Liquidons le salariat ?

Certains des pères fondateurs de notre République ont vu le salariat comme un esclavage. Il était incompatible avec l’esprit de la Révolution. (La France radicale.)

Il semble, à nouveau, qu’il ne soit pas en odeur de sainteté. D’abord, apparemment beaucoup de gens n’aiment pas le statut de salarié. Ensuite, on reproche au salarié d’être inefficace, car non « engagé » (voire carrément en lutte des classes).

De ce fait apparaissent des réseaux plus ou moins lâches de « free lances ». (Exemple.) Jusqu’à quel point de telles organisations peuvent-elles être efficaces ? Cela mériterait d’être étudié sérieusement.

Toujours est-il que cela rappelle les travaux de Henri Mintzberg. Ce type d’organisation est une variante (qu’il n’avait pas prévue) de ce qu’il appelle une « adhocratie », une organisation du travail qu’impose une société en changement rapide, rendant nécessaire des reconfigurations « ad hoc », qui ne peuvent être pilotées par un dirigeant visionnaire.

Les Vikings et le capitalisme

L’Organisation pirate pose la question : la piraterie serait-elle à l’origine du capitalisme ? Cette idée m’était venue en lisant l’histoire de la City. Les Vikingsde Régis Boyer m’y avaient aussi fait penser. Et c’est ce que dit le film Capitaine Blood, que j’avais peut-être vu à tort comme une simple allégorie de la confrontation entre les USA et la vieille Angleterre. En outre, j’ai l’impression que la Chine a été victime d’une sorte de parasitisme qui l’a vidée de sa substance. Piraterie, à nouveau ?

Et si c’était les Vikings qui avaient fait le capitalisme ? Après tout, venus de Normandie ou de leurs pays d’origine, ils ont fourni sa classe dirigeante à l’Angleterre. Et si, contrairement à ce qu’ils pouvaient faire chez eux, l’organisation pirate s’était maintenue par exploitation d’une masse de natifs ? (C’est d’ailleurs une idée qui revient régulièrement en Angleterre.)

Mais, L’Organisation pirate dit plus que cela. Le capitalisme s’est construit par une dialectique Etat – monopole / piraterie. Or, il se trouve que la forme start up, que Mintzberg appelle adhocratie, est démocratique, voire libertaire. Elle est suivie d’une phase bureaucratique, taylorienne, d’exploitation d’un monopole, qui finit par la paralysie et la destruction aux mains de start up innovantes. Piratage de l’intérieur, par le management de l’entreprise ?

Et si les Vikings anglais avaient combiné démocratie, en ce qui les concernait, et l’absolutisme peut-être trouvé en France, comme moyens d’exploitation du monde ?

Structure et dynamique des organisations

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982. Les organisations se construiraient autour de 5 idéaux types :

La structure simple. C’est, d’une certaine façon, l’extension de son fondateur. Elle est relativement innovante et flexible, mais se heurte vite aux limites de son homme-orchestre, qui étouffe son développement.
La bureaucratie mécaniste a pour principe la standardisation. Elle produit du répétable et pas cher. Son ennemi est l’innovation. En outre, elle repose sur une sorte de modèle de lutte des classes entre dirigeants et employés-robots, dont les intérêts sont opposés.
La bureaucratie professionnelle est un assemblage lâche de professionnels, ayant subi une formation sophistiquée (consultants, auditeurs, médecins…). Elle est fort démocratique mais peu innovante.
La structure divisionnalisée correspond à la très grande entreprise organisée en un portefeuille d’activités qu’elle modifie périodiquement. Sa logique est le contrôle (financier), qui lui fait souvent perdre le sens de ses responsabilités sociétales. Elle est peu innovante, et menacée en permanence de dislocation par les forces du marché, qui peuvent la trouver plus rentable en morceaux que comme un tout.
L’adhocratie est la structure innovante par excellence. Sa structure est faite de personnels de haute compétence qui se recombinent en permanence au gré des projets. En quelque sorte la fin justifie les moyens. Cette structure vit de conflit et d’agressivité.

Ces structures organisationnelles résultent d’une lutte entre forces internes et externes. D’ailleurs, une fois constituées, elles tendent à créer des conditions qui leur sont favorables.

Commentaires :

Le livre a été écrit avant l’apparition du lean manufacturing, qui a pour but, quand il est japonais, de corriger les défauts de la bureaucratie professionnelle. À savoir inflexibilité, manque d’innovation et lutte des classes.

D’ailleurs Mintzberg aurait probablement gagné à mieux s’intéresser à l’impact de la culture sur l’entreprise (par exemple la culture allemande, qui produit des entreprises très innovantes et pourtant durables). Elle n’est qu’évoquée.

La culture était un paramètre organisationnel fondamental et Mintzberg l’a raté ?

Enfin, c’est dit mais pas tellement illustré, ces structures peuvent cohabiter les unes avec les autres. Par exemple, les techniques décrites dans mes livres consistent à construire une « adhocratie » provisoire qui va créer les plans de la nouvelle structure « bureaucratique » dont a besoin l’entreprise pour mettre en oeuvre sa nouvelle stratégie.

De la structure matricielle

H.Mintzberg sur la structure matricielle :

La structure matricielle est faite pour les organisations qui sont préparées à résoudre leurs conflits par négociation informelle entre égaux plutôt qu’en recourant à l’autorité formelle.

Pas simple donc. D’autant plus qu’il faut s’assurer que la négociation ne donne pas un compromis boiteux, « innovant » (un bricolage).

Curieux que, dans de telles conditions, la structure matricielle ait connu un tel succès.

Compléments :

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982.

Irresponsabilité sociétale des entreprises

Henry Mintzberg parle de l’irresponsabilité sociale des entreprises. Je suis surpris : il a écrit ces lignes il y a plus de 30 ans.

Ce serait un trait naturel des multinationales. Presque toutes (99 sur 100 pour certaines statistiques qu’il donne) sont « divisionnalisées », i.e. de quasi holdings. Le principe de construction de ces organisations est le contrôle (financier). Par conséquent tout ce qui n’est pas mesurable (dimension sociale et environnementale) n’existe pas. En outre ceux qui sont au contact avec cette réalité ignorée sont les membres des divisions, qui, par définition, n’ont pas de pouvoir.

Je ne suis pas sûr que Mintzberg ait vu juste. La cause de la situation qu’il dénonce, je soupçonne, vient de la formation du dirigeant. S’il ne connaît du monde que la finance, ou les ministères, il se comportera certainement selon le modèle de Mintzberg. S’il s’est élevé dans la hiérarchie en venant du bas (comme en Allemagne), la situation sera probablement différente.

Compléments :

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982.

Libéralisme et gestion des entreprises

Mintzberg définit ainsi les mécanismes de coordination de l’entreprise, de plus à moins centralisés :

Supervision directe
Standardisation des procédés de travail
Standardisation des productions
Standardisation des qualifications
Ajustement mutuel

En lisant cette analyse, je me suis demandé : le libéralisme veut éviter que l’homme n’asservisse l’homme, quel mode de coordination est-il adapté à ce programme ?

Pas la supervision directe, donc.
La standardisation des procédés peut le tenter, mais il fait de l’homme un robot, ce n’est pas mieux.
La standardisation des qualifications et l’ajustement mutuel sont deux formes de socialisation : c’est la société qui modèle l’homme à sa convenance. Est-ce acceptable pour un libéral ?
Il reste la standardisation des productions : c’est la logique du contrat, on se met d’accord sur ce que l’on doit produire. Explication de l’importance du contrat dans la culture anglo-saxonne ? Problème : entre partis inégaux le contrat et léonin, et/ou peut devenir du flicage.

En fait, l’Anglo-saxon accepte une forme de socialisation. Il place plus haut que tout l’éthique du protestantisme (on a là les bases d’un « ajustement mutuel ») et est fier de ses universités (« standardisation des qualifications »).

Mintzberg remarque par ailleurs que les expériences de démocratisation de l’entreprise ont débouché sur une spécialisation (méritocratie), donc sur l’acceptation de se conformer à un processus particulier de socialisation.

Conclusion ? Le libéralisme c’est peut-être accepter de se soumettre à une forme de socialisation. Elle nous « change » de manière acceptable (en tenant compte de nos envies et de nos talents), et surtout le fait « équitablement », c’est-à-dire dans l’intérêt collectif, et non pour profiter à tel ou tel (qui, lui, ne changerait pas). Le rôle des générations actuelles est de faire que le modèle social respecte les principes ci-dessus.

Compléments :

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, 1982.

Le vice de la production de masse

Henry Mintzberg :

Souvent, ce qui est bon pour la production n’est tout simplement pas bon pour le producteur (…) à cause de ces conflits (…) les entreprises de production de masse développent une obsession du contrôle : une conviction que les ouvriers doivent toujours être surveillés et poussés si on veut qu’ils fassent leur travail.

Serait-ce cela un des vices de l’entreprise moderne ? Un modèle qui reposerait sur le principe implicite d’une « lutte des classes » ?

Mintzberg remarque que la production continue élimine ce conflit, puisque tous les hommes de l’entreprise sont du même côté : ils gèrent des machines.

C’est aussi le cas « lean manufacturing » à la japonaise (que ne traite pas Mintzberg) : l’ouvrier et au cœur des processus productifs et les fait progresser sans arrêt.

Compléments :

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, 1982.

Volonté de contrôle et bureaucratisation des entreprises

D’après les études analysées par Henry Mintzberg, vouloir contrôler une organisation de l’extérieur tend à en faire une bureaucratie centralisée.

Les deux moyens les plus efficaces par lesquels l’extérieur peut contrôler l’organisation sont : 1) de tenir son décideur le plus puissant responsable de ce qui arrive à l’organisation, et 2) d’imposer à l’organisation des standards clairement définis.

Comme le montre, par ailleurs, le travail d’Henry Mintzberg, une entreprise laissée à elle-même adopte rarement cette configuration. Par conséquent, il y a de bonnes chances qu’elle ne soit pas bonne pour sa santé.

Autre résultat : la volonté de pouvoir de ses membres conduirait naturellement à une telle organisation.

Je me suis demandé si la bureaucratisation de l’entreprise constatée ces dernières décennies ne venait pas de tels phénomènes : désir de contrôle soit par le top management, soit par de gros actionnaires (l’un étant d’ailleurs supposé faire le bonheur des autres).

Contrôler une entreprise à distance

Comment faire qu’une partie d’une organisation, éloignée du cœur de son activité et promise à la fermeture, ne sombre pas dans la dépression ? m’a-t-on demandé il y a quelques jours.

Comme d’habitude, je réponds qu’il faut procéder à un exercice de « socialisation ». Lorsqu’un groupe humain se soude autour d’expériences réussies, vécues en commun, ses composants peuvent s’éloigner les uns des autres sans perdre leur motivation pour l’intérêt général. Il se trouve qu’Henry Mintzberg, que je lis actuellement (Structure et dynamique des organisations), dit comme moi. Et il explique que c’est ainsi que procède la CIA pour s’assurer que ses agents servent fidèlement leur pays.

En fait Mintzberg et moi avons tort. Dans « Réforme de l’ISF : marché de dupes » (Les Echos du week-end dernier), Philippe Villin, reprenant une argumentation aussi vieille que le monde, explique que si l’on est méchant avec les riches, ils iront à l’étranger, et qu’il vaut mieux avoir des riches qui paient peu d’impôts que des « artisans taxis et chauffeurs de bus ». Autrement dit le riche n’est pas « socialisable ».

Compléments :

Curieusement, les riches anglais, eux, le seraient. Le riche français seul apatride ?
Par ailleurs, même asocial, le riche a peut-être des intérêts locaux ?

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.

L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.

Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.

(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)

Compléments :

Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
Sur le jugement par jury : Justice américaine.
Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.