nature ? Serions-nous déterminés ? Pensez-vous que cela ait un sens de définir un homme par un mot : « victime », « sauveur » ou autre ?
Curieusement, le coach n’a pas entendu parler de Martin Seligman. Celui-ci constate que si vous connaissez des échecs à répétition, ce que le coach traduit en « victime », c’est parce que votre modélisation inconsciente du monde vous donne de mauvais conseils. Votre comportement n’est plus adapté au monde qui vous entoure. Vous n’êtes pas « victime » mais « dépressif ». Si vous parvenez à faire évoluer correctement cette modélisation interne, vous vous remettrez à obtenir ce que vous voulez. Vous deviendrez « optimiste ». 
Pour ma part, il me semble qu’il y a des gens qui ont des difficultés, et qui méritent un coup de main pour s’en tirer…
(Je souligne au passage que Martin Seligman est un des très rares psychologues à avoir produit une théorie « falsifiable », qui a été testée.)

A quoi tient le succès scolaire ?

Il y a quelques temps, j’ai été appelé pour donner un coup de main à une élève en classe préparatoire d’école de commerce. Problème : maths. (Et cela fait 35 ans que je n’en ai pas fait !)
Je suis arrivé à la modélisation suivante de l’enchaînement des événements :
  • Initialement tout est bon. L’élève est dans les premiers de sa classe. Puis, pourquoi ?, ses résultats se dégradent en maths. Mais, ils remontent ailleurs. Elle est même première dans certaines disciplines. 
  • Pas besoin de s’inquiéter, avec un peu d’efforts, les maths vont s’améliorer. Mais, c’est le contraire qui se produit. En quelque sorte, les autres matières sont contaminées. Tout se dégrade. Blues. 
D’où vient le problème ? Une hypothèse. Je constate qu’elle n’est pas dans l’esprit bachotage des prépas. Il consiste à répéter les exercices pour emmagasiner le maximum de techniques. Elle, veut comprendre le cours, et l’appliquer. Mais, curieusement, elle fait de petites erreurs idiotes qui la mettent en échec. (Et moi par la même occasion : je ne pensais partir « d’aussi bas », et curieusement j’ai plus de difficultés avec les définitions, il y en a des masses, qu’avec les exercices compliqués !) Et elle s’acharne, puis se décourage. Si bien que lorsqu’elle arrive à un examen, elle n’a aucune pratique, et doute d’elle. Convaincue de son incompétence, elle est paralysée. 
C’est peut-être bien ce mécanisme qui s’est emparé de ses résultats. Dans d’autres matières, elle avait compris des « trucs » qui lui avaient permis d’avoir d’excellentes notes. Maintenant, elle veut partir du cours, et le trouve incompréhensible. 
L’éducation nationale : la fabrique du crétin ?
Cela en dit peut-être long sur l’enseignement français. 
  • Le succès n’est pas un phénomène linéaire. Ce n’est pas travailler plus pour gagner plus. C’est une question de cercle vertueux ou vicieux : un rien peut vous balancer au sommet ou au bas du classement. De l’importance d’avoir de l’aide…
  • Le mécanisme que je décris ici est celui de la dépression / optimisme selon Seligman. Mais aussi celui des phobies et de la peur de Christophe André. Autrement dit, il semble que l’enseignement français cherche à nous éliminer par la destruction de notre personnalité ! Il fabrique des têtes de lard et des ratés. 
  • Cet enseignement sélectionne des « optimistes », au sens de Seligman. Ils ne comprennent pas, trop long, pas efficace. Ce sont les experts du « truc » qui fait gagner gros pour un effort intellectuel minimum. Illustration. En maths, sa classe est dominée par deux élèves. L’un est un technicien, pour l’autre les maths vont de soi. Le premier a 3 points d’avance sur le second. 

Etes-vous un survivant ?

Le bonheur (suite). Un jour j’ai dit à un de mes clients qu’il était un « survivant ». (Ce qu’il m’a prouvé dans les trente secondes qui ont suivi !) J’entendais par là qu’un miracle se produisait lorsqu’il avait perdu l’espoir. Je me demande si ce n’est pas cela être résilient. 
Une vie libre est pleine de déconvenues dont on ne peut se tirer qu’à la façon d’une mouche contre un carreau. Il faut la force de prendre des chocs aléatoires sans sombrer dans le repris sur soi. Les Américains l’ont compris, qui inculquent à leurs gamins l’idée qu’ils sont des élus, qu’ils ne doivent pas douter, que « ça pliera ou ça dira pourquoi ». Mais ce n’est pas totalement efficace. Car, cela peut les pousser, souvent, à aller beaucoup trop loin, et à se détruire. Selon moi, la dépression est une forme de réflexion, de recodage de notre vision du monde, qui l’adapte à ce qui résiste. D’où la force des « survivants ». 

Que signifie être libre ?

Selon les Lumières, nous devons apprendre à utiliser notre raison. Qu’est-ce que cela signifie ? D’abord, un objectif, disent les Lumières : être capable de mettre en cause les idées reçues, les idéologies que la société cherche à nous imposer, dans l’intérêt de certains. Mais comment procéder ?
Il me semble, pour commencer, qu’il faut toujours « pédaler ». Lorsque l’on est « en roue libre », c’est que l’on est emmené par l’intérêt de quelqu’un d’autre. On est sur un tandem. Notre éducation nous a appris qu’il était agréable d’être obéissants. Voilà, peut-être, un signal d’alarme.

Conséquence importante. Il faut aimer l’aléa. Il faut être optimiste au sens de Martin Seligman. C’est-à-dire voir le pépin comme une chance de s’améliorer, de se transformer. Autre définition de résilience.
Pour être résilient, il faut être armé. Je ne crois pas que l’on puisse se sortir seul des idéologies, c’est trop compliqué. Le moyen d’exploiter l’aléa est d’appartenir à un écosystème de gens intelligents. Ils doivent nous aider à réfléchir et à en mettre en œuvre ce que nous avons trouvé (les pragmatistes parlent « d’enquête »).
D’où un autre impératif pour l’individu. Pour faire parti d’un écosystème, il doit lui être utile. Pour ce faire, il doit développer une compétence unique. C’est le « travail ». Un travail utile à la collectivité.
Je soupçonne que cette question de travail est critique, comme le dit Hannah Arendt. Mais qu’elle a mal traité la question. Pour commencer il y a deux façons de voir le travail. Une bonne, celle dont parle le paragraphe précédent. Une mauvaise, qui fait de l’individu soit un parasite qui se cultive sans que cela n’apporte rien au groupe (l’ermite ?), soit, au contraire, une « bête de somme » décérébrée (la définition d’Hannah Arendt).
Mais il y a mieux. Cette question du travail montre le danger d’une certaine forme de pédalage. Celui qui confond liberté et mise en question permanente, rébellion, ne fait que papillonner. Il n’accumule rien. (Contrairement à Hannah Arendt, qui a passé sa vie à transformer la philosophie mondiale en outil de combat.)
Résumé. Être libre, c’est choisir ses chaînes. Mais pouvoir les casser à tout instant. 

Manuel Valls : redresser la France comme une entreprise ?

J’ai l’impression que peu de gens donnent cher de la peau de Manuel Valls. Non seulement le pays semble dos au mur. Mais notre premier ministre divise son camp, qui ne pèse déjà pas lourd… Que faire dans ces conditions ? (Sinon avoir le cœur léger, de n’avoir rien à perdre…)

Je me suis souvenu de ce que m’a dit un spécialiste du redressement d’entreprise. « Il ne faut pas faire profond. » Passer un an à chercher la solution parfaite est le meilleur moyen d’échouer. Lui, il agit immédiatement. Il surprend. Il fait « ranger l’usine« , « afficher la productivité« , « repeindre un atelier » ; il fait « figurer son numéro de portable dans l’annuaire interne« . Pourquoi ? Il a remarqué que « ça marchait« . Ce qui m’a fait penser à une phrase d’Albert Hirschman : la condition nécessaire pour réussir un changement est « a bias for hope », « l’envie d’y croire ».

C’est ce que m’a appris mon expérience. Un changement doit, si possible, commencer par un « problème périphérique » (par exemple le dysfonctionnement d’un centre d’appels). Non seulement le « problème périphérique » est généralement un bon échantillon des maux de l’entreprise. Quand on l’a résolu, on sait tout résoudre (technique du vaccin). Mais, surtout, le succès est contagieux.

Ce qui m’amène à une autre observation. Les mauvais résultats d’une entreprise s’expliquent souvent par des causes curieusement simples. Par exemple « les gens ne font plus ce qu’ils faisaient avant » me disait un dirigeant. (Principalement, ils ne s’entraidaient plus.) Autrement dit, ils avaient perdu leurs repères. C’était suffisant pour réduire la rentabilité de l’unité de 4/5ème.

Et si c’était cela le problème du pays : nous avons baissé les bras ? Une idée pour notre premier ministre ? Chercher à réussir quelque-chose. Même petit. Le simple fait de le voir se battre pourrait-il nous donner « envie d’y croire » ?

(Quant au redresseur d’entreprise, il ne fait pas que cela. « Je regarde la trésorerie, le carnet de commande… les dix indicateurs nécessaires au business« . Et j’imagine que ses premiers succès permettent au potentiel de l’entreprise de se révéler.)

Entreprise : les secrets du succès ?

Une étude statistique, dont je viens de retrouver la trace dans mes notes, semble montrer que le succès de l’entreprise est fortement corrélé à deux caractéristiques :

  • Une vision optimiste de l’avenir.
  • Une vision pessimiste du présent, comme étant incontrôlable. 

Cette analyse, qui ressemble aux conclusions que tire Martin Seligman de ses travaux sur l’homme, revient, selon moi, à celle d’Edgar Schein qui montre que les forces qui entrent en jeu dans le changement sont :

  • L’anxiété d’apprentissage : la peur de l’obstacle (vision pessimiste de l’avenir), qui doit être abaissée. 
  • L’anxiété de survie : l’énergie nécessaire au changement (vision pessimiste du présent), qui doit être maintenue élevée. 

(SUTCLIFFE, Kathleen M., WEBER, Klaus, The High Cost of Accurate Knowledge, Harvard Business Review, mai 2003.)

Université et grande école

La première fois que j’ai rencontré des élèves d’HEC, c’était après une compétition sportive. J’ai été surpris par leur mise, recherchée. Et surtout par leurs propos : ils s’entretenaient de la santé de l’économie française et traitaient de haut ses dirigeants.

Je me demande si la différence entre les élèves des grandes écoles et des universités n’est pas essentiellement une question d’attitude. Les uns croient au sujet qu’ils apprennent, il correspond à quelque-chose d’important pour eux. Pour les autres c’est un mal nécessaire, qui a quelque-chose d’aléatoire, d’incompréhensible. Les premiers cherchent la gloire, avec le risque que cela signifie ; les autres n’ont pas confiance en eux et privilégient la sécurité.

Cela ressemble un peu à la classification de Martin Seligman. Grande école = optimisme. Université = « learned helplessness » (forme de dépression).

Je suppose que cette attitude est acquise, et renforcée par l’enseignement.

Libérateurs d’énergie

LAUTREDOU, Florence, TERRIEN, Denis, Enquête sur les libérateurs d’énergie, Vuibert, 2007.
Concept original et sympathique : le libérateur d’énergie. Si je comprends bien, ce libérateur est quelqu’un qui rend optimiste. Qui donne à son entourage la force de dominer les obstacles et d’agir. Ses motivations sont essentiellement sociales. Ce n’est pas un individualiste. C’est l’antithèse des « draineurs d’énergie », éternelles victimes, indifférents, inquisiteurs ou menaçants, qui nous plongent dans la dépression, pour pouvoir nous exploiter. D’ailleurs, il sait les museler. Peut-être parce qu’il en a été victime dans son enfance.
Contrairement à notre culture française qui nous paralyse par l’exigence de la perfection, et exploite nos failles, le libérateur d’énergie voit ce qu’il y a de fort en nous, et nous aide à en tirer parti. Il vit une sorte de vocation. Sa vie est en accord avec « sa nature profonde ». Toutes les dimensions de son existence vibrent à l’unisson, et se renforcent et le stimulent dans la nécessité (résilience). Il semble avoir un talent, qui lui a très tôt donné une sorte d’ascendant sur la société. Mais qui l’a amené à une forme d’autodestruction. Sa première libération a été la sienne. C’est en se dégageant du rôle qui lui était imposé, des normes sociales, lors d’un moment de révélation (une crise), qu’il est devenu source de rayonnement. Paradoxalement peut être, c’est une personne fragile. Doute, et remise en cause fréquentes. C’est ce qui lui donne sa lucidité. Il appartient à une « bande ». « Confiance » est un mot important pour lui. Il la construit. 

Comment être un leader du changement, pour les nuls

Charles Ernest Butler - King ArthurLes livres de management expliquent comment mener le changement idéal. Celui qui transforme les entreprises du tout au tout. Pas les miens. En effet, je ne crois pas au miracle. Mon expérience me montre que le changement ne se fait qu’en crise. Et lorsqu’il parvient à transformer l’entreprise c’est, beaucoup, par hasard. En quelque sorte, en ayant procédé dans le désordre.

Mais, après tout, peut-être existe-t-il des dirigeants qui sont prêts à faire les choses correctement ? Ce billet leur est destiné. Mon expérience rejoint, en fait, ce que l’on lit dans les livres de management. Ce qui ne s’y trouve pas, c’est à quel point l’art est difficile !

Première étape : une envie et un engagement
La première étape du changement est le « projet d’entreprise » des livres de management. Il s’agit de trouver un cap à long terme pour l’entreprise, quelque chose qui va la « transporter ».
La technique à adopter, curieusement, est relativement simple. Et elle m’a fourni mes plus mémorables missions de conseil.
Il  s’agit en premier de cerner l’identité de l’entreprise. Ce qu’elle est. Cela se fait en analysant son histoire et ses actes. Ce qu’elle réussit et ce qu’elle rate. Puis on fait de la prospective. Comment évolue le (son) monde ? Et, alors, on se demande ce que l’entreprise a « envie » de faire. En quoi, elle peut changer l’Histoire. Et surtout en quoi elle est la seule à pouvoir réussir. Ce genre d’exercice provoque un enthousiasme extraordinaire. Sorte de nuit du 4 août.
C’est alors que les choses se compliquent. Parce que, pour mener à terme ces envies, il va falloir suivre un cap qui ne peut que faire rencontrer des icebergs. L’entreprise doit prendre des engagements, décréter une sorte de ligne de conduite, des règles du jeu auxquelles elle ne peut pas déroger, et s’y tenir ferme. En effet, tout fléchissement, tout arrangement avec la rigueur, produit une démotivation immédiate et irrémédiable. C’est une trahison. Très peu d’entreprises sont capables de cette fermeté.

Deuxième étape : retrouver l’a priori du succès
Arrivé à ce point, on constate que l’entreprise connaît une forme de dépression. Elle rate tout parce qu’elle croit qu’elle est condamnée à tout rater. D’ailleurs elle vous démontre mathématiquement, par le menu, qu’elle est maudite. Le sort lui est hostile. L’Etat, son dirigeant, ses employés, ses clients… sont grossièrement incompétents, et malfaisants. Il faut donc la recoder. Lui rendre l’optimisme. Lui montrer qu’elle a en elle l’étoffe des héros. Pour cela, il faut concevoir un premier changement qui réussisse. Il y a des techniques pour cela. C’est généralement un petit projet à fort contenu symbolique. Il doit montrer deux choses 1) que l’on peut réussir ; 2) comment s’y prendre pour réussir (par exemple en équipe, alors que le chacun pour soi régnait en maître). Alors, la nouvelle du succès se répand comme une traînée de poudre. D’un coup, tout le monde a envie de faire sauter ce qui lui pourrit la vie. Autre grand moment d’une carrière de consultant !

Troisième étape : in quiétude et curiosité
Les changements qui viennent ensuite sont beaucoup plus faciles que le premier. Le risque est grand de s’endormir sur ses lauriers. Comment ne pas se faire piéger ? La question qui se pose alors est celle de l’amélioration continue.
J’ai constaté aussi que le succès suscitait l’envie de tenter, l’amour de la nouveauté. Et qu’ils peuvent être cultivés. Par exemple en mobilisant régulièrement l’entreprise dans des débats portant sur des sujets modestes mais stratégiques. Ce type de processus produit une extraordinaire créativité. En effet, le Français est, par nature, un homme d’idées. Et il est terriblement content de sortir du rôle d’exécution que lui donne l’entreprise pour pouvoir les exprimer.
Mais ce n’est pas le fin mot de l’histoire. Cela fait très longtemps que je réfléchis à la question, et j’en suis arrivé à croire que la véritable assurance sur la vie d’une entreprise est « l’in quiétude ». Il ne s’agit pas d’être pathologiquement stressé. « L’in quiétude » est, simplement, ne pas dormir sur ses deux oreilles. Peut-on décider d’être « in quiet » ? Non. Ça ne s’apprend pas me semble-t-il. Mais il existe des gens qui le sont naturellement, et à juste titre. Il faut se les associer.