Étiquette : Merton

Risque et changement : le dirigeant

Un spécialiste du redressement d’entreprise dit que les contre exemples de mes livres sont des « erreurs de conduite ». Effectivement, le dirigeant va bien souvent droit dans l’iceberg. C’est une des principales causes d’échec du changement.


Il est victime de la prédiction auto réalisatrice : les conséquences de ses actes le renforcent dans des certitudes erronées. C’est un mal propre à l’espèce humaine.
Un exemple (réel) ? Un grand patron parie sur l’effet d’échelle. Plus son entreprise sera grosse, plus ses coûts de structure seront faibles, et plus sa marge sera élevée. Il élimine une grande partie des services centraux et lance une politique de croissance commerciale agressive, qui réussit. Baisse de rentabilité. Ce qui l’amène à accélérer le mouvement. D’ailleurs, peut-il changer de cap sans perdre la face vis-à-vis du marché, des analystes, de son conseil d’administration ?
(Explication du paradoxe : l’entreprise n’a pas assez de personnels qualifiés pour gérer la croissance de son activité, d’où dysfonctionnements et coûts imprévus. Il aurait fallu, au préalable au changement, identifier les compétences rares et en tirer le profit maximum, peut-être par centralisation…)
Qu’est-ce qui fait que le dirigeant est, cependant, plus susceptible à cet effet que vous ou moi ? C’est parce qu’il est seul, bien souvent. Personne n’ose lui dire qu’il est nu… C’est aussi parce qu’il ne se donne pas les moyens, à commencer par le temps, de s’assurer que le changement fonctionne correctement. Ce que n’arrange pas le fait qu’il soit arrivé au sommet de l’entreprise sans avoir rencontré les réalités humaines.

Petit traité de manipulation : qui est le manipulateur?

La manipulation est  une destruction de l’identité humaine. Elle inflige plus que la mort. D’ailleurs, les techniques qui précèdent ont été utilisées avec succès par tous les régimes totalitaires. (Exemple classique : le traitement du héros du 1984 d’Orwell.)

Comme le dit le biologiste Robert Trivers, qui a étudié l’avantage évolutif du mensonge, on ne ment bien que si l’on est convaincu par son mensonge. Pour être malfaisant, le manipulateur devrait être conscient de ses actes, ce qui n’est pas le cas, probablement.

La manipulation est une innovation, au sens de Robert Merton, c’est une tricherie à laquelle nous invite notre société. Car elle, et mon instituteur de CM2, nous a dit que l’individu devait s’épanouir, se libérer des contraintes sociales. Mais le meilleur moyen de réussir, seul, n’est-il pas d’exploiter nos positions de force sociales ? Quand on n’est pas un oligarque, sur quoi avons-nous du pouvoir sinon sur nos proches ?

Un ami libanais me disait qu’il avait été éduqué dans la rue, par son village. Aujourd’hui, la société s’étant distendue, barricadée dans ses demeures, elle n’a plus les moyens de nous mettre à temps dans le droit chemin. Or, plus la manipulation nous réussit, plus elle devient un réflexe inné.

Compléments :
  • TRIVERS, Robert, The Folly of Fools, Basic Books, 2011.
  • Voici un paradoxe comme les aime ce blog : en libérant l’homme, 68 l’a asservi ! 

La réforme de la police ou comment rater un changement pour les nuls

M.Sarkozy a dû lire mes livres. Mais il s’est arrêté aux premières pages. Celles dans lesquelles je décris les ratages du changement. Avec la réforme de la police, la réalité dépasse la fiction. Voilà ce qu’en dit le Monde :

Ce que M. Sarkozy ministre de l’intérieur avait accordé aux policiers, M. Sarkozy président le leur a retiré. Alors que la pression sur les résultats est toujours aussi forte, les effectifs sont passés en dessous de leur étiage de 2001. Après avoir supprimé les adjoints de sécurité (héritiers des emplois-jeunes) pour les remplacer par des titulaires après 2002, le mouvement inverse est à l’œuvre : les postes supprimés sont compensés par des précaires. La réduction des effectifs ne s’est accompagnée d’aucune rationalisation des structures. Alors on rogne par-ci par-là. Telle unité antiémeute est dévitalisée sans être supprimée, les brigades anticriminalité des petits commissariats ne tournent plus qu’avec deux fonctionnaires, au risque de les mettre en danger.

C’est net et sans bavure. C’est l’idéal type de ce qu’il ne faut pas faire. 
  • M.Sarkozy croit au pouvoir de la raison pure. En donnant des objectifs ambitieux à la police, elle va travailler mieux, ce qui va permettre de réduire ses effectifs. Non ? M.Sarkozy fait l’hypothèse implicite que les fonctionnaires de police sont des tirs-au-flanc dont le moteur est le bâton et la carotte.
  • En fait, M.Sarkozy cherche ce que l’on appelle dans l’entreprise un « gain de productivité ». L’entreprise sait que pour l’obtenir elle doit réinventer ses procédures de production (« reengineering » dans le langage du consultant, « rationaliser ses structures » dans le vocabulaire de l’article). Ce qui demande un investissement. Mais M.Sarkozy n’est pas un homme d’entreprise. Que se passe-t-il ici ? Ce que le sociologue Robert Merton appelle une « innovation » : l’organisation devant faire quelque chose d’impossible, elle triche. Elle fait des trous dans la coque pour alléger le navire, selon mon expression favorite.
Compléments :

La crise d’adolescence comme engagement existentiel

J’ai été frappé par l’histoire de Khaled Kelkal. (C’est la base de : Comment fabriquer un terroriste.) Il a apparemment tout pour réussir dans la société française, et pourtant il se révolte contre elle, et finit terroriste.
Ceci m’a amené à rassembler des observations faites sur les crises d’adolescence auxquelles j’assiste, à distance. En résumé, il me semble que la crise est naturelle et bénéfique. Si elle tourne mal, c’est souvent du fait d’une méprise. Voici donc des idées d’un non psychologue tirées d’un échantillon non représentatif…
L’adolescent cherche la respectabilité
Selon mon expression favorite, le jeune con veut devenir un vieux con. Il est à la recherche de certitudes, d’une discipline de vie admirable (le mot discipline est important). Cela n’est jamais mieux visible que chez les révolutionnaires et les fondamentalistes. Ce sont des missionnaires au sens religieux du terme, qui s’imposent une discipline de vie très rude.
De là résulte un premier cercle vicieux. Les parents prennent les difficultés de l’enfant comme l’expression d’un refus des lois sociales. En voulant les lui faire avaler en force, ils les rendent irrationnelles et odieuses, le poussant à aller chercher son salut ailleurs.
L’adolescent veut ressembler à ses parents
Voici un exercice qui m’enchante. Demander à un parent mécontent de l’attitude de son enfant de raconter sa vie. Ça marche à tous les coups : le comportement de l’enfant est la copie conforme de celui du parent au même âge.
En fait, le parent veut faire ressembler son enfant à ce qu’il est aujourd’hui (ou ce qu’il se rêve être, ou rêve d’être), sans se rendre compte que les dérèglements de sa jeunesse ont été nécessaires à la construction de l’adulte qu’il est.
 
Une variante de cette question est la suivante. L’enfant essaie de se modeler sur les valeurs et comportements de ses parents. Or, alors qu’ils ont travaillé nuit et jour pour entrer à polytechnique ou à HEC, aujourd’hui ils ne rejoignent leur famille que pour une oisiveté luxueuse. L’enfant ne peut copier que ce qu’il voit…
La crise d’adolescence comme engagement
J’ai assisté à quelques crises d’adolescence qui se sont bien terminées. À chaque fois, l’adolescent a fait un acte de volonté. Il a voulu quelque-chose par lui-même. Et cela a réussi. (Par exemple, il est devenu un excellent élève.)
Le processus ressemble beaucoup à ce que disent de l’engagement les existentialistes. Face à une situation qui lui paraît désespérée, l’adolescent a eu un sursaut qui l’a sauvé. Il a découvert ce qui comptait vraiment pour lui. Dorénavant cela va le guider pendant toute sa vie. Une subtilité : l’enfant ne se définit pas alors pour ou contre ses parents, mais indépendamment d’eux. C’est cela le vrai changement. D’ailleurs cela lui fait retrouver, très souvent, une direction qui les surprend mais qu’ils approuvent et admirent.
Cela explique peut-être aussi un paradoxe qui ne cesse de me frapper. Le bon élève qui a tout réussi dans la vie est souvent un être extrêmement étriqué, et parfois quelqu’un de névrosé. Et s’il devait son triste sort à ce qu’il a été ce « qu’on » voulait qu’il soit ?
Attention à l’engagement innovant
Mein Kampf d’Hitler est l’exemple d’un engagement qui a échoué. Comment cela se voit-il ? Parce qu’Hitler était, selon tous les observateurs, extrêmement mal dans sa peau.
Pourquoi tous les engagements ne réussissent-ils pas ? Parce qu’ils trichent avec la réalité. Ils « innovent » au sens du sociologue Merton. Hitler voulait probablement détruire une société qu’il jugeait la cause de ses maux. De même, l’adolescent, pour se sortir d’une injustice de bambin, peut transformer sa vie (et généralement la nôtre) en un calvaire. Ce qui explique peut-être pourquoi il y a des conquérants et des présidents…
Donneur d’aide et crise d’adolescence
Finalement, l’adolescent a-t-il besoin d’aide pour devenir adulte ?
L’engagement est un acte personnel, qui ne peut lui être imposé. Mais cet engagement peut aller dans une direction malsaine, comme dit plus haut. Les crises de l’enfance doivent donc être suivies afin d’éviter une « innovation ». Pour cela, la société doit probablement fournir à l’adolescent une large offre de « donneurs d’aide », au sens de ce blog, parmi laquelle il choisira ce qui lui convient. Le rôle du donneur d’aide sera de faciliter la réflexion de l’adolescent, en lui évitant une innovation prématurée.
Les parents sont-ils des donneurs d’aide ?
Souvent, « le parent est le problème », selon l’expression de la systémique : « le problème c’est la solution ». Au moment de la crise d’adolescence classique, un des parents est généralement beaucoup plus investi que l’autre vis-à-vis de l’enfant. Une erreur d’interprétation le conduit à emprisonner l’enfant dans un carcan de devoirs, alors que celui-ci a, justement, besoin de s’échapper. Mais, il arrive aussi que le parent se remette en cause. Il est probable qu’alors non seulement il a permis à son enfant de trouver le sens de sa vie, mais il lui a aussi prouvé que jusque-là il cherchait à l’aider.
Compléments :
  • Est-ce comme ceci que l’on peut lire le film Into the wild ?
  • Cette théorie rejoint tout de même celle, beaucoup plus respectable, de l’autoréalisation de Maslow. (MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.)

Pourquoi nous insultons-nous ?

J’ai observé ce que dit Dominique Delmas dans La dialectique de l’expert. Lorsque que l’on plonge au cœur des disputes humaines, on trouve une solution qui satisfait tout le monde. Cette solution n’est pas un compromis mais une amélioration nette et inattendue de l’ordre préexistant.

Alors, pourquoi n’utilise-t-on pas la « dialectique » plus souvent ? Deux observations personnelles :
  • Les personnes qui sont les plus critiques de la société, en France et dans d’autres pays latins, sont les moins prêtes à faire bouger les choses.
  • Ce blog a noté à plusieurs reprises qu’aux USA et en Angleterre, il était usuel de s’en prendre à l’État ou à l’Europe, tout en en dépendant de plus en plus de lui, ou sans vouloir la quitter.
Deux exemples de stratégies « innovantes » (au sens de Robert Merton, i.e. tricher) : s’en prendre à l’autre permet de se masquer ses faiblesses, ou de masquer à la société des manœuvres que la morale réprouve ? 

De l’erreur de la spécialisation

Adam Smith croit que la marche du monde va vers la spécialisation de l’individu, c’est ainsi que nous produirons de plus en plus et serons de plus en plus riches. Émile Durkheim pense qu’une société de spécialistes ne peut qu’entraîner interdépendance, puisque chacun a besoin de l’autre pour vivre.

Tout ceci est erroné, selon moi. Comme l’a noté Robert Merton au sujet des bureaucraties, l’homme spécialisé perd de vue les intérêts supérieurs de la société, il y a « détournement de but » (displacement of goals en VO). Illustration : le banquier américain.

J’en déduis donc que l’existence de chacun doit être conçue pour qu’il puisse se mêler aux autres et comprendre leur point de vue. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas une spécialisation. Mais pas celle de la tour d’ivoire.  

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.
Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.
 
Commentaires :
Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :
  • Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
  • Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
  • Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. 
  • KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Laisser-faire et corporatisme

De tous temps la pensée économique classique a combattu les corporatismes. Or, curieusement, comme on le voit à nouveau aujourd’hui, la déréglementation conduit à leur renaissance.
Les services achats pourraient avoir accéléré le phénomène :
  • En mettant leurs sous-traitants en « concurrence parfaite », ils les ont soumis à une sorte de dilemme du prisonnier. Ceux-ci se sont mis à vendre à perte. En outre les acheteurs ont voulu réduire massivement le nombre de sous-traitants. Résultat : pour ne pas crever, les survivants ont eu intérêt à s’entendre ; comme ils ne sont plus très nombreux, c’est facile. Et, s’ils ne s’entendent pas, il n’en restera bientôt plus qu’un, en situation de monopole. (cf. la sous-traitance automobile.)
  • Les acheteurs jugent les offres qu’ils reçoivent sur des critères quantitatifs (typiquement un prix et un délai). Le sous-traitant réagit en dégradant les critères qui ne sont pas pris en compte (le bœuf aux hormones atteint d’encéphalopathie spongiforme est toujours un bœuf, le spécialiste est remplacé par un stagiaire…). Mais ce n’est pas durable. Le sous-traitant est alors amené, dans la logique des achats, à définir ses propres normes (bœuf bio, auditeur diplômé…). De telles normes tuent l’innovation et l’investissement qu’elles imposent bloque l’entrée de nouveaux concurrents, et, peut-être aussi, amène ceux qui l’on consenti à demander qu’il soit fortement rémunéré, i.e. à vendre cher leurs services (cf. les médecins).

Compléments :
  • Les achats pousseraient soit à tricher, soit au ritualisme, non à une saine innovation ? (cf. modèle de Robert Merton.)
  • Je cite ailleurs Mancur Olson : un monde non réglementé tend à former des oligopoles contrôlant la production d’un bien commun (voitures ou coiffure affro). 

Japon en panne de décision ?

L’accident de Fukushima continue de donner une image déplorable du Japon.
La société qui possède la centrale en cause a toujours clamé que tout allait pour le mieux, enterrant ce qui la contredisait, à tel point que le Japon n’a pas cru bon de développer des solutions de dépannage, notamment des robots.
À tel point qu’elle doit utiliser des robots américains. Mais ils ont été choisis, simplement, par reconnaissance pour l’aide humanitaire américaine… Et on découvre maintenant que des robots japonais existaient. (NukeBots)
Qu’arrive-t-il au Japon ? J’ai l’impression qu’en cas de difficulté il est incapable de prendre des décisions « conformes » selon l’expression de Robert Merton. Retour d’un mal que paraissait avoir guéri les techniques de la qualité ?
Le Japon devrait-il tirer profit de cet accident pour chercher ce qui ne va pas dans sa manière de prendre des décisions ? Aurait-il besoin, comme après guerre (comme pour Nissan ?), d’un regard étranger pour ce faire ? 

Wikipedia a 10 ans

Wikipedia aurait pris un coup de vieux. La ritualisation l’aurait gagné. Elle exclurait, par une forme de censure, les nouveaux contributeurs au profit des vieilles barbes au jargon incompréhensible. (Wiki birthday to you.)
Est-ce un exemple du « déplacement de but » dont parle Robert Merton ? Dans une bureaucratie, l’individu n’a pas d’influence sur la direction des événements. Alors il invente un sens autre à sa vie. Plus exactement il voue un culte aux processus de l’organisation. (Exemples : une direction technique fait de la technique pour la technique, une direction de la communication, des campagnes de pub pour faire des campagnes de pub…).
Par ailleurs le fait que ces rites éjectent les nouveaux n’est pas inattendu : tout groupe définit ses « frontières ».
Les fondateurs de Wikipedia devraient-ils redonner du sens à leur projet ? En commençant par demander à leur 30.000 bénévoles leurs suggestions quant au moyen de faciliter l’entrée de néophytes ?
Compléments :
  • Merton, Robert K., Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968.
  • Sur la physiologie des groupes : SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.