Le crabe et le changement

Je n’ai pas toujours tort. J’ai très tôt observé que le changement dans lequel notre pays s’engageait n’était pas le bon. (On peut en trouver la trace dans ce blog.) Aujourd’hui, on en constate les dégâts. Il se trouve que, dans certains cas, j’ai essayé d’agir. Ma position d’électron libre me donne un certain pouvoir. Mais j’ai renoncé. Il était trop tard. Il n’y avait que des coups à prendre. Il n’y avait pas de bons et de méchants, mais un panier de crabes. (D’autres, plus habiles, des martyrs ?, auraient peut-être réussi ?)

En tous cas, je tire la leçon suivante. Elle prolonge la description du changement comme « dégel » de Kurt Lewin :

Le changement est une question de contamination. Un principe, qui se révèle nuisible, mine une société. Si l’on n’agit pas tôt, elle se gangrène. Il n’y a plus rien à sauver. Chaos. Il faut alors naviguer à l’aveugle, à l’intuition. Mais, petit à petit, contact par contact, de nouvelles idées surgissent, la raison humaine se retrouve en terrain familier, une logique apparaît. C’est ainsi que l’on reconstruit de nouvelles règles de vie sociales.

(Un désaccord avec Kurt Lewin : il fait des règles qui se recongèlent quelque-chose de plus ou moins arbitraire ; il me semble qu’elles ont une raison d’être.)

Organization development

La mode du « développement personnel » touche la France. Elle vient des USA, « self help ». C’est un peu « aide toi le ciel t’aidera ». Si la guigne s’acharne, sur toi, c’est ta faute. Il y eut un temps où les USA parlaient d’Organization development. Développement des organisations. Edgar Schein explique de quoi il s’agit dans une introduction à un livre sur le sujet (Organization development, chez Jossey Bass.)

Qu’entend-on par « development » ? Bonne santé. Organisation en bonne santé.
D’où cela vient-il ? D’un courant de recherche qui remonte à Kurt Lewin, et avant, et au concept de T-Groups (groupes d’apprentissage). On découvre à cette époque que la psychologie ne suffit pas pour traiter des questions de l’entreprise. Il faut prendre en considération le groupe plutôt que l’individu.
Préoccupation majeure : le changement. Il est vu comme un apprentissage. On apprend par l’expérience, l’expérimentation. (Pas par la théorie.)
Dimension essentielle : la culture (au sens anthropologique du terme). On ne peut pas la modifier. Il s’agit de la comprendre. Car l’efficacité demande le respect de ses lois et valeurs.
Mode d’intervention : process consultation. L’organisation est un « système » fait de processus. On l’aide à se « développer », à apprendre, en créant des conditions favorables à l’évolution de ses processus, vitaux, par expérimentation.
Quels sont ses processus ? « une identité claire« , « une diversité suffisante« , « la capacité d’apprendre« , « une cohérence satisfaisante entre ses processus pour pouvoir fonctionner correctement« .
Principe fondamental : si les processus d’une organisation sont sains, l’organisation est à son optimum. Pas de jugement de valeur. Autrement dit, l’OD n’est pas pour les consultants en stratégie, ou les moralistes.

Kurt Lewin et le changement

Kurt Lewin est le pionnier des travaux modernes sur le changement. Mais on a peu de textes lisibles de lui. Il se trouve que j’ai remis la main sur un article d’Edgar Schein qui parle de ses idées. (Models and Tools for Stabilité and Change in Human Systems, Reflections, Volume 4, numéro 2, 2002.)

« If you want truly to understand something, try to change it » (Kurt Lewin)
Que dit-il ? Les sociétés sont en équilibre entre des forces opposées. Donc, si vous voulez les changer, il faut casser l’équilibre, en mettant en cause certaines de nos certitudes. En déséquilibre, nous allons rechercher un autre appui. C’est cela, apprendre. Apprendre est un changement de phase : dégel des certitudes, recherche, recongélation lorsque l’on a trouvé un nouvel appui. Seulement, on ne peut dégeler que si l’on a la confiance nécessaire pour partir dans l’inconnu. Nous avons besoin d’un environnement qui nous rassure suffisamment pour que nous puissions expérimenter.

Et voilà la difficulté que nos experts du changement n’envisagent même pas. Il faut à la fois casser les certitudes, mais, aussi, donner confiance en la capacité de celui qui doit changer à en trouver de nouvelles.

Le lien social, levier du changement
J’ai constaté que le changement d’un groupe humain se fait par le biais d’un petit nombre de leaders d’opinion. Lorsqu’une entreprise doit changer, elle est naturellement inquiète. Il suffit d’aider ses « leaders » (qui ne sont presque jamais ses chefs) à réfléchir à ce qu’il faudrait faire pour mener à bien la transformation, pour que, naturellement, l’organisation bouge, sans drame. La théorie du dégel est sûrement pertinente.

The practical theorist, Kurt Lewin

Et voilà l’homme qui est peut-être bien mon ancêtre. Kurt Lewin (1890, 1947) est à l’origine de la psychologie sociale et des études sur le changement. Ce psychologue renié par les psychologues a voulu changer le monde. Son combat, c’était la démocratie. Et il voulait l’installer et résoudre ses problèmes, et plus généralement les problèmes de l’homme et de la société, grâce à la science. Et à ses principes fondateurs : la théorie et l’expérimentation. « Action research » : la théorie apprenait de la pratique, et inversement. Et cette recherche portait sur « group dynamics » : les changements au sein des communautés humaines. C’est, au fond, tout le programme de ma vie.

Il a connu un succès exceptionnel. Il vient probablement d’un formidable dynamisme, d’un enthousiasme communicatif et d’une créativité sans limite, qui lui valaient l’intérêt de tous ceux qui le rencontraient, même s’ils ne parlaient pas sa langue. Il a créé une véritable école, à la fois en Allemagne, dans les années 20, puis aux USA. Il est à l’origine d’une grande partie des travaux des sciences du management moderne, notamment. (Par exemple, les travaux sur le leadership, qui ont fait la fortune de Warren Bennis.) Mais surtout, il a monté des laboratoires qui ont mené des expérimentations sur quelques-uns des sujets de société les plus complexes. Malheureusement, il est mort prématurément, d’épuisement.

Parmi ses idées, il y avait celle que les travaux de Freud n’étaient pas scientifiques. C’était des histoires fondées sur l’hypothèse d’un déterminisme historique. Lui avait une vision systémique des problèmes humains. Le comportement humain était le fruit de la personnalité humaine et de son environnement (« life space »). En agissant sur ceci, on pouvait changer le comportement. En particulier, la communauté à laquelle appartenait une personne était un déterminant clé de ce comportement. Pour changer l’homme, il fallait que son groupe change. Et, le meilleur moyen de le changer était que la communauté prenne son sort en main. Le sociologue pouvait lui donner un peu d’aide, lui apporter de la technique, mais pas lui montrer la voie.Ce qui est exactement ce que j’ai compris lorsque j’ai commencé à m’intéresser au changement, sans l’appeler comme cela d’ailleurs, il y a trente ans. Cependant, il existe un désaccord entre nous. Le livre confirme explicitement une de mes hypothèses : Kurt Lewin voulait imposer la démocratie de manière dictatoriale. Il se pourrait aussi que sa science n’ait pas respecté l’esprit scientifique. Ainsi, il pensait pouvoir appuyer la psychologie sur la « théorie des champs » et la « topologie ». Ou peut-être en faire un langage qui permettrait de poser des problèmes et de communiquer entre psychologues. Il était convaincu qu’il serait bientôt capable de mathématiser ces concepts et de les tester comme on le fait en physique. Cela ne lui a pas survécu. Et peut-être par ce que ça ne marchait pas. Par exemple, il explique la résistance au changement comme une opposition de forces, un conflit de volontés. Je constate que le changement est bloqué par une impossibilité. Ceux qui résistent ne le font pas par mauvaise volonté. Leur confier la conception du changement permet d’identifier et de résoudre les problèmes qu’il pose, pas d’obtenir leur adhésion par manipulation. Cette erreur me semble dire que Kurt Lewin modélisait le monde en bien et en mal. Son rôle à lui étant d’apporter le bien à des gens qui n’en avaient pas conscience.

En tout cas, il était parvenu à faire financer des instituts qui intervenaient dès que se posait un problème social (par exemple un conflit entre communautés). On rêverait qu’on ait quelque chose de ce type actuellement, en France. Et que les scientifiques donnent leur vie pour l’intérêt général.(MARROW, Alfred J., The practical theorist, the life and work of Kurt Lewin, Basic Books, 1969. Le livre fait aussi un parallèle fort entre Lewin et Dewey, une découverte récente de ce blog.)

Le changement comme recherche de bonheur

Mes livres traitent du type de changement que l’on rencontre dans l’entreprise. Ce changement a un objectif connu. Ne doit-on pas être capable de calculer un « retour sur investissement » ? Plus exactement, car beaucoup d’entreprises changent sans savoir pourquoi, définir cet objectif n’est généralement pas très compliqué. Ensuite, et c’est l’objet d’étude de mes livres, il s’agit de définir un « dispositif de contrôle » qui permettra d’atteindre cet objectif. (Dispositif de « mise en œuvre du changement ».) Travail d’ingénieur. Ou presque.

Il existe une seconde famille de changements. Ici, pas question de définir un objectif. Finie la science de l’ingénieur. Impossible de savoir où l’on va, ou ce que l’on veut. On entre dans le monde de l’intuition. Appartiennent à cette catégorie la théorie de Kurt Lewin, du changement comme dégel, le deuil, ou encore les efforts que doit faire l’entrepreneur pour lancer une entreprise. (Pour l’entrepreneur, j’ai parlé de « jeu de go ».)

Ces deux types de changement ont quelque-chose en commun : la recherche du bonheur. La théorie du psychologue Martin Seligman explique ce qui se passe. Lorsque l’on est incapable d’obtenir ce que l’on veut, on est malheureux. C’est la dépression. Le contraire est l’optimisme. Je crois que le moteur du changement est le désir de construire un univers où l’on est heureux. Parce que l’on sait en obtenir ce que l’on veut. C’est un univers « organisé » par des règles que l’on connaît, plus ou moins consciemment.

Les bases idéologiques de la conduite du changement

Les théories sur le changement appartiennent à plusieurs familles.

Kurt Lewin est à l’origine des théories modernes de conduite du changement. Après guerre, il cherche à éliminer le conflit dans l’organisation et à y faire entrer la démocratie. (Il voulait rendre impossible ce qu’il avait vu en Allemagne nazie.) Le type de changement auquel il aboutit est dit « planifié ». La direction organise le changement, mais elle le fait en partant du savoir de l’organisation, et en s’appuyant sur son initiative pour sa mise en œuvre.
Dans les années 80, en réaction aux difficultés des grandes entreprises de l’époque, les universitaires affirment que l’entreprise performante ressemble à une équipe (adhocratie). Le changement vient de l’initiative de ses membres. Il est « auto-organisé ». Cela sous entend une culture commune forte et une quasi autonomie des employés.
A côté de ces techniques universitaires, il y a la pratique quotidienne de l’entreprise. Le gros des changements majeurs de l’entreprise fait intervenir les cabinets de conseil. Ce sont les héritiers de Taylor. Taylor pensait qu’il existait une « seule bonne façon » d’organiser l’entreprise. Elle se représentait sous forme de procédures de travail optimales que les employés devaient appliquer. (D’où le benchmarking, le knowledge management, les progiciels de gestion appelés « processwares »…) Le type de conduite du changement associé est « dirigé ». L’entreprise applique un programme prédéfini.
Plus récemment, les cabinets de conseil en stratégie ont proposé un nouveau type de changement, que j’appelle « le changement pour le changement ». Son idée est que le marché est l’optimum de l’efficacité. Et que le marché fonctionne selon le principe d’une concurrence permanente entre individus. Ce type de changement consiste donc à casser sans arrêt le lien social afin de stimuler la créativité humaine. D’où des restructurations fréquentes.

Si l’on examine chacune de ces techniques on découvre qu’elle est la conséquence d’une vision idéologique de la société (société au sens « organisation des relations entre êtres humains »). Il ne s’agit d’ailleurs pas tant de l’organisation sociale telle qu’elle est que telle qu’elle devrait être. Une tentative de modélisation :

Technique	Hypothèse sur la société	Dirigeant	Employé
Changement dirigé	Bureaucratie / machine (fonction d’exécution des ordres)	Omniscient	Exécute
Changement planifié	Système / société complexe / organique (constituée d’organes vitaux)	Système nerveux central	Savoir / pouvoir de réalisation
Changement auto-organisé	Equipe (sportive)	Entraîneur	Champion
Changement pour le changement	Marché / univers « d’électrons libres » / la société n’existe pas	Organisateur du chaos (Dieu ?)	Individu en concurrence

Compléments :

Les trois premières techniques de conduite du changement dont il est question ci-dessus.
Le changement pour le changement, théorie et pratique.

Histoire de la conduite du changement

Les sciences modernes du changement entrent dans le domaine que l’on appelle « la psychologie sociale ».

La psychologie a connu plusieurs étapes. La première est celle de Freud (1856, 1939). Il s’intéresse à l’individu isolé. Puis arrive Gregory Bateson (1904, 1980). Cet anthropologue anglais explique que l’homme n’est pas isolé. Il appartient à une famille. Les relations qui s’y nouent jouent un rôle décisif sur l’individu (cf. double bind). Il va utiliser les outils de la systémique. Et fonder « l’école de Palo Alto ». Ses travaux sont appliqués aujourd’hui à beaucoup plus que la famille. D’eux vient notre « coaching » moderne. Cette école systémique parle de changement.
Kurt Lewin (1890, 1947), Allemand émigré aux USA, élève de l’école de Gestalt de Berlin (psychologie de la forme), crée la psychologie sociale. De l’individu de Freud et de la famille de Bateson, elle passe à la société dans son ensemble, à une entreprise, par exemple. De l’examen du changement, on en vient à s’occuper de mon sujet : comment transformer, de manière délibérée, une organisation. La science qui étudie cette question s’appelle Organizational Development (développement des organisations). Elle date du début des années 50. Elle est enseignée dans les écoles de management.

(PS. Depuis j’ai écrit sur la vie de Kurt Lewin, et sur le changement vu par la systémique de Paul Watzlawick de Palo Alto.)

La crise : décongélation et expérimentation ?

Kurt Lewin est fameux pour avoir modélisé le changement comme un phénomène de décongélation des paradigmes qui guident nos comportements collectifs. Le tableau ci-dessous présente cette modélisation (D’après Exploring corporate strategy, de Gerry Johnson et Kevan Scholes, Prentice Hall, janvier 1999.)

Supposons que ceci soit juste. Où en est le monde dans son changement ? Et quelles pourraient être les forces de la conformité ?

Je me demande, pour cette dernière question, s’il ne s’agit pas du néolibéralisme, avec, pour élément avancé, The Economist.
Lorsque la crise a frappé, on l’a interprétée comme due à une insuffisance de néolibéralisme. D’où la rigueur. Mais le doute gagne. Je me demande si les différentes révoltes et tentatives de changement de régime ne sont pas des expérimentations. Plutôt ratées pour l’instant. Et les idées ne sont pas très neuves. Début de phase d’expérimentation ?

Symptômes	Etapes	Pression de la conformité
Rumeurs et signaux Questions inquiétantes	Mécanisme de “ décongélation ”	Essai d’interprétation par rapport à l’ancien mécanisme

Besoin de changement ressenti	Anticipation de l’organisation	Pression politique pour ne pas remettre en cause les valeurs établies

Vues divergentes sur les causes et les remèdes	Flottement

Recherche d’information Test d’appui “ politique ”	Recherche d’information	Interprétation de l’information comme justifiant le statu quo

Test des nouvelles idées	Expérimentation	Résistance aux nouvelles idées

	Nouvelle “ congélation ”

Qu’est-ce que j’enseigne donc ?

Peut-être serait-il temps que je m’interroge sur ce que j’enseigne ? Mon premier livre avait plu à Henri Bouquin. De ce fait, il m’a demandé d’enseigner. Mais sans me préciser quoi. C’était sa façon de faire : il s’entourait de gens qu’il appréciait et il les laissait faire. Il s’appliquait sa définition du contrôle de gestion : « organiser l’autonomie ». je donne donc un cours de conduite du changement. J’explique comment faire changer les organisations. Ce qui est relativement original. Aujourd’hui, l’équipe du CREFIGE de Dauphine a changé, le programme aussi. Je ne suis pas sûr que les élèves s’y retrouvent.

A Primer on Organizational Behavior (James L.Bowditch, Anthony F.Buono, Marcus M. Stewart) décompose l’enseignement du management en deux :

Les techniques utiles au management (comptabilité, finance, marketing… c’est ce que l’on appelle souvent les sciences du management).
Le comportement des organisations (en France on parle de sociologie des organisations), qui se divise encore en deux :

Comprendre le comportement des organisations, et des hommes dans les organisations, et les mécanismes qui entrent en jeu. Ce qui fait intervenir des modèles théoriques (sciences humaines).
Développer les compétences qui permettent d’agir au sein d’une organisation (par exemple de prendre des décisions dans l’incertain). Ce qui ne peut se faire que par l’expérience.

Curieusement, les écoles de commerce ou d’ingénieur enseignent surtout les techniques. (En sommes-nous toujours à la fiction de « l’organisation machine », qui se dirige par des équations ?) Mon enseignement, quant à lui, porte sur l’action de l’homme sur l’organisation. Autrement dit le changement. Pour cela, j’utilise les sciences du management et les sciences humaines comme outils, sans les étudier dans leur globalité, mais en n’en retirant que ce qui sert au changement. Et ce, parce que seul le changement m’intéresse. Mais aussi parce que je partage l’opinion de Kurt Lewin : « Si vous voulez vraiment comprendre quelque chose, essayez de le changer. » Je ne crois pas aux descriptions statiques, mais à l’action.

En résumé, pour être un manager, il faut acquérir deux choses : des techniques et les compétences pour les mettre en œuvre. Mon enseignement porte sur les compétences nécessaires à la transformation des organisations (plutôt qu’à leur bonne marche).

Apocalypse, de notre vivant ?

Cette année j’ai lu pas mal d’ouvrages traitant des « limites à la croissance ». Il en ressort un curieux message. Nous étions plus frugaux de l’environnement il y a 40 ans qu’aujourd’hui. Nous avons vécu depuis une sorte de « gaspillage décomplexé ». L’Amérique en a même fait le fondement sanctifié par Dieu (au moins) de sa culture. Or, comme dans le film « docteur Folamour », à chaque fois que cet idéal est menacé, l’Amérique trouve une pirouette géniale pour prolonger sa course vers Armageddon. Geoengineering, ou gaz de schiste, désormais l’Amérique peut gaspiller sans demander rien à personne, « biohacking », jouer avec l’ADN pour les nuls, et bien d’autres.

Mais tout n’est pas perdu. L’ethnologie constate que chacun dans une société a une « fonction » qui sert un « principe » directeur. Sous cet angle, on pourrait penser que le principe de notre société est le progrès (ou quelque chose d’approchant) et que la fonction de la gestion du risque est de nous le faire accepter. Et ce afin que ceux qui nourrissent le progrès puissent travailler sans conscience. L’idéal de l’irresponsabilité en affaires est d’ailleurs clamé haut et fort aux USA. Quant à l’intellectuel, non seulement il ne défend pas la société, mais il réveille le producteur qui, fortune faite, est devenu conservateur. L’intellectuel est l’agent du progrès. Mais les sociétés changent. Apparemment selon le modèle du « dégel » de Kurt Lewin. Quand une société est en crise, commencent à émerger de son inconscient les principes qui guidaient son comportement, sans qu’elle le sache (décongélation). Elle tente ensuite d’autres principes. Et s’ils semblent réussir, ils sont congelés. (L’histoire des derniers siècles de la Chine correspond assez bien à ce schéma.) Je soupçonne que nous décongelons.

Mais pourrons-nous éviter la catastrophe ? Car la notion de « croissance » signifie que le rythme de destruction est exponentiel. Autrement dit, nous ressemblons peut-être à ces personnages de dessin animé qui courent au dessus du vide.

En fait, la lecture des limites à la croissance me fait croire que la croissance, ou du moins notre forme de croissance, sera bloquée avant le cataclysme final. Elle sera victime d’une série de crises. Nous nous adapterons dans le dégel, et la douleur ? Ou nous nous habituerons à la crise, jusqu’à ce qu’elle éclate en plein jour et liquide notre espèce ? A moins que la science ne retrouve une conscience, et qu’elle nous indique une issue de secours ?