My years with general motors d'Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?

Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C’était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d’ivoire. Dès qu’un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C’était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?

De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d’éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s’y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise…) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.

Livre blanc, armée, changement

Un comité d’experts a publié un « livre blanc » sur ce que doit devenir l’armée française. Ce livre semble devoir inspirer les décisions du gouvernement. Un groupe d’officiers anonymes l’a critiqué.

Paradoxe : la « Grande muette » parle. Mais elle reste anonyme. Voilà ce que le sociologue Robert Merton appelle une « innovation ». Que dit-elle ? « déclassement militaire », « nous abandonnons aux Britanniques le leadership militaire européen », « la France jouera désormais dans la division de l’Italie ». Quant à la commission auteur du « livre blanc », elle souffrait d’une « sous représentation des militaires compétents » (y aurait-il des militaires incompétents ?).

Raison ? Emotion. Et l’émotion est respectable. Elle montre que quelque chose d’important a été touché. Tellement important qu’il est inconscient (d’où la maladresse de l’expression). Les militaires s’identifient à l’armée, tout ce qui lui nuit les affecte. Faisons-les s’exprimer sur leur malaise et l’on verra apparaître peut-être quelque grosse erreur de mise en œuvre. Par exemple, ils critiquent les « hypothétiques innovations » du plan, et semblent les attribuer à des « intérêts industriels ». Bien entendu, la critique peut venir de dinosaures, qui ont une guerre de retard. Mais l’homme n’est pas monolithique. Il est le terrain de tendances opposées. Pour l’amener à changer, il faut repérer chez lui ce qui est favorable au changement, et l’utiliser.

Le Ministre de la défense répond : la France « restera une des quatre puissances militaires de la planète ».

Le Ministre n’est pas un « leader du changement ».

Il ne rappelle pas l’Armée à son devoir de réserve, il ne respecte pas le « code de loi » de la nation.
Lui aussi « innove » au sens de Merton : le « livre blanc » veut que l’armée française entre dans l’OTAN, à condition que celle-ci soit dirigée par des Européens ; elle doit pouvoir « projeter » ses troupes pour contribuer à régler quelques crises locales, et gagner en productivité en remplaçant des hommes par des matériels ; est-ce cela une « grande puissance militaire » ?

Que devrait-il faire ?

Mettre au jour le conflit que fait naître le changement entre les valeurs fondamentales de l’entreprise (ou de la nation) : contraintes budgétaires, évolution des menaces, « grandeur » de la France…
Traduction. Par exemple qu’entendre par « grande puissance » ? Défendre le territoire de la France ? Étendre ce territoire ? Protéger ce à quoi nous croyons (liberté, égalité, fraternité…) ? etc.
S’interroger sur les moyens nécessaires au respect de ces valeurs nouvellement interprétées. Rôle des hommes et des satellites ? Confier une partie de la responsabilité de nos intérêts à l’OTAN, éventuellement en lui réclamant quelques évolutions ? Quel rôle conserver à l’armée nationale ?…

C’est en faisant avec rigueur cet exercice qu’il construira un changement solide, une armée ou une entreprise durables, et qu’il suscitera l’approbation générale.

Références:

Le Monde.fr, Un groupe de généraux dénonce l’imposture du Livre blanc de la défense,Mis à jour le 19.06.08 à 17h05.
Le Monde.fr, Livre blanc de la défense : deux des auteurs s’expliquent, Mis à jour le 18.06.08 à 14h58.
Sur Robert Merton : Terrorisme et Angleterre
Sur le leader du changement : Chester Barnard juge le dirigeant

Trophées Insead 2008 et staying power

J’assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».

Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?

L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

AFTAA

Très sympathique réception, excellente organisation, et auditoire très attentif…

Les trois thèmes de ma présentation :

La France et ses dirigeants n’ont pas pris la dimension de ce qu’est le changement (aux USA il est l’objet n°1 des sciences des entreprises depuis plusieurs décennies) : 1) les dirigeants sont maintenant jugés sur leur capacité au « changement », alors qu’ils ont été formés pour administrer et gérer, marché de dupes ; 2) le changement est formidablement délicat, parce qu’il met très vite en jeu les réflexes les plus primitifs de l’homme (au vernis culturel près, c’est une guerre) ; 3) nous nous y prenons mal : les organisations sont devenues complexes, et cette complexité n’est pas adaptée aux techniques classiques de mise en œuvre du changement, elle égare notre « bon sens ».
La faiblesse majeure de notre approche est l’absence de contrôle du changement. Or, les techniques utiles sont simples et gratuites. Elles permettent même de remettre sur la route un changement mal parti.
L’entreprise moderne doit devenir de plus en plus efficace, c’est-à-dire développer sans arrêt son avantage concurrentiel. Ce qui demande à la communauté de ses employés de se transformer continûment. On a besoin de techniques qui non seulement fassent du changement un processus comme un autre, mais surtout qui sachent tirer la compétence et la motivation d’où elles sont : dans l’organisation. J’ai appelé ces techniques d’un terme générique : « ordinateur social ». Elles mettent l’entreprise dans une sorte de « cocotte minute » dont elle sort transformée. Ce qui est inattendu dans cette approche du changement est qu’elle est à « effet de levier ». Alors que les techniques usuelles tendent à spécifier ce que doivent faire les membres de l’organisation, les techniques adaptées à l’entreprise moderne sont une sorte de judo qui utilise les ressources de l’organisation au bénéfice du changement, et déchargent le « leader du changement » de la plus grande, et plus désagréable, partie de son travail actuel.

Message majeur : le dirigeant n’a rien de plus urgent à faire que d’apprendre la « conduite du changement ». Or, elle s’apprend comme la bicyclette, par l’expérience de la pratique répétée, et le « gadin ».

Mesurer la capacité au changement d’une entreprise

L’entreprise française faisait du changement sans le savoir. Elle s’intéresse maintenant au sujet, mais sans toujours avoir regardé les travaux que ceux qui l’ont étudié avant elle lui ont consacré. Du coup, nous avons hérité de concepts dont nous ne comprenons pas bien le sens. La « conduite du changement », pour commencer.

L’idée vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui a appelé un de ses livres « Leading change ». Nous avons traduit « Leading change » en « conduite du changement ». Ce qui ne veut pas dire la même chose. « Leading » signifie prendre les devants, montrer la voie. C’est Napoléon au Pont d’Arcole. « Conduire » peut être exécuter. « Guider » serait une meilleure traduction. La distinction est importante. Pour la comprendre, il faut parler de deux concepts majeurs de l’œuvre de John Kotter : le leader et le manager :

Le leader a l’idée du changement, il a une « vision », il comprend ce que doit faire l’entreprise, éventuellement, il voit comment la tirer de la mauvaise passe dans laquelle elle se trouve. Et, il sait mettre en œuvre ses idées.
Le manager est un exécutant. Il fait bien son travail.

Les deux sont utiles. Mais le leader est rare et précieux : soit la situation de l’entreprise est bonne et ses collègues (les managers) ne voient pas pourquoi la mettre en question, soient ils souffrent en niant leurs souffrances. Le manager est par essence un homme de statu quo. Le leader peut sauver l’entreprise de la paralysie. S’il y avait eu un leader parmi les dinosaures, l’homme n’aurait pas émergé !

Plus exactement, la capacité d’évolution de l’entreprise est fonction de la bonne répartition de ses leaders : un leader placé au sommet aura du mal à faire bouger l’ensemble. Effectivement, Quy Nguyen Huy, un chercheur de l’Insead, a montré que les cadres intermédiaires (maîtrise) tendaient à être des leaders. Dans leur zone de responsabilité ils savent interpréter l’essence de la volonté de leur management, et la transformer en un plan d’action que sait appliquer leur équipe. Mon passage à l’ANPE / UNEDIC (par exemple) confirme ce point de vue : les cadres intermédiaires y ont une grosse capacité à la décision autonome. Et cette décision prend majoritairement l’humain en compte. Ce qui est d’autant plus remarquable que les personnes que j’ai rencontrées étaient des responsables d’unités techniques (informatiques).

Trois conclusions :

Pour mesurer la capacité à l’évolution d’une entreprise, il faut se demander si elle est majoritairement constituée de managers ou de leaders. Dans le premier cas, c’est une « bureaucratie », incapable de remise en cause, qui ne pourra affronter l’innovation du marché.
Pour améliorer la performance du changement, il faut équiper les cadres intermédiaires des techniques de changement les plus efficaces possibles.
Faire disparaître les cadres intermédiaires, par exemple pour des raisons d’économie, tend à détruire la capacité d’évolution de l’entreprise.

Pour en savoir plus :

Quy Nguyen HUY, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.
John P. KOTTER, What Leaders Really Do, Harvard Business Review, Mai-Juin 1990.
Le résultat de l’élimination systématique des cadres intermédiaires tentée au début des années 90 aux USA: The Economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996.

Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d’un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n’est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
Mais ce n’est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu’ils ne pourraient pas passer en force et qu’il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C’était d’ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c’est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.