Étiquette : GM

Mal de la PQR

Pour survivre, la presse d’annonces migre sur Internet me fait me demander si je n’avais pas vu juste.

Pour la presse quotidienne régionale, l’équivalent du 4×4 de GM semble avoir été le gratuit d’annonces. Ça rapportait beaucoup et ce n’était guère fatiguant en termes d’intelligence éditoriale. Et en plus ça profitait à plein de la bulle immobilière. Pas de chance : il n’y a plus de bulle et Internet vampirise l’annonce.

Or, cette vache à lait permettait de financer l’achat de très modernes machines, sans que l’on ait à se poser la question de leur nécessité. Maintenant, il faut acquitter ses dettes. Donc licencier.

Comme GM, la PQR va devoir revenir à son métier : produire l’information dont a besoin le tissu local. Triste réveil.

Idée initiale : La presse et son avenir (suite).

Le gouvernement promeut le tutorat

La Tribune : le gouvernement veut encourager les entreprises à garder le savoir-faire de leurs personnels les plus anciens.

Étrange. S’il y a un intérêt à ce savoir-faire, pourquoi les entreprises ne l’ont-elles pas compris ? Vieux démon français qui veut que l’état soit un tuteur, qu’il fasse notre bonheur, par la force s’il le faut ? Mal qui affectait déjà l’Ancien régime (cf. L’Ancien régime et la Révolution de Tocqueville) ?

Mais pourquoi la France emploie-t-elle si peu de gens « âgés » (plus de 50 ans !) ?

La France fait partie des pays de l’Union européenne qui emploie le moins ses seniors avec seulement 38,3% des 55-64 ans actifs en 2007, soit très en-deçà de la moyenne européenne (44,7%), et loin de l’objectif de 50% fixé au niveau communautaire, selon Eurostat, l’organisme européen de statistiques.

  • Illustration d’un biais français : on n’apprend qu’à l’école ? L’employé n’accumule pas de savoir-faire ?
  • L’entreprise n’a pas besoin de gens compétents et expérimentés ? Est-ce que, comme le préconisait Taylor, l’entreprise française demande à ses employés d’appliquer des « programmes » ? Muscle plus que cerveau ?
  • Application de la théorie économique (de l’agence) : « aligner » les intérêts des actionnaires et du management ? Une population d’employés sans qualification, donc mal payée, permet une répartition des revenus générés par l’entreprise favorable au management et à l’actionnaire ? Certes l’entreprise n’est pas durable mais 1) ce n’est pas le problème de l’actionnaire, qui peut facilement vendre ses actions, 2) pas plus que celui du management s’il évite le désastre final (cf. actuels dirigeants de GM). Serait-ce pour ce dernier cas qu’il a inventé les « golden parachutes » ?

Compléments :

Banque postale et subprimes (2)

Conseil à une petite banque qui voudrait grandir. Ou apprendre des erreurs des autres est souvent la politique la plus efficace.

Mes conversations du moment résonnent avec mon expérience. Je me demande si les financiers français n’ont pas cédé ces dernières années à leurs démons anciens (cf. Crédit Lyonnais).

La Société Générale semble avoir connu un succès qui a fasciné la profession. Ses concurrents plus petits ont voulu l’imiter. Pour cela ils sont sortis des marchés qu’ils connaissaient pour s’aventurer là où l’herbe était plus verte. Ils auraient aussi cru qu’ils n’avaient pas la taille critique. Bizarre. Depuis des décennies j’entends cet argument. Pourtant, je n’ai jamais vu de corrélation claire entre taille et succès (GM nous en donne un magnifique exemple). Une question d’ego ?

Dangereuse illusion. Entrer sur de nouveaux marchés c’est acquérir des compétences que d’autres ont mis des décennies à construire. Lorsqu’Enron est entré sur le marché du traitement d’eau, elle s’est mise à acheter des usines à deux fois leur prix… Et puis comment recruter des gens dont vous ne connaissez pas le métier ? Les bons vont-ils venir chez vous où rester là où ils sont appréciés ? Que vont faire les seconds couteaux que vous aurez recrutés, à qui vous aurez laissé la bride sur le cou en leur disant que vous voulez devenir gros ? Et puis, l’organisation de la société, sa culture, le contrôle implicite qu’elle exerce sur le travail de ses employés, ne sont-ils pas une grosse partie de son succès ? Alors, pourquoi les processus budgétaires de certains se sont-ils mis en panne l’année dernière ? Chacun pouvant dépenser comme bon lui semblait ?

Conseils :

  • Éviter de mettre à la tête d’un nouvel organisme financier un dirigeant qui pense que « big is beautiful » (généralement ego démesuré).
  • Développer son avantage concurrentiel patiemment à partir de métiers connus.
  • L’entrée sur un nouveau marché est un changement. Et la règle d’or du changement est le contrôle. (Geste qui sauve : contrôlez le changement.)
  • D’une manière générale : contrôle, contrôle, contrôle.

Banque postale et subprimes (où l’on trouvera des références au Crédit Lyonnais et au sens de la démesure du dirigeant de l’époque de sa faillite). Société Générale et contrôle culturel.

GM : nationalisation ?

Auto bailout backers offer to cut $25 billion size explique que les démocrates veulent sauver General Motors. Les républicains, eux, laissent sombrer.

Pas de chance, Barak Obama démissionne, les sénateurs démocrates sont à 50 contre 49. Heureusement, quelques sénateurs républicains ont des usines GM sur leurs terres.

On voit que l’Américain devient un spécialiste de la nationalisation : un prêt (25md ? on débat du montant) semble devoir être accompagné de garanties : prise de participation, de façon à ce que si l’affaire est redressée le contribuable rentre dans ses fonds. Les parlementaires américains vont-ils faire subir la méthode Bagehot à GM ? (Comment faire payer le banquier ?)

En tout cas, je leur suggérerais de demander à la nouvelle équipe dirigeante un plan d’action crédible. C’est une des bonnes pratiques des affaires : ne mettre de l’argent que dans un bon business plan.

Par ailleurs, l’article montre que GM avait réduit de 43,5% ses effectifs aux USA entre 2005 et 2008. À croire que les syndicats américains ne sont pas aussi redoutables que le dit The Economist (Le syndicat, mal américain). Il n’aurait probablement pas fallu beaucoup de temps à GM pour ne plus compter que des dirigeants américains. Mais alors quel état aurait sauvé GM ?

Le syndicat, mal américain

The Economist (Obama and organised labour) s’inquiète de voir les syndicats prendre du poids. Obama va les remercier de leur soutien à sa candidature. Et le syndicat, ce n’est pas loin d’être le mal absolu :

With American carmakers nearing extinction the argument that unions are bad for business carries more heft than usual. While it may not be fair to judge all of organised labour by one industry, one has to wonder about the role unions are playing in the car industry’s current impasse.
GM now has a market capitalisation less than its cash on hand, so it seems odd that we haven’t heard buyout rumours. A plausible explanation would be that potential buyers fear that the labour obligations that come with the company make profitability impossible. If unionised jobs begin to vanish, even Mr Obama will have a hard time explaining union certification as a working man’s issue.

Curiosités :

  • Pourquoi faire tant de cas des syndicats en ce qui concerne GM ? L’entreprise n’a pas attendu la crise pour être dans son état actuel. Jadis la plus puissante entreprise du monde, depuis deux décennies elle titube. Son mal ? De mauvais produits. Pensez-vous que ses employés soient les seuls responsables d’un tel cataclysme ?
  • George Bush veut laisser s’effondrer GM. Beaucoup pensent qu’elle ne pourra pas se relever de la faillite. Barak Obama semble prêt à lui accorder 25md$ de prêts, pour éviter un choc que l’économie ne pourrait pas supporter. Ne pourrait-on pas lui en être reconnaissant ? Comme le banquier, le manager de GM va-t-il être sauvé par les personnels pour qui il a tant de haine ? Insupportable ? (C’est dur d’être sauvé par des cons ou la finance internationale relève la tête.)
  • Bizarres relations sociales : il semble que l’Amérique des entreprises ne connaisse que le rapport de force. J’ai rencontré de très performantes entreprises qui avaient de très puissants syndicats. Mais il y avait accord entre les deux : par exemple, gains de productivité oui, licenciements non. Comment se fait il que la très bien payée élite du management qui dirige GM ne soit pas capable d’obtenir de tels accords ?

Ce qui coule GM serait-il ici : le rapport de force ? Sous-traitance maximale puis appels d’offres. Que le meilleur gagne. Mais construire une voiture demande le génie de tous, un travail d’équipe. Et surtout une amélioration continue d’un modèle sur l’autre, donc une relation de confiance à long terme. Pas étonnant que GM ne sache faire que de grosses voitures peu optimisées.

Pas étonnant que ses employés aient besoin de syndicats forts : comment travailler correctement, si vous devez en permanence vous préoccuper de vos intérêts ? Le management à l’américaine a les syndicats qu’il mérite.

Plus ils seront puissants, meilleur ce sera pour lui : il finira par comprendre qu’il n’est pas de taille à passer en force, et qu’il doit désormais faire usage de son intellect. Douloureux changement, toutefois.

Le talent de GM : la communication, Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler, GM et Chrysler : la fin ?

GM et Chrysler : la fin ?

GM et Chrysler parlent de se rapprocher. Pourquoi?

The Economist (Seeking synergy) semble croire qu’il s’agit de rassembler le cash des deux entreprises et de massacrer à la tronçonneuse l’entreprise résultante. On n’en gardera que ce qui est absolument rentable. Souvenir de la conquête de l’Ouest : faire brûler la maison, pour en tirer les clous ?

Compléments :

Le talent de GM : la communication

Hervé Kabla admire le blog de crise de GM. Je le trouve aussi intéressant :

  • L’entreprise a le choix entre deux possibilités : soit elle va vers le marché, soit elle amène le marché à elle. General Motors a beaucoup de mal avec la première. Elle a donc choisi la seconde. Ce qui explique peut-être pourquoi elle demande de l’argent à l’Etat plutôt qu’au marché (Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler) : ce dernier en est resté aux bons vieux business plans qui parlent d’innovation technologique.
  • On a là la raison pour laquelle les universitaires anglo-saxons parlent autant de changement. Avec autant de désespoir dans la voix. Et depuis aussi longtemps. L’entreprise américaine est bureaucratique (Faisons danser les dinosaures), elle est incapable d’évoluer, de s’adapter à la transformation qui est le propre de notre monde : la « destruction créatrice » de l’économiste Schumpeter (Amazon et Destruction Créatrice).
  • Comme le disait Schumpeter, cette transformation est une force de remise en cause tout aussi efficace que la concurrence directe, fondement de la théorie économique classique. D’autant plus que, comme GM, l’entreprise finit toujours par se soustraire à la concurrence.

On a aussi là la raison de l’excellence américaine en communication : une bonne propagande, rien de mieux pour rendre prévisible le marché.

Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler

Voilà ce que nous dit la Tribune d’aujourd’hui (Les « big three » appellent Washington à l’aide).

les « Big Three » de Detroit souhaitent un déblocage avant les élections présidentielles de novembre des 25 milliards de dollars de prêts à taux préférentiel votés par le Congrès lors d’une loi sur l’énergie en décembre dernier, et destinés à soutenir le secteur dans la transformation de la production vers plus de modèles économes en carburant.
La somme de 25 milliards de dollars n’est pas jugée suffisante par GM, Ford et Chrysler, croit pour sa part savoir le Wall Street Journal, selon qui les trois constructeurs cherchent à faire passer l’enveloppe de financements alloués au secteur à 40-50 milliards de dollars.

Surprenant. Je pensais que le businessman anglo-saxon ne voulait pas de l’intervention de l’Etat. Que, d’ailleurs, il ne serait pas contre gérer l’Etat à la place de l’Etat. Et Chrysler n’est-il pas le plus pur de ces exemples : il est la possession d’un fonds d’investissement ?

Mais où est la fameuse capacité d’innovation anglo-saxonne ? Où est la « destruction créatrice » dont on nous a rebattu les oreilles il y a quelques années ? Celle qui élimine les dinosaures (les big three) et fait triompher ceux qui savent s’adapter au marché (Toyota) ? Si elle ne donne pas raison à l’Amérique, c’est la manifestation d’une déficience du marché ? L’exception qui confirme la règle ?

D’ailleurs les nouveaux modèles que possèdent sûrement dans leurs cartons nos trois constructeurs vont rapporter beaucoup. Pourquoi ne construisent-ils pas un business plan et ne font-ils pas appel au marché financier ? N’est-ce pas ce qu’enseignent les MBA ?

Sur ce sujet : GM et Alfred Sloan et surtout GM et Lean manufacturing.

My years with general motors d'Alfred Sloan

Alfred Sloan est l’homme qui a fait de General Motors un mythe. SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

General Motors est un assortiment plus ou moins cohérent d’entreprises assemblé par William Durant. Alfred Sloan entre dans ce groupe lorsque Durant acquiert son entreprise. Mais Durant est un mauvais gestionnaire. Pierre du Pont, actionnaire important et grande fortune du début du 20ème siècle, décide de redresser l’affaire en situation difficile. Il demande l’aide d’Alfred Sloan, devenu l’un des dirigeants de GM. Tous les deux s’attellent au problème avec une humilité inattendue, essayant avant tout de comprendre ce qu’est cet être nouvellement apparu : le fabricant de voitures.

Ils remettent l’entreprise sur pied. Et Sloan en prend la direction. La suite de son histoire est présentée dans ses mémoires (un des premiers gros succès de la littérature du management) comme la résolution d’une suite de problèmes. Chemin faisant on y assiste à la naissance de quasiment tout ce qui fait l’industrie automobile moderne (le concessionnaire, le style, le financement de l’achat, etc.).

Il semblerait que l’on ait beaucoup copié Sloan – notamment son contrôle de gestion – mais a-t-on copié ce qu’il fallait ?

  • Sloan n’était pas un dogmatique qui appliquait aveuglément des méthodes, mais un pragmatique. C’était un grand capitaliste, un homme très riche, mais il ne connaissait pas les tours d’ivoire. Dès qu’un problème se présentait, il ne laissait à personne le soin de le régler et il prenait le temps de le comprendre. C’était un homme toujours sur le qui-vive, qui observait beaucoup. Par exemple il passait un temps considérable à écouter ses concessionnaires. Surtout, il mettait au premier rang de la performance la qualité de ses équipes et de leur management. C’est pour cela qu’il ne rachète pas Citroën en 1920.
  • Sa préoccupation principale : décentraliser suffisamment – afin de maintenir motivation et esprit d’initiative – tout en évitant des comportements dangereux et en maximisant les synergies. Sa solution : des entreprises essentiellement indépendantes (les marques) ; quelques services centraux ; des comités permettant synergies et échanges verticaux et horizontaux. Obsession ? Le changement : l’avenir de l’entreprise sera un changement permanent. C’est la mission qu’il donne à ses successeurs. L’ont-ils entendu ?

De quoi étaient-ils fiers ? D’avoir réduit les salaires de leurs employés, afin d’éliminer le différentiel existant avec ceux de leurs concurrents, non syndiqués. Qu’auraient-ils dû faire ? Construire une organisation qui sache comprendre son marché et s’y adapter.

Alfred Sloan était ce que John Kotter (voir Mesurer la capacité au changement d’une entreprise…) appelle un « leader », quelqu’un qui sait concevoir et mener le changement dont a besoin une organisation. Les dirigeants actuels de GM sont des « managers ». Ils appliquent des recettes toutes faites. Pour John Kotter, trop de management et pas assez de leadership tuent une entreprise.

Sur la stratégie du management de GM : That shrinking feeling, The Economist, 3 juillet 2008.