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Qu’est-ce que le Lean ?

Échange avec Bill Belt, qui me fait comprendre que je n’ai rien compris au « Lean » et, d’ailleurs, à ce que j’ai lu (il y a fort longtemps) sur le sujet.
À la fin des années 80 une très célèbre étude menée par le MIT (et qui a donné le livre The Machine that Changed the World) a montré une évolution historique des techniques de production :
  1. « Craft production », fabrication artisanale.
  2. « Mass production » dont le pionnier est Ford et qui va être le mode de production qui va faire la fortune de l’Occident du 20ème siècle.
  3. les techniques japonaises, qui obéissent à une logique nouvelle. Par opposition à « Mass production », ils l’appellent « Lean production ».
D’après Bill Belt, la « Lean production » est la formalisation par les Occidentaux de ce qui était en fait partie intégrante intransportable de la culture industrielle japonaise, elle-même inspirée par les techniques du management scientifique.
Bref « Lean » est l’évolution moderne des techniques de production. En quelque sorte toute l’industrie tend à être « Lean ». Lean n’est donc pas une sorte de mode de management comme je le pensais, une technique très particulière. C’est une philosophie générale.
Selon Bill Belt, il ne faudrait pas entendre « Lean » sous sa traduction littérale « maigre ». Il signifierait « sans gaspillage », son objectif est l’utilisation optimale des ressources de l’entreprise. Or, la ressource la plus mal employée est l’homme. Aujourd’hui, c’est un facteur de production, qui « exécute », qui applique des procédures, et, donc, dont on cherche à réduire le coût par tous les moyens. Le point clé du « Lean » serait que c’est l’homme, ou plutôt le tissu social, qui accumule le savoir-faire. Plus on développe ses compétences plus l’avantage concurrentiel de l’entreprise grandit.
En relisant rapidement The Machine that Changed the World, je constate que, contrairement à ce que je pensais, les recommandations des chercheurs du MIT se retrouvent, plus ou moins bien appliquées, dans l’entreprise moderne (notamment dans l’industrie automobile).
Une exception : le rôle central de l’homme.
Serait-ce pour cela que les promesses du Lean n’ont pas été réalisées ?

Civilisation du gaspillage

Depuis que j’ai découvert le « bas de la pyramide », je me demande si notre culture nous pousse à gaspiller. Voici, en tout cas, un article qui semble dire que notre système de production dépend, pour fonctionner, du gaspillage :

Les USA gaspillent 40% de leur production de nourriture, d’où surconsommation d’eau d’un quart, et 300m de barils de pétrole brulés pour rien, chaque année.

Pourquoi ? C’est le principe du gavage. Inonder le marché de nourriture le fait consommer plus ; il est préférable de perdre de la nourriture que de ne pas répondre à la demande, donc les chaînes d’approvisionnement ont le surstockage comme principe.

Bill Belt et Karine Blanc

Deux séances de Trouble shooter ayant deux sujets éloignés : planifier à très long terme, et l’intérêt et le bon usage des relations presse.



J’avais trouvé le livre de Bill Belt passionnant, et je lui ai demandé de choisir un sujet que l’on pourrait traiter en dix minutes. Il a parlé planification. Ce qui tombait bien, en période de crise où tout semble imprévisible. À partir de l’exemple d’une usine, il a expliqué comment passer d’une prévision à vue (à effets désastreux), à une planification à deux ans, suffisamment précise, et comment, du même coup, éliminer les stocks. Et le tout sans besoin du très coûteux ERP qu’avait acheté l’entreprise. Le plus surprenant est que lorsque j’explique comment il s’y est pris, on me répond « c’était évident ». Mais alors pourquoi les entreprises ne le font pas ? Pourquoi sont-elles aussi inefficaces ? (Questions que me posait déjà l’expérience de B.Delage.)

En fait, il est probable qu’elles ont perdu beaucoup de savoir-faire. Lors de la préparation de l’enregistrement, Bill Belt m’a dit que les USA essayaient de reconstruire leur industrie, mais qu’ils ne trouvent plus de sous-traitants locaux. Ils ont tous crevé. Seule solution : importer. Il semblerait aussi qu’une étude d’un cabinet de conseil ait montré que la rentabilité des actifs ne serait plus qu’un quart de ce qu’elle était en 1965.

Quant à Karine Blanc, elle m’a prouvé que, oui, il fallait communiquer, et que ça rapportait beaucoup. Mais il ne faut peut-être pas chercher à concevoir un message très précis, comme j’aurais eu tendance à le faire, que le simple fait d’apparaître dans la presse était suffisant pour créer une notoriété utile. Mais, comment choisir une agence de RP ? En fait, c’est une question de confiance, un bon consultant en RP utilise ce qui fait la particularité de son client (il doit le « comprendre »), et sa connaissance de ce qui intéresse les médias à un moment donné, pour concevoir un message efficace. Le dirigeant doit donc passer beaucoup de temps avec le consultant (en particulier pour le sélectionner). C’est là le vrai coût des relations presse. Penser acheter un service clé en main c’est l’échec garanti.

Xénophobes Japonais?

Un peu à l’image des PME allemandes, il existe un tissu de PME japonaises en position de quasi monopole sur certains marchés. Leurs forces illustrent la philosophie du lean manufacturing.

Tout d’abord, elles sont irremplaçables : elles ont atteint un niveau de qualité inégalable. Elles doivent cette qualité à une connaissance intime de clients extrêmement exigeants, et à une « amélioration continue » de leur savoir-faire. Le secret semble une seconde nature. Le savoir-faire de l’entreprise est immatériel, stocké dans son tissu social, incommunicable au concurrent, d’autant plus que l’on y reste à vie. Et ce qui peut être compris est caché.

Alors, pourquoi ce système ne domine-t-il pas la planète ? Parce que tout le monde ne veut pas des produits de qualité (notamment les pays émergents), parce que l’innovation c’est le mélange des idées, parce qu’un tel système n’élimine pas rapidement les mauvais projets, ni les activités que d’autres sauraient mieux faire. Il est victime du modèle xénophobe japonais qu’il reproduit à l’échelle de l’entreprise.

Lean Manufacturing

Un précédent billet disait qu’il fallait redécouvrir le lean manufacturing (Crise occidentale : raisons structurelles). Voici un livre sur la question : BELT, Bill, Les Basiques de la gestion industrielle et logistique, Eyrolles, 2008.

Livre court, simple, bien écrit. Il explique 5 principes fondamentaux du lean manufacturing sans s’appesantir sur les techniques pratiques qu’il peut utiliser (par exemple Kanban, temps Takt…). L’idée est probablement d’apporter l’essentiel au lecteur et de lui donner envie d’approfondir par ses propres moyens. Ce que je n’attendais pas, c’est que le lean n’est pas que technique, c’est la pensée (économique ?) occidentale sens dessus dessous. Mes réflexions :

Le client est roi
Le lean est une philosophie « orientée client ». Il a pour but d’être au plus près de la demande finale pour lui répondre immédiatement. Pour cela, il repose sur une tactique modulaire, qui permet un assemblage d’une infinité de variantes en dernière minute, ou presque. Par contraste, l’approche occidentale conçoit des années avant la mise sur le marché, produit en grande série, puis oriente le marché vers ses produits par la publicité. Le lean nous évite ce lavage de cerveau.

L’union fait la force
Plus fort. Le principe occidental est « diviser pour régner » : les fournisseurs sont mis en concurrence pour en tirer le maximum, loi de l’offre et de la demande. Dans le lean, c’est « l’union fait la force ». Les entreprises constituent une « chaîne logistique » solidaire, qui va du fournisseur du fournisseur au client du client (en fait, si tout le monde applique le principe, toute la société appartient à la même chaîne logistique). Les activités sont alors placées dans cette chaîne au meilleur endroit pour l’ensemble. En optimisant l’intérêt global des membres de la chaîne logistique, on évite le « dilemme du prisonnier » occidental, ce qui, finalement, profite à chacun.

Élimination de l’incertitude
Autre avantage, la demande devient quasi prévisible. D’où l’importance, en lean, de la notion de « demande dépendante » (que l’on peut prévoir). Ce qu’améliore encore le concept de « famille », sur laquelle se font toutes les prévisions (la décomposition en produits réels ayant lieu en « dernière minute » – cf. plus haut). De ce fait, des prévisions à 18 mois sont possibles et fiables, alors qu’il est courant, avec nos techniques, que l’on ne puisse pas prévoir à plus d’un jour. Paradoxalement, cette prévisibilité vient de ce que le dispositif lean est flexible et adaptable, qu’il absorbe l’incertitude. De plus, pas d’incertitude = pas de stocks. Nouveau bénéfice.

Le système de coûts qu’exige le développement durable ?
Ce n’est pas tout. Le système de valeurs et de coûts lean est l’antithèse du nôtre. 
Pour lui, le travail de tout homme a le même coût (pas de low cost country), le coût de l’énergie est infini (pas de transport, qui n’apporte rien)… Pour le lean tout ce qui n’apporte pas de la valeur est insupportable ! Le principe du Lean, c’est la lutte contre le gaspillage (d’où  le nom « lean »). Et la ressource rare par excellence, c’est l’homme !
En fait, le lean n’a pas réellement un système de coûts (on ne calcule pas), mais compare différents processus de fabrication, et retient celui qui gaspille le moins. Surtout, ce processus s’améliore en permanence grâce au savoir de celui qui est au plus proche de l’action.
Pour le lean, la productivité vient de l’apprentissage humain, de l’innovation organisationnelle ; dans le système occidental, c’est la machine qui l’apporte. Comme elle ne peut pas évoluer, il faut la remplacer régulièrement. 
Mais, notre système occidental a aussi un vice. Il peut créer une fausse productivité. Il tend à jouer sur les défaillances d’un calcul de « valeur » basé sur l’offre et la demande (qui fait qu’un Chinois « vaille » moins qu’un Américain, ou que le coût de la pollution est nul), pour gaspiller les ressources naturelles et enrichir certains (les « arbitragers » en anglais). Et si le lean était ce que demande le développement durable de l’espèce humaine ?

Un système imperméable à l’innovation de rupture ?
Reste une question. Pourquoi les Japonais, inventeurs du lean, ne dominent-ils pas le monde ? Pour Paul Krugman, ils n’ont pas su gagner en productivité. La seule explication que j’ai trouvée à cela est : la machine. Ils sont dans l’amélioration incrémentale, alors que l’Occident cherche la rupture. Leurs améliorations viennent de l’intérieur de l’organisation, alors que la machine ne peut venir que de l’extérieur. C’est la destruction créatrice.
Les deux approches ne sont pas incompatibles, mais difficiles à faire cohabiter. L’entrée d’une machine dans un dispositif lean n’est qu’une question de conduite du changement classique ; une fois reconçu, le processus bénéficiera des bénéfices du lean. Par contre, l’organisation lean n’est pas naturellement demandeuse d’innovation de rupture, c’est un terrain défavorable à l’entrepreneur.

Compléments :
  • KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • Modélisation de l’organisation occidentale.

Crise occidentale : raisons structurelles

Au début des années 90, une lecture obligée en MBA était The Machine that Changed the World. Le livre expliquait pourquoi la production de masse était condamnée car économiquement ridicule. Or, elle a gagné…

Nette supériorité du lean manufacturing…

  • La production de masse (aussi appelée taylorienne ou fordiste), repose sur un découplage entre offre et demande. Les produits sont conçus des années avant d’être vendus, fabriqués par des machines, ou des hommes suivant des procédures (la procédure est le fondement des travaux de Taylor) et mis sur le marché. La publicité sert alors à former les goûts du marché à ce que l’entreprise sait produire.
  • Le lean manufacturing, que lui opposait The Machine that Changed the World, est une philosophie de production dont l’idée centrale est de coller au besoin du client, de lui répondre immédiatement. Pour satisfaire cette exigence, la chaîne de conception / fabrication / vente doit être flexible, ce qui fait employer plus d’hommes, mais des machines moins sophistiquées que dans la production de masse, et élimine les stocks. Contrairement au processus taylorien où l’homme est une machine, ici il a un rôle décisif : les processus sont améliorés par ceux qui les mettent en oeuvre. On profite ainsi de l’énorme capacité d’apprentissage de l’individu et du groupe social (que n’a pas la machine).

Ces procédés conduisent à des améliorations massives de qualité et de productivité par rapport à la production de masse.

… et les raisons de son échec

Or, ces 15 dernières années ont été un retour à la production de masse. Comment une technique économiquement inférieure peut-elle survivre à la sélection naturelle ? Parce que cette sélection a été entre parenthèses :

  • Nous avons vécu deux bulles spéculatives qui ont isolé les entreprises de la pression concurrentielle, d’ailleurs, comme dans le monde des télécoms et de l’automobile, toutes les entreprises ont adopté la même stratégie.
  • En particulier, les dirigeants ont cru que l’ordinateur permettrait de rendre flexible l’organisation. Les logiciels de CRM étaient supposés « orienter client » l’entreprise , les ERP infléchir ses processus internes en fonction du besoin du marché.

La production de masse a un autre atout : l’intelligence est dans la machine. Ceci permet d’une part d’avoir des dirigeants qui ne connaissent pas le métier de l’entreprise (ils achètent des machines), et des ouvriers sans qualification, donc en « concurrence parfaite », donc pauvres. De ce fait, la valeur qui est accumulée par l’entreprise profite massivement aux dirigeants, ce qui n’est pas le cas dans le modèle « lean », évidemment plus égalitaire.

Pourquoi une crise, alors ? Si l’on regarde ce qui s’est passé aux USA, il semblerait que le moteur de l’économie ait été la consommation, nourrie par la dette : les pauvres s’endettaient et les inégalités s’accroissaient. Peut-être parce qu’un tel édifice devient de plus en plus fragile, il a fini par s’effondrer. Aujourd’hui le marché reconstitue ses économies, et n’achète plus, ce qui paralyse le fonctionnement de la nation.

Hiver nucléaire

Le résultat de ce qui précède :

  • Les multinationales, qui avaient parié sur des effets de taille, la délocalisation et la promesse des marchés émergents, ont négligé leur recherche et développement ; ayant cru que les ordinateurs et les consultants géreraient leurs employés à leur place elles ont laissé péricliter le métier qui faisait leur efficacité. Par exemple les audits d’usines que je vois passer montrent des équipes stressées, sous pression, mais des prévisions de fabrication à un jour, production en grande partie inutile (!), stocks gigantesques (et vols), locaux de travail mal tenus et organisés de manière irrationnelle, logiciels de gestion utilisés invraisemblablement (faute de formation ?)… Conclusion : employés laissés à eux-mêmes, démission du management.
  • Les PME ont été dévastées indirectement. Elles sont pour beaucoup des sous-traitants des multinationales. La concurrence organisée par les services d’achat des grandes entreprises les ont mises à genoux et leur ont fait perdre leur savoir-faire (notamment licenciement des personnels les plus coûteux, car les plus expérimentés).

La menace émergente

Si notre tissu économique n’est plus que l’ombre de lui-même, celui des pays émergents se développe à plein régime :

  • Ils sont nationalistes : ils refusent la globalisation qui permet la collusion entre multinationales (l’élimination de concurrence) nécessaire au maintien de la technique production de masse, économiquement inefficace.
  • Ils se comportent comme des entrepreneurs. Ils investissent, innovent, apprennent.

En résumé, que les bonnes volontés à qui il reste un rien de compétence de gestion ou technique se réjouissent : elles ont un champ de ruines à relever ; et il va falloir faire vite. Et le lean manufacturing (en fait, le lean tout court) a de beaux jours devant lui.

Compléments :

  • WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
  • L’exemple du comportement moutonnier de l’automobile : Recomposition de l’industrie automobile ?
  • La révolution précédente de l’automobile avait été l’adoption des techniques de lean manufacturing. Sur le mode projet et la Twingo : MIDLER, Christophe, L’Auto qui n’existait pas : Management des projets et transformation de l’entreprise, Dunod, 2004.
  • Sur le dynamisme émergent, dans les télécoms : Téléphonie mobile et pays émergents.
  • L’Amérique tirée par la consommation, une économie bâtie sur du vent et des petits boulots : Le Mal américain (analyse de Jacques Mistral, au second point). Il ne reste plus rien de l’industrie américaine : Désert industriel américain.
  • Nos dernières années ont vu une augmentation sans précédent des inégalités sociales : Hold up ? et Inégalités françaises ?

Chiens et chats

La domestication, exercice de conduite du changement :

  • La plupart des espèces domestiquées avaient une organisation hiérarchique. Il a suffi à l’homme d’adopter la stratégie des révolutionnaires de 89 pour les asservir : remplacer l’animal dominant.
  • Le chat est un cas à part. Il s’est associé à nous. L’agriculture et ses greniers ont favorisé la souris, le chat est venu la chasser. Tout le monde y a trouvé son compte. C’est pour cela que le chat n’a pas perdu son indépendance et est capable de subvenir à ses besoins.

Transposition à l’entreprise :

  1. le modèle hiérarchique taylorien de la production de masse, où l’individu suit une procédure ;
  2. le modèle « entraîneur / champion » qui exploite les forces individuelles (lean manufacturing, ou « start up »).

Gagner en productivité

China’s growth miracle s’emporte. Non le succès de la Chine n’est pas à porter au compte de son dirigisme. Oui le marché est ce qui se fait de mieux. Car il n’y a pas de croissance sans machines, et la Chine ne sait pas les inventer. Elle a pris les siennes en Occident… Un exceptionnel nombre de stupidités est concentré en quelques lignes.

Tout d’abord, voulons-nous produire toujours plus, n’importe quoi ? Imaginons, dans la logique d’Adam Smith, que nous répondions oui.

  • Est-ce la machine qui est la source des gains de productivité? Non. Comme le laisse entendre le billet précédent, les grandes avancées productives viennent de nouvelles organisations de la production. C’est la raison d’être de la « conduite du changement », construire une nouvelle organisation, plus efficace que la précédente. Par exemple, les grandes surfaces ont été un grand moment de cette histoire de la productivité. On citera aussi le Lean Manufacturing qui a révolutionné l’automobile. Bien sûr, la machine n’est pas inutile : sans elle, souvent, une nouvelle organisation ne pourrait pas fonctionner. (Sans automobiles, la grande surface ne peut exister.) Mais elle fait son effet à dose réduite. Pas en remplaçant l’homme.
  • Et heureusement, parce que le capitaliste a deux amours : la machine et le service, qu’il pense son avenir. Si celui-ci est productif, il faut bien qu’il le soit sans machines !
  • Cet amour de la machine a une conséquence amusante. Partout les dirigeants cherchent à remplacer l’homme par la machine. Cela ne tombe-t-il pas sous le sens ? S’il n’y a plus d’hommes, on atteindra une productivité infinie. C’est le nirvana du capitalisme. En fait, cela pose un double problème :

  1. Mon expérience, qui est confirmée par le principe même du Lean Manufacturing, est que l’optimum économique n’est pas l’automatisation absolue. Il se trouve quelque part à mi-chemin entre le tout homme, et le tout machine. Raison ? En gros la machine est coûteuse, rigide, et fragile, l’homme, intelligent et hyper-adaptable, et il peut réparer les machines…
  2. Mais surtout, s’il n’y a plus que des machines, fabriquées par des machines, qui consommera ? L’optimum économique, dans notre modèle capitaliste, est obtenu lorsque chacun produit, ce qui lui donne les moyens de consommer. Voilà une vérité, de gros bon sens, qui a été oubliée par notre élite dirigeante.

Compléments :

Voyage à Tokyo

Japonais éternellement souriants mais qui en ont gros sur la patate. Et le saké n’est que de peu de secours. Ils ont travaillé dur, perdu des enfants à la guerre. Toujours, ils ont fait bonne figure. Mais là, vraiment, ça devient difficile. Ils croyaient que leur âge avancé leur vaudrait un peu de respect et d’attention, ils découvrent qu’ils gênent leurs enfants, qui ne pensent qu’à eux-mêmes. Des petits, des médiocres. Et les petits enfants ? Infects. Chronique de la dislocation de la société japonaise ? Contamination par l’individualisme occidental ? Ozu avait-il vu juste ?

Quand le Japon s’est éveillé…

Je connais mal l’histoire japonaise. Ce que j’en ai retenu :

En 1854 le commodore Perry et ses canonnières ouvrent à l’influence pacificatrice du commerce les portes d’un Japon replié sur lui-même. Il s’ensuit une modernisation du pays. Spectaculaire. Point d’étape : 1905, guerre avec la Russie. Elle est ridiculisée. La modernisation continue, ainsi que l’expansion coloniale. Guerre de 40. Défaite, reconstruction et développement explosif.

Aujourd’hui, le pays est riche, il fait peu de bruit, il est l’ami des puissants sans faire de tort aux autres, le meilleur élève de la classe. Je crois que le Japon s’est constitué en forteresse.

Ce qui m’intéresse dans cette histoire est comment le Japon a évité la dislocation qui aurait dû résulter de l’application de règles extérieures (les lois du marché occidentales) à son équilibre intérieur (« Tragedy of the commons » de Governing the commons). Il a fait un double mouvement.

  • Attaque, refus de la domination étrangère.
  • Absorption de son savoir en le transformant à la japonaise. Exemple : techniques de production américaines, dont le pays a fait un « reengineering », la raison de son succès industriel (Lean manufacturing).

En 2002, quand j’en suis arrivé aux dernière pages de mon premier livre, une synthèse de mon expérience de terrain, j’ai abouti à une conclusion totalement inattendue. J’avais réinventé les techniques japonaises. (Plutôt, adapté à notre culture.)

Le Changement en France : apprendre le Judo ?

Citation de mon dernier livre (transformer les organisations) :

Le comportement de l’homme peut être de deux types : « rationnel » (typique du Puritanisme), il tend à transformer le monde ; « ritualiste » (typique du Confucianisme), il accepte le monde tel qu’il est et cherche à s’y conformer au mieux. Tout deux sont présents simultanément, mais sont plus ou moins dominants. D’ailleurs, il semble y avoir un parallèle entre eux et l’organisation de notre cerveau : l’aspect ritualiste correspond au fonctionnement du cerveau « animal » ; l’aspect rationnel à celui du cerveau « supérieur ». Ainsi le Ritualisme est une sorte de reflexe du groupe, un mécanisme très efficace dont on ne comprend les résultats qu’avec difficulté. Par exemple : dans certaines traditions, les participants aux sacrifices d’animaux mangent les bêtes sacrifiées : une fonction latente du rite peut-être de réguler la consommation d’animaux ; de même les invitations entre amis, les échanges de cadeaux… renforcent la solidarité du groupe concerné. À l’opposé, la rationalité permet une décision rapide dès que le groupe « comprend » la situation à laquelle il est confronté. Ces deux comportements sont complémentaires : quand l’avenir est flou, l’inconscient collectif est aux commandes, mais dès que le monde devient compréhensible, être rationnel donne un avantage déterminant.

J’en tire deux idées :

  1. La force de l’Occident a été d’avoir poussé très loin le rationalisme, la ligne droite. Mais il se heurte maintenant à la complexité du monde. « Passer en force » n’est plus possible. En quelque sorte, il doit apprendre le judo.
  2. La science qu’il a développée ne lui montre pas la seule bonne route, comme il le croyait, mais elle l’aide à prendre des décisions judicieuses lorsqu’il se trouve à une bifurcation. Ce que j’appelle « méthodologie ambulatoire » correspond à cela : transformer la science en une aide à la décision de l’homme. C’est ainsi que les Japonais ont transformé le management scientifique de Taylor, et les sciences du management.

En complément :

  • Ozu avait raison. Alors que la famille japonaise formait une cellule unie, les générations sont maintenant séparées. Les personnes âgées ont découvert les maisons de retraite.
  • Ma vision du Japon comme une forteresse m’a était inspirée par un article d’Eamonn Fingleton (Why the Sun is still rising, 2005, que l’on trouve à l’adresse : http://www.unsustainable.org/), un journaliste américain basé au Japon. Il a remarqué que le Japon contrôlait des « goulots d’étranglement » industriels, des technologies indispensables, des monopoles. Le fait que l’on ne s’en rende pas compte me fait croire qu’il a plus un comportement défensif qu’offensif.
  • Les deux types de comportements viennent de WEBER, Max, Sociologie des religions, Gallimard, 2006.
  • L’action des principes de l’économie de marché sur les sociétés : POLANYI, Karl, The Great Transformation: The Political and Economic Origins of Our Time, Beacon Press 2001. (Me semble dire la même chose que Governing the commons sous un autre angle de vue.)
  • Sur le Lean Manufacturing : GM et Lean manufacturing. Un aperçu des techniques japonaises : BERANGER, Pierre, Les nouvelles règles de la production, Dunod, 1987.
  • Un judoka d’entreprise français : Ronald Berger-Lefébure, Animateur du changement.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :