Étiquette : leader

MBA Management, Risques et Contrôle de Dauphine

Une présentation du MBA Management, Risques et Contrôle de Dauphine (je m’occupe du cours de conduite du changement).

Le MBA vise des personnes qui souhaitent :

  • Prendre du recul par rapport à leur quotidien,
  • Évoluer à l’intérieur ou à l’extérieur de leur entreprise,
  • Bénéficier d’un encadrement de qualité dans une Université réputée,
  • Bénéficier d’une connaissance de l’état de l’art en termes de management des performances, développant les leviers de contrôle des risques, les leviers d’apprentissage et la dimension éthique, en plus des approches classiques sur le sujet,
  • Se poser les bonnes questions en fonction de chaque contexte organisationnel.

La formation s’adresse à ceux qui managent et à ceux qui construisent les dispositifs permettant à ces managers d’avoir les commandes. site http://www.mba-controle.fr/.

Pourquoi suis-je intéressé par ce type de MBA ?
  • Il est suivi par des gens qui, généralement, se sont distingués dans leur carrière, et qui cherchent un diplôme complémentaire pour accompagner un nouveau grade. Or, bien souvent, ils doivent leur promotion à un « exploit ». Et cet exploit est un changement. (Mais ils ne s’en sont pas toujours rendu compte.)
  • En outre, je crois qu’on en revient ici à la mission initiale du MBA (américain) : apporter les connaissances qui manquent à une personne qui a donné des preuves de son potentiel exceptionnel de management. Le MBA moderne est devenu une copie de l’ENA : il propulse des intellectuels au sommet de l’entreprise.

Choisir un président (1) / application : Barack Obama et le système politique américain

Pour John Stuart Mill, Barack Obama n’est-il pas idéal ?
  • Il semble porté par la volonté d’unir l’Amérique, apparemment le rêve des pères fondateurs du pays (Amérique : l’esprit des lois). Pour le reste il est relativement pragmatique.
  • C’est quelqu’un qui a une capacité exceptionnelle à la décision. Contrairement à ce que disent les Républicains, il a les caractéristiques mêmes du chef de guerre : il pense vite et froidement.
Cependant, il a aussi des défauts. On lui reproche d’avoir imposé sa réforme de la santé à contre-courant ; il a souvent un peu trop confiance en son jugement ; surtout, critique majeure, il manque de leadership (le leadership sera l’objet d’un prochain billet).
Mais, par les temps qui courent, qui a une idée claire d’où aller ? Ne sommes-nous pas dans une phase de « dégel » de nos certitudes, et de recherche de nouvelles idées ?
Alors, pas facile d’atteindre l’idéal de Mill ? Mais peut-être que M.Obama a besoin d’encore un peu de « mise au point » ?
Pour finir, une note sur le système américain. Lui aussi n’est pas loin de l’idéal de John Stuart Mill. 
Contrairement à nos politiques, qui sont des hommes d’appareil, la légitimité du candidat américain vient de son succès dans la « société civile ». Il a fait fortune, c’est un guerrier héroïque, un artiste connu, un intellectuel exceptionnel… dans tous les cas, un homme célèbre, qui a pris une dimension nationale.
Cela donne-t-il à l’Amérique un avantage qui crève les yeux ? Pas réellement. Alors, le choix des « leaders » d’une nation est-il déterminant pour son succès ? Ou la société tend elle à compenser ses faiblesses ? 

Chômage des grandes écoles

Le Monde découvre que les surdiplômés peuvent connaître le chômage. Polytechniciens, énarques… et malgré tout chômeurs … – Le Monde

Pour moi cela est évident depuis dix ans. Plus peut-être ? Mais ce chômage est masqué par des artifices : on s’appelle « consultant » ou coach, on achète une société, non pour ses perspectives, mais pour retrouver un salaire.

Voici ce qui arrive souvent au diplômé. Suite de promotions. Et, brutalement, il se trouve à la tête d’une organisation dysfonctionnelle. Et on le lui reproche. Et ça lui coûte sa place. Injuste ?
  
Ce qu’on attendait de lui était un miracle. Il était exactement dans la situation de l’entraîneur d’une équipe de foot qui perd.

Notre diplômé a toujours été un homme d’appareil, le meilleur célébrant des rites de la nation. On lui demande maintenant de casser les règles, de prendre tous les risques. La fin justifie les moyens. On viendra au secours du succès.

Il a été formé pour le dirigisme d’État des 30 glorieuses. Il vit maintenant dans le capitalisme anglo-saxon. Changement.

Compléments :

L’intuition de Steve Jobs

Le succès de Steve Jobs est le fait de choix « irrationnels ». Par exemple, il avait une obsession de la beauté.

On ne peut pas imaginer plus parfait contraste avec l’optimisation financière permanente qui a actuellement le haut du pavé, et son obsession de la maximisation de la fortune de l’actionnaire.

Trop de rationalité tue ? Le génie a des raisons que la raison ne comprend pas ?

Compléments :

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.
Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.
 
Commentaires :
Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :
  • Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
  • Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
  • Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996. 
  • KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Qu’est-ce qu’un leader ?

Le vrai leader est à la fois un plombier et un poète. Un plombier parce que l’entreprise est faite d’une infinité de petits processus qui doivent être parfaitement huilés pour donner la meilleure efficacité. Un poète pour enchanter le monde et inspirer la créativité de ses collaborateurs. Ici, il n’y a que le résultat qui compte. Qu’ils donnent au poème le sens que lui attribuait l’auteur est secondaire.

Voici ce que dit James March. Et voilà un test que bien peu de nos dirigeants seraient capables de réussir ?

Compléments :

  • March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.
  • Ce qui me semble retrouver les idées de BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

L’étoffe des patrons

existe-t-il des facteurs particuliers qui seraient corrélés au futur succès d’un individu – en l’occurrence au fait de poursuivre une carrière prestigieuse ? malgré de nombreuses recherches, seuls deux facteurs semblent statistiquement significatifs : être né riche et mâle. March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.

Cela fait passer les dirigeants pour des imbéciles. Ce avec quoi je ne suis pas d’accord.
De même que le roi de France subissait, dès sa naissance, une formation de roi de France qui le faisait jouer avec des modèles réduits de fortifications, ou lui apprenait a être un patron des arts, le dirigeant subit une formation de dirigeant. Ce qui compte n’est pas son QI, mais sa capacité à accomplir parfaitement l’infinité de rites sans gloire sans lesquels une organisation ne peut fonctionner. Ils sont d’ailleurs tellement médiocres que nous ne les voyons pas. Mais nous serions incapables de les célébrer correctement. 

HP vend son âme

HP se débarrasse de ses PC, parce que le marché de la technologie ne donne que de petites marges et elle achète (très cher) une société anglaise parce qu’elle estime que ses logiciels d’aide à la décision sont essentiels pour la bonne gestion des entreprises. En fait, HP « singe IBM ». (Aping IBM)
A-t-on ici une illustration de la différence entre un leader et un manager (selon John Kotter) ? Le leader (Steve Jobs) a une vision, et il transforme l’univers, le manager (M.Apothecker, le dirigeant de HP) ne sait que copier ?
Compléments :
  • KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Succès de Google+

Je lis que Google+ a 25m de visiteurs, selon Le Monde.

Il me semble que le réel critère de succès est l’activité des dits adhérents. Pour ce que j’en juge, elle n’est pas grande.
Pour le moment le scénario qui me semble le plus vraisemblable est que Google+ occupe une niche. Mes observations : ceux qui rejoignent Google+ sont des « early adopters » qui aiment la technologie pour la technologie. Si une communauté de telles personnes part en même temps, il est probable qu’elle survivra sur Google+. Mais je ne vois pas bien quels intérêts pourraient avoir la grosse majorité des utilisateurs de Facebook à les suivre, d’autant plus que les « early adopters » resteront sur Facebook. 

Révolution sans leader

La littérature du management anglo-saxonne ne parle que de leaders. D’ailleurs, des bonus toujours plus gros récompensent l’excellence des grands patrons et les employés d’élite.

Pourtant, on a vu, en peu de temps, le Tea Party, le printemps arabe et maintenant les indignés espagnols. (Europe’s most earnest protesters), le monde se couvre de révoltes spontanées, sans leaders.

Cause ? Crise de la représentation ? Rappel que notre élite ne l’est pas par ses dons surnaturels, qui méritent bonus, mais par convention sociale ?