Disparition de l’industrie occidentale

Denis Debaecker, invité du club économie, illustre des erreurs qui ont mis à mal l’industrie américaine et française.

Une étude qu’il a menée auprès des employés d’une multinationale industrielle. Les interviewés n’ont aucune confiance dans les informations qu’ils reçoivent. Ils recherchent l’information auprès de leurs proches (conversations, téléphone, mail). Les bases de données de la société ne sont quasiment pas utilisées.
Dans le monde de l’électronique, il est habituel de sous-traiter sa production au plus offrant. Qualcomm a découvert que pour conserver des marges raisonnables (quand même très faibles), elle devait connaître parfaitement le métier de ses fondeurs, et même organiser leur travail. Les délocalisations telles qu’elles ont été pratiquées par beaucoup (abandon du savoir-faire au sous-traitant mis en concurrence parfaite) ne sont pas viables.
Boeing profite de la crise précédente pour licencier 30.000 personnes aux USA. Lorsque la conjoncture s’améliore, elle les remplace par une sous-traitance massive, à l’étranger. Ses sous-traitants s’installent dans ses usines. Graves problèmes de qualité et de coordination. Le développement de ses deux nouveaux modèles a pris deux ans de retard. Aujourd’hui la direction semblerait faire marche arrière.
Un ancien patron de GE prend la tête de 3M. Il rationalise la production de la société. Amélioration initiale, puis plongée. La société n’est plus innovante. Et l’innovation était son moteur. Un nouveau dirigeant s’efforce de rétablir la primauté de la recherche.
Une étude a montré que les entreprises qui se sortaient le mieux des crises étaient celles qui avaient conservé des « ressources ». C’est-à-dire qui n’avaient pas procédé à des rationalisations excessives. Intérêt ? Probablement, elles avaient gardé une diversité et une richesse de personnels et de compétences nécessaires pour s’adapter aux aléas d’une crise, par nature imprévisibles.

Compléments :

Dernier paragraphe : on retrouve une idée de Schumpeter : la crise force l’entreprise à être grosse. Elle pousse au développement de monopoles.
Sur l’idéologie qui a poussé l’Amérique, et la France, ces derniers temps : Grande illusion.
Sur quelques-uns de ses résultats : Le talent de GM : la communication, GM et Alfred Sloan. Boeing, entreprise de services, Dell, vie et mort, Service rendu à IBM, Alcatel, notre Dell.

La crash stratégie de l’automobile française

Discussion avec Serge Delwasse, DG de Panhard, et Denis Debaecker, directeur associé de Vinci consulting. Et suite du billet précédent.

Serge remarque que lorsqu’il y a échec d’un modèle automobile français c’est presque toujours par méconnaissance du marché. Quand aux Allemands, leurs contre-performances sont techniques (modèle trop lourd…).

Denis : les Japonais évitent l’erreur française en nommant comme patron de projet des spécialistes techniques et en les immergeant dans leur marché (le patron du programme Lexus a commencé sa mission par 100.000km passés avec des automobilistes américains). De ce fait, ils connaissent les besoins du marché et sont écoutés des techniciens, leurs anciens collègues.

Curieusement, c’est le chemin que j’ai suivi chez Dassault Systèmes : j’étais responsable des « algorithmes généraux », je suis parti à la direction de la stratégie de la société, où j’ai essayé de comprendre le marché. S’intéresser au client était difficilement concevable pour mes collègues. Mais ils m’ont toujours considéré comme un original sympathique. C’est probablement pour cela qu’ils ont suivi mes recommandations.

PLM

DEBAECKER, Denis, PLM : la gestion collaborative du cycle de vie des produits, Lavoisier, 2004.

J’ai retrouvé récemment un ancien collègues de Dassault Systèmes, Denis Debaecker. Il s’est passionné pour le PLM (Product Life Cycle Management) auquel il a consacré sa carrière.

Il a écrit un livre sur le PLM, que je trouve impressionnant. Mais pourquoi diable n’a-t-il pas profité d’un minimum de travail d’édition ou de relecture ? Une fois de plus, je me demande comment l’édition française a pu tomber si bas.

Le PLM est un système pour gérer les données produit et process pour l’ensemble de leur cycle de vie.

Ce livre est un gros catalogue de techniques sophistiquées. Pas très simple de savoir par quel bout prendre le sujet. Faut-il en vouloir à Denis ? Non. Nous les trouvons complexes parce qu’il nous manque la motivation pour les aborder. Ici, il y a un paradoxe. Et Denis Debaecker le souligne :

Il est difficile de surestimer l’enjeu du PLM. La conception d’un produit conditionne presque totalement son coût. Si elle est mal faite, il sera impossible d’améliorer le produit. Il sera compliqué, et très cher, à fabriquer. Et souvent peu fiable. Or, les dirigeants concentrent tout leur effort sur l’aval du processus : sur la production (cf. les « délocalisations ») et le transport.

« C’est idiot ! » mais c’est logique. Les managers américains ou français sont des financiers peu familiers avec le métier de l’entreprise. Ils sont mal à l’aise avec ses produits. Mais ils savent lire des business plans, négocier des contrats de sous-traitance, acheter des machines et des usines. Ils font ce qu’ils peuvent.