Qu'est-ce qu'un cluster ?

Business cluster, de quoi s’agit-il ? (suite.) Le « business cluster » est un réseau complexe, un écosystème complet, d’organisations publiques et privées qui ont atteint une masse critique produisant une réaction en chaîne d’améliorations, d’innovations, de start up… Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique.

Michael Porter parle de « productivité ». Le cluster est radicalement plus efficient que le marché, ou la grande entreprise verticalement intégrée. Cela est est dû à quatre forces qui se renforcent et se stimulent mutuellement :

Les facteurs de production. En particulier des universités et un personnel de très haut niveau.
La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient, la partie « pionnière » du marché.
Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les composants ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, voire du meilleur niveau mondial, et de collaborer intimement les uns avec les autres, mais de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme.
Le mode de management des entreprises et de concurrence entre elles. Le moteur du dispositif est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils partagent leurs résultats au fur et à mesure qu’ils les obtiennent. Cela est peut-être aussi le talon d’Achille du cluster : dès, par exemple, que ses entreprises se consolident, la stimulation concurrentielle s’étiole, et le cluster se délite.

Et tout ceci a la particularité d’être ramassé en relativement peu de place, de façon à ce que ses membres soient exposés les uns aux autres le plus possible.

Le cluster ou la relance ?

Les observations de Michael Porter lui font dire que, seule, l’entreprise tend au statu quo ! Elle n’innove ni ne se développe.

Pour croitre, elle a besoin d’un stimulant extérieur, qui lui est fourni par sa « home base », son territoire d’origine. Pour Michael Porter, ce stimulant, cet « avantage concurrentiel des nations », c’est le business cluster. Ce sont des conditions très spécifiques, qui vont donner au tissu « socio économique » local la faculté, en quelque sorte, de tirer parti avec une très grande rapidité et efficacité, des courants porteurs.

Or, il y a un quasi consensus concernant le fait que la culture française stoppe très tôt la croissance de l’entreprise. Une étude est allée jusqu’à parler du « syndrome de Peter Pan » : l’entrepreneur français veut rester petit.

Et si l’on avait là une idée pour le développement économique du pays ? (à suivre)

L'innovation est un jeu d'équipe

L’innovation, sait-on ce que c’est ? Deux exemples peut-être contre intuitifs :

Le groupement d’entreprises Atlanpack a amené les PME du packaging à l’export et, plus étonnant, a fait entre Cognac sur le marché, considérable, de spiritueux tels que la Vodka (80 millions de bouteilles par an – ce qui représente, au prix de la bouteille de vodka, le CA de quelques licornes).
Le cluster Equin, organise le tissu économique Auvergne Rhône-Alpes pour qu’il profite d’une nouvelle préoccupation de la société : le bien être du cheval.

Enseignement ? L’innovation est, très probablement plus un mouvement de société que le fait d’un individu isolé, contrairement à ce que l’on dit. Pour en profiter il faut assembler une masse critique de compétences et provoquer une sorte de réaction en chaîne qui fait que tout ce monde de détenteurs de compétences va se mettre à travailler ensemble et à produire « quelque chose de nouveau », et même un flux sans cesse renouvelé d’innovations.

L’occasion fait le larron ? C’est le désir de la société (le bien être du cheval) qui, d’un seul coup, peut donner un intérêt à une « masse critique » d’entreprises, d’universités ou autres qui s’ignoraient les unes les autres. Et qui, sans cela, n’auraient eu aucun sens, aucun lien entre elles.

Mais, cette masse critique était-elle réellement là par hasard ? Ce n’est pas certain. En général, il semble qu’elle ait une origine et une parenté que l’on a oubliées. (Ce qui est évident pour Atlanpack, groupement d’entreprises de packaging, qui a pour origine les besoins des producteurs de Cognac.)

Chasse en meute

La faiblesse de la PME française ? Elle ne chasse pas en meute. Voilà ce que l’on me dit depuis que j’enquête sur la question.

La chasse en meute a quelque-chose de culturel. La chasse en meute italienne n’est pas la même que l’allemande, me dit-on aussi. C’est, d’ailleurs, une question qui semble beaucoup moins évidente que ce que je pensais quand j’ai découvert ce sujet.

Prenons le cas allemand, tel que j’en ai entendu parler récemment. Quand il y a appel d’offres, une entreprise et ses sous-traitants (allemands) répondent ensemble. En France, une seule entreprise répond. Lorsqu’elle a gagné, elle fait, elle-même, des appels d’offres. D’une part il est fréquent qu’elle ne travaille pas avec des Français, d’autre part la relation qu’elle a avec eux est très différente de celle qu’ont les Allemands, puisque ces derniers ont conçu l’offre ensemble, alors que l’entreprise française impose des spécifications à ses sous-traitants.

Ne faisons pas d’angélisme, me dit-on encore. Les relations entre Allemands ne sont pas tendres. D’ailleurs, quand on y regarde bien, tous les membres du groupe partagent le risque de l’appel d’offres, alors que, seule, la grande entreprise française le fait. Si les Allemands chassent en meute ce n’est peut être pas tant qu’ils veulent rester entre Allemands que parce qu’ils y trouvent un intérêt : leur groupe fonctionne comme ce que M.Porter appelle un « business cluster » : tout le monde apprend en même temps, et tout le monde profite de ce que l’autre a appris. C’est une sorte de cercle vertueux. Et c’est ce qui fait que ce dispositif ne peut pas être battu par une sous-traitance low cost, à la française. Car une fois qu’il est concurrentiel, il devient toujours meilleur, alors que la sous-traitance low cost ne fait que stagner.

Le fait que cela n’a rien de culturel est démontré par ce que l’on trouve, en France, des entreprises qui ont adopté ce dispositif.

De l'importance du cluster

J’ai cité les travaux de Michael Porter sur les « business clusters ». Son idée principale est que, jadis, ce qui comptait, en termes de succès économique, était la géographie, maintenant, c’est la capacité de transformation. Cela résulterait du succès de la supply chain : désormais quasiment quel que soit l’endroit où l’on est on peut recevoir au même prix, ou presque, tout ce qui se produit dans le monde. Ce qui « fait la différence », c’est sa capacité à transformer cela en quelque-chose d’unique (Cognac fabrique de la vodka…).

Cette capacité est une question de combinaison de conditions favorables au sein d’un territoire : accumulation de savoir faire, intimité entre ses membres, confiance, sentiment d’identité partagée, stimulation de la concurrence…

Quels sont les avantages d’un cluster ? C’est un intermédiaire (un « juste milieu » ?) entre le marché et la grande entreprise.

Le problème du marché est le « coût de transaction » : tout le monde y étant en concurrence avec tout le monde il n’y a pas intérêt à partager l’information et les moyens qui sont nécessaires à l’innovation et à l’amélioration des produits.
Sous cet angle, la multinationale devrait être plus efficace que le cluster, et elle peut l’avoir été (cf. Boeing ou IBM des temps héroïques), seulement, elle tend à la rigidité bureaucratique, qui tue toute créativité (le PDG est supposé omniscient), et il y manque fréquemment et de plus en plus le sentiment d’appartenance qui pousse l’individu à chercher autre chose que son intérêt.

Le territoire et le marché

On m’a enseigné que le marché était la source de toute création. Il fallait liquider le vieux (par exemple l’industrie textile) pour libérer les moyens qu’il immobilise, afin qu’ils aillent vers le marché, qui les transformerait en innovations. Eh bien, cela pourrait être grossièrement faux.

Comme le dit Michael Porter, le véritable creuset de l’innovation est le « cluster », c’est-à-dire le territoire. C’est là que, depuis des siècles, tout un écosystème d’acteurs apprend et se transforme et amasse des connaissances. Et c’est l’innovation extérieure et l’évolution de la société qui, loin de le rendre obsolète, est le ferment de la transformation de cet univers créatif.

Bref, si l’on veut transformer le pays, il faut partir de ses territoires, et chercher à voir s’ils n’ont pas une identité « économique » (des savoir-faire propres), et ce que signifient ces savoir-faire dans le monde actuel.

C’est le fonds qui manque le moins. Voilà ce qui pourrait être dorénavant la devise de la France.

Les clusters de Michael Porter

Dans les années 90, Michael Porter, éminent spécialiste de la stratégie d’entreprises, produit un livre qui semble à contre-courant. Pour lui c’est le « business cluster » qui fait la richesse des nations. (Voir article.)

Comment traduire ce terme ? Je crois qu’il n’y a pas d’équivalent en français. Peut-être faut-il employer le mot « d’écosystème » ? « Les clusters sont des concentrations géographiques d’entreprises et d’institutions interconnectées, dans un secteur particulier. » C’est un mélange très curieux « de coopération et de compétition« , de clients en avance sur le marché, d’entreprises stimulées par la proximité de leurs concurrents, d’une sous-traitance spécialisée, d’institutions publiques ou para publiques. Et la caractéristique de ce mélange est la « productivité« . Ce que je comprends ainsi : il transforme particulièrement vite et bien tout ce que lui fournit le reste du monde, en des produits uniques et de nouvelles tendances de consommation. Car c’est avant tout un creuset d’innovation. L’innovation y est permanente. Non seulement les entreprises y ont sans cesse de nouvelles idées, mais il s’y crée sans cesse de nouvelles entreprises.

Un cluster est avant tout un « bien public« . Les clusters ressemblent beaucoup à la « cité » des Grecs. Les membres-citoyens partagent une même identité. Ils savent que leur force vient du cluster, et que leur intérêt est intimement lié à celui de chacun de ses membres, à commencer par celui de leurs concurrents. (Par exemple, l’entreprise a besoin d’une université forte, et l’université d’une entreprise forte.) En conséquence il n’y a pas de frontière entre l’investissement public et privé.

Surtout la relation y est informelle, basée sur la confiance, et c’est comme cela que se diffusent aussi vite les idées, qui sont le matériau de son succès, et que la coordination entre entreprises est aussi efficace. (Pas « d’économie de la connaissance » digne de ce nom sans cluster ?) « Confiance et coordination » sont ses atouts maîtres face à ses adversaires : organisation hiérarchique (multinationale intégrée verticalement) et marché.

Et tous deux sont peut-être les maux qui le menacent, s’il n’y prend pas garde… Mais s’il est prudent, le cluster est un cercle vertueux : plus il réussit, plus il attire le succès. Quels sont les facteurs qui font la performance d’un cluster ?

La qualité de ce qui y « entre » (par exemple celle des employés, donc du système de formation local)
« La sophistication des clients locaux » (marché test)
« La nature et l’intensité de le concurrence locale » (point critique : la stimulation de la concurrence est le moteur de la productivité du cluster)
« La richesse locale et la sophistication des fournisseurs et autres entreprises connexes«
La « proximité » géographique entre entreprises, clients et fournisseurs, qui « amplifie toutes les pressions à innover et améliorer«