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Le Lean n'est pas agile

Le Lean Manufacturing a été le mot d’ordre de la transformation de la société. Il s’agissait de ramener les processus de production au « juste nécessaire » (lean). Pour autant, le Lean est aussi supposé être très flexible. Cela se voit, par exemple, dans une usine de fabrication de sièges pour voitures. En quelque sorte, il n’y a pas deux sièges identiques. Mais cela ne pose aucun problème puisque ce qui doit être assemblé est présenté à l’ouvrier en fonction de la demande, et qu’il n’a qu’à appliquer des gestes standard.

Mais le Lean n’est pas agile. Il a besoin d’un objectif. Et surtout, le strict nécessaire d’une période faste n’est pas le même que celui d’une période de crise. Optimiser ses coûts en plaçant ses usines dans des pays « low cost » est une mauvaise idée lorsque les frontières se ferment. Il en est de même d’une politique d’achat qui ne laisse pas de marge au sous-traitant : faute de trésorerie, la crise lui est fatale, et le donneur d’ordres, faute de sous-traitants, est gros Jean comme devant.

De mauvais esprits soupçonneront sans doute que le Lean était trop beau pour être honnête. Il a permis à certains investisseurs de pomper toutes les ressources des entreprises, de ne leur laisser que la peau sur les os. D’ailleurs, le modèle originel du Lean, qui est japonais, est beaucoup plus intelligent, et même résilient par nature, que ce que nous en avons fait.

En tout cas, les gourous du management ont du pain sur la planche.

Et si nous devenions "lean", qu'aurions-nous à y gagner ?

La production lean (un terme inventé par John Krafcik, un chercheur de l’IMVP) est « maigre » parce qu’elle utilise moins de tout en comparaison avec la production de masse. la moitié de l’effort humain dans l’usine, la moitié de la surface de fabrication, la moitié de l’investissement dans l’outillage, la moitié des heures d’ingénierie pour développer un nouveau produit, en moitié moins de temps. Aussi, elle demande de conserver bien moins que la moitié des stocks sur site, elle résulte en bien moins de défauts et elle produit une bien plus grande, et toujours croissante, variété de produits. (WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World, Scribner Book Company, 1995.)

Dans un travail fait avec le professeur Schmitt, je fais le parallèle entre notre époque et celle qui a vu l’arrivée du « lean ». Nos entreprises sont de nouveau des bureaucraties, ce sont des structures de flicage. Et si on les allégeait ? Quels bénéfices en attendre ? La phrase précédente en donnerait-elle un ordre de grandeur ?
Au fait, par où commencer pour devenir « lean » ?  

Un objectif clé de la production lean est de pousser la responsabilité très bas dans l’échelle des responsabilités. Responsabilité signifie la responsabilité de contrôler son travail.

Faut-il avoir peur du Lean ?

J’ai vu apparaître le Lean manufacturing il y a plus de 20 ans. Curieusement il semble faire une réapparition. Une réapparition inquiétante. Un ancien dirigeant m’a donné un article qui l’avait effrayé. (L’article vient du Nouvel Observateur, je l’ai retrouvé ici.)
Effectivement. On y voit le « lean » appliqué à « l’industrialisation » de la santé. Chaque soin a une durée. Une infirmière à qui l’on reproche d’être restée dix minutes de trop avec un patient « il pleurait, je ne pouvais pas le quitter si vite ». Cela m’amène à deux réflexions.
  • Le lean est une technique américaine issue de l’observation des pratiques japonaises. Son principe est que l’homme est au centre de l’organisation. Pour que le lean réussisse, il faut l’emploi à vie ! C’est le contraire de ce que l’on nous dit aujourd’hui. Comment en est-on arrivé là ? Mon habituelle théorie. Dans un monde dont le principe (du moment, je l’espère) est l’exploitation de l’homme par l’homme, toutes les techniques sont vidées de leur contenu pour être utilisées selon ce principe.
  • Pourquoi cette brutale réémergence ? L’entreprise va mal, ceux qui l’ont gérée depuis 30 ans sont contraints de pousser à leurs limites les techniques d’essorage qui ont fait leur fortune jusqu’ici. Voilà mon hypothèse. (Idem pour la nation ?)

Sauvons la planète

Que faire pour éviter Apocalypse 2030 ?

Posons le problème

Le problème ? Simple. Nous consommons beaucoup trop de ressources non renouvelables. Peut-être faudrait-il pour un certain nombre d’entre-elles réduire notre consommation par un facteur 5 à court terme, comme le disait un chercheur cité dans un précédent billet.

La résolution de ce problème est soumise à des contraintes, qui, si elles ne sont pas prises en compte, susciteront une résistance au changement.
  • Justice. L’évolution de la planète de ses derniers siècles a à la fois créé une forme de dénuement, dont il faut sortir, et aussi l’envie d’imiter un modèle occidental. Pas question de priver les pays émergents de ce que nous avons eu, lorsqu’il est bien. 
  • Fonctionnement du monde. Toute l’organisation de la société se fait autour de la croissance, et d’une production toujours plus grande de biens matériels. Ce qui entraîne automatiquement le gaspillage. La remise en cause de ce modèle sans accompagnement serait un drame: même en Occident, une grande partie de la population est à la limite de flottaison économique ; le moindre aléa lui fera boire la tasse.
Éléments de solution ?

Tout changement réussi est une question d’anxiétés de survie et d’apprentissage. Autrement formulé : le changement est-il important pour nous (survie), savons-nous comment l’aborder (apprentissage) ? L’écologiste qui nous menace des feux de l’enfer ne joue que sur la première. Sans compter qu’il considère l’entreprise comme le mal absolu, alors qu’elle est centrale dans la résolution du problème. Le rôle de l’écologiste est certainement utile, mais trop de problèmes sans solution est source de névroses.

Pourtant, il semble qu’il y ait des solutions :
Tout d’abord, il y a un intérêt économique évident pour l’industriel à réduire sa consommation de ressources. Ensuite, il existe des méthodes (« bas de la pyramide ») mises au point dans les pays émergents, qui permettent de réduire massivement le coût de certains produits. Les techniques « lean », qui sous-tendent la gestion de production moderne, ont pour principe l’élimination du gaspillage, ce qui est exactement le problème que nous avons (même si ce n’est pas comme cela que nous les utilisons).

Que faudrait-il pour enclencher un mouvement d’entraînement ? Plus d’entrepreneurs de la trempe de Carlos Ghosn, capables de paris ? La nécessaire coordination d’Etats visionnaires ?… Peut-être tout simplement stimuler l’expérimentation, et copier les meilleures idées qui auront émergé ?

Le nucléaire, c’est fini ?

The Economist titre « énergie nucléaire : le rêve qui a échoué ». (The dream that failed)

Et si l’énergie nucléaire était trop dangereuse pour être laissée à l’espèce humaine? me suis-je demandé. Le Japon semblait un des pays les plus honnêtes au monde, or, le drame de Fukushima est une question de dissimulation. On n’ose penser à ce qui pourrait se passer dans des pays où l’individualisme, la corruption ou une élite méprisante règnent en maîtres.

Pour une société qui économise l’énergie

Aucun des remplaçants du nucléaire, gaz de schiste, énergie renouvelable, charbon… n’est satisfaisant. Bref, notre consommation d’énergie n’est pas durable. Pour résoudre la question, je me demande si ce n’est pas la logique de l’économie de marché, course vers l’abîme ?, qu’il faut revoir.

Son principe est l’offre et la demande. Parce que ce qui nous est essentiel est commun, nous le gaspillons. Ainsi une grande partie de la nourriture produite est perdue. Ce gaspillage prend d’ailleurs des formes surprenantes. L’économie de marché décrétant qu’un Chinois est « low cost », elle crée des chaînes logistiques invraisemblables avec dépense d’énergie corrélative. Nous nous précipitons pour brûler ce qui nous est essentiel ! Ce n’est que lorsque nous aurons épuisé nos ressources, qu’elles prendront de la valeur, et que nous voudrons les conserver. Trop tard.

En fait, on peut changer ce système en respectant sa logique. Deux exemples. Les Anglo-saxons proposent de modifier artificiellement les lois du marché en donnant un prix à ce qui est important pour notre survie (cf. « taxe carbone »). La culture japonaise a pour principe la chasse au gaspillage. Elle conduit à un mode de comptabilité opposé au nôtre, mais qui a été en partie adopté par l’Occident (Lean Manufacturing).

Cependant, nous ne bougerons pas tant que nous n’aurons pas compris que notre consommation d’énergie menace la survie de notre espèce. 

L’Amérique, pays de la réglementation

Aux antipodes de ce que l’on pense d’ordinaire, l’Amérique n’est pas une nation de laisser-faire. Tout y est réglementé dans ses plus petits détails. La moindre loi fait l’objet de centaines de pages d’explications, qu’il faut des éternités à remplir et qui la vide de son efficacité. L’Amérique crève de ses lois. (Over-regulated America)

Ce paradoxe m’a frappé, il y a longtemps, lorsque j’ai rencontré les ouvrages de management anglo-saxons. À l’image des travaux de Taylor, qui pensait dicter nos moindres gestes, ils sont d’une complexité infinie. Par contraste, les Japonais ramènent ces théories à leurs principes, à une idée qui s’exprime en quelques mots (c’est ce que mes livres appellent des « méthodologies ambulatoires »). Par exemple, le fondement du Lean manufacturing est la « chasse au gaspillage ».

Comment expliquer ces différences culturelles ? Un monde individualiste comme l’Amérique se méfie de la liberté et cherche à en encadrer toutes les actions ? Le Japon fait confiance au Japonais, qu’il sait membre de son équipe ?

Compléments :

  • On parlait déjà de ce phénomène intriguant il y a 30 ans : CROZIER, Michel, Le mal américain, Fayard, 1981.

Structure et dynamique des organisations

MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1982. Les organisations se construiraient autour de 5 idéaux types :
  1. La structure simple. C’est, d’une certaine façon, l’extension de son fondateur. Elle est relativement innovante et flexible, mais se heurte vite aux limites de son homme-orchestre, qui étouffe son développement.
  2. La bureaucratie mécaniste a pour principe la standardisation. Elle produit du répétable et pas cher. Son ennemi est l’innovation. En outre, elle repose sur une sorte de modèle de lutte des classes entre dirigeants et employés-robots, dont les intérêts sont opposés.
  3. La bureaucratie professionnelle est un assemblage lâche de professionnels, ayant subi une formation sophistiquée (consultants, auditeurs, médecins…). Elle est fort démocratique mais peu innovante.
  4. La structure divisionnalisée correspond à la très grande entreprise organisée en un portefeuille d’activités qu’elle modifie périodiquement. Sa logique est le contrôle (financier), qui lui fait souvent perdre le sens de ses responsabilités sociétales. Elle est peu innovante, et menacée en permanence de dislocation par les forces du marché, qui peuvent la trouver plus rentable en morceaux que comme un tout.
  5. L’adhocratie est la structure innovante par excellence. Sa structure est faite de personnels de haute compétence qui se recombinent en permanence au gré des projets. En quelque sorte la fin justifie les moyens. Cette structure vit de conflit et d’agressivité.
Ces structures organisationnelles résultent d’une lutte entre forces internes et externes. D’ailleurs, une fois constituées, elles tendent à créer des conditions qui leur sont favorables.
Commentaires :
Le livre a été écrit avant l’apparition du lean manufacturing, qui a pour but, quand il est japonais, de corriger les défauts de la bureaucratie professionnelle. À savoir inflexibilité, manque d’innovation et lutte des classes.
D’ailleurs Mintzberg aurait probablement gagné à mieux s’intéresser à l’impact de la culture sur l’entreprise (par exemple la culture allemande, qui produit des entreprises très innovantes et pourtant durables). Elle n’est qu’évoquée.
La culture était un paramètre organisationnel fondamental et Mintzberg l’a raté ?
Enfin, c’est dit mais pas tellement illustré, ces structures peuvent cohabiter les unes avec les autres. Par exemple, les techniques décrites dans mes livres consistent à construire une « adhocratie » provisoire qui va créer les plans de la nouvelle structure « bureaucratique » dont a besoin l’entreprise pour mettre en oeuvre sa nouvelle stratégie. 

Le vice de la production de masse

Henry Mintzberg :

Souvent, ce qui est bon pour la production n’est tout simplement pas bon pour le producteur (…) à cause de ces conflits (…) les entreprises de production de masse développent une obsession du contrôle : une conviction que les ouvriers doivent toujours être surveillés et poussés si on veut qu’ils fassent leur travail.

Serait-ce cela un des vices de l’entreprise moderne ? Un modèle qui reposerait sur le principe implicite d’une « lutte des classes » ?
Mintzberg remarque que la production continue élimine ce conflit, puisque tous les hommes de l’entreprise sont du même côté : ils gèrent des machines.
C’est aussi le cas « lean manufacturing » à la japonaise (que ne traite pas Mintzberg) : l’ouvrier et au cœur des processus productifs et les fait progresser sans arrêt. 
Compléments :
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Editions d’organisation, 1982.

Japon : mort du dogme de la supply chain ?

Les difficultés du Japon font découvrir à l’industrie mondiale qu’elle ne connaît rien de sa « chaîne d’approvisionnement », et que celle-ci dépend de maillons faibles en situation de monopole. (Broken links)
La « supply chain » a été un coup de génie des dernières décennies. C’est ce concept qui a amené à une délocalisation en masse à la recherche de coûts les plus bas possibles.
Il est donc probable que les dogmes associés, « juste-à-temps », « lean »…, vont subir quelques ajustements, afin de limiter les dépendances des entreprises vis-à-vis de l’inconnu. L’approvisionnement local et les seconds couteaux de la sous-traitance pourraient en profiter.
Curieusement une nouvelle industrie pourrait aussi émerger : celle qui « maintient des stocks essentiels pour le compte de fabricants ». En effet, les entreprises seraient tellement accro au zéro stock qu’elles chercheraient à s’en donner l’illusion en les faisant porter par d’autres.
Comme le disent les Anglo-saxons l’économie de marché c’est « greed and fear », l’homme ramené à ses instincts primaires, l’inexistence du QI ?

Compléments :

Exemple Lean

Il y a quelques temps j’ai rendu visite à une entreprise que je n’avais pas vue depuis longtemps. Surprise, de canard boiteux dont on n’arrivait pas à se débarrasser, une de ses divisions est devenue un champion de rentabilité. Plus curieux : il semblerait que ce soit dû à une innocente idée sortie d’une mission ancienne. À la réflexion, je me demande si l’on n’a pas là une illustration du principe même de Lean production :
La mission consistait à améliorer la rentabilité d’un gros groupe industriel. J’avais proposé de mettre en place un processus de « target costing » (mesure de marge) en amont des appels d’offres. Et d’appliquer, à titre d’apprentissage, la méthode à un gros appel d’offres.
Lors de l’exercice, la première proposition de la division est refusée. Elle arrive alors avec une offre modifiée. L’innovation principale consiste à ne plus coller les deux éléments du produit avant de les découper, mais à les découper d’abord, puis à les coller. De ce fait les « pertes » sont récupérables. En fait, il n’y a plus de pertes. Le taux de rentabilité interne (TRI) du projet passe de 0 à 13%.
Pourquoi n’y avait-on pas pensé plus tôt ? demande le directeur financier du groupe. Jusqu’ici on se contentait de demander un devis à la direction technique de la division, et l’on bataillait avec le client à partir de ces chiffres. Cette fois-ci on a dit aux experts de la société que leur proposition n’était pas satisfaisante, on les a informés de ce que veut le marché.
Nos techniques de production occidentales considèrent l’homme comme un exécutant. Au contraire, pour le « Lean » il est responsable de l’amélioration continue des processus de production dans lesquels il travaille. Il le met en face des problèmes que l’organisation rencontre, et lui demande de les résoudre.
Mes techniques de conduite du changement, dont c’est le principe, font du « Lean » sans le savoir !