Chronique / Architecte du changement

Et moi, que fais-je dans le changement ? Dans la logique de ce qui précède, je suis un donneur d’aide. Assistance à architecture du changement, en quelque sorte.

Depuis plus de vingt ans, mon métier consiste à aider un dirigeant qui envisage un changement critique (qui l’inquiète) à mettre au point le dispositif qui lui permettra d’atteindre l’objectif désiré. Ce dispositif doit lui paraître « évident ». (Sans quoi, il ne saura pas le mettre en oeuvre.)

Exemple : pour un équipementier, faire fonctionner un processus de gestion de projets (« programmes ») qui garantisse la rentabilité du groupe (« target costing ») ; pour un opérateur : fusionner des acquisitions en réalisant la plus value désirée ; relancer une PME sans moyens, après une quasi faillite ; lancer une activité d’édition de logiciel…

Je travaille pour des multinationales, des PME, des start up, le secteur public, et l’économie sociale… Les problèmes humains sont les mêmes partout. Même les techniques de management se sont uniformisées. J’interviens presque toujours en situation de crise.

La particularité de mon approche est de s’appuyer au maximum sur les ressources de l’entreprise. Un changement bien conçu n’a besoin que de peu de moyens.

J’apporte de l’expérience, du recul, des méthodes. Et peut-être de la sympathie, et de l’énergie.

La pratique avant la théorie

J’interviens donc peu dans la mise en oeuvre du changement. Il n’en a pas toujours été ainsi. La particularité de mon apprentissage a été d’avoir été intimement associé aux entreprises avec lesquelles j’ai travaillé. J’ai commencé par être un salarié qui avait un pied dehors. Puis un consultant qui avait un pied (et souvent un bureau) dedans. Cette familiarité me permettait de savoir qui était important dans la réussite d’un changement (« homme clé »), et ce qu’il fallait lui dire.

Mais, l’âge, les évolutions des attentes vis-à-vis des consultants et la (modeste) notoriété ne permettent plus de faire ce travail de terrain.

Chronique / Changement : des exemples

On parle beaucoup de « changement », mais, concrètement, qu’entend-on par là ? Trois exemples :

Groupe industriel. Une filiale, 6 usines, 2000 personnes. La société est dans le rouge depuis 10 ans (pays en surcapacité), et la holding demande un gain de productivité de 20%, sous peine de fermeture. Travail avec les directeurs d’usine et le comité de direction autour d’une modélisation de l’activité, par un benchmarking (comparaison) entre usines du groupe, puis avec des usines étrangères. Ce travail a débouché, en 6 semaines, sur un plan de doublement de la productivité de la filiale. Il a été mis en œuvre sur deux ans.
Un équipementier gagne un appel d’offres. Mais le projet (5 ans) est en pertes de 200m€. Crise interne. Le projet est divisé en dix sous projets fonctionnels (achats, analyse de la valeur…). Chaque équipe de sous-projet fait des propositions de gains, et négocie avec les autres. En 4 semaines, un plan en résulte. Il remet le projet à l’équilibre. Il va être suivi par la direction générale et mis en œuvre sur deux ans.
Une PME, 10m€ de chiffre d’affaires. Elle sort d’une quasi faillite à la suite d’une acquisition malheureuse. Le dirigeant, épuisé, envisage de fermer l’entreprise. Diagnostic : l’entreprise a un potentiel inexploité. A la fois en termes de chiffre d’affaires (doublement possible) et de marge (passage de 3 à 10%). Seulement, pour le réaliser, il faut qu’il délègue une partie de ses pouvoirs à son équipe de direction, sans perte de contrôle. (D’ailleurs elle est d’un très bon niveau.) Technique : le dirigeant fait la liste des questions qu’il faut résoudre pour réussir la transformation. Il les pose à son comité de direction. Il demande de lui proposer des plans d’actions, qu’il puisse contrôler à distance. Les réponses le satisfont.

Tout cela paraît simple. En fait, cela cache l’essentiel. Ces changements sont des sortes de miracles. Ils ont été, massivement, parcourus par des mouvements irrationnels, incompréhensibles, inimaginables. La transformation finale s’est faite de manière inattendue, en dernière minute. Pourquoi ont-ils réussi ? Une profonds anxiété de survie ; une équipe compétente. (Et peut-être le bon donneur d’aide.)

Le changement est comme le rodéo : il faut s’accrocher et essayer de tenir, en espérant que le canasson finira par se calmer…

Chronique / Changement : apprentissage

Quelles qualités le manager doit-il développer pour mener correctement le changement ?

Il doit apprendre à être « in quiet » (en deux mots). C’est à dire à être sur le qui-vive. (Vigilant, mais pas stressé. C’est probablement l’attitude de l’alpiniste ou du chasseur primitif. Pas simple, j’en conviens.)
Il doit aussi s’exercer à décoder les « paradoxes ». Les paradoxes correspondent à ce qui ne lui paraît pas normal. Cela signifie qu’un phénomène important ne correspond pas à la logique qu’il lui prête implicitement. Comprendre la logique réelle du phénomène permet de comprendre comment agir pour réussir un changement sans effort.
Exemple. Parmentier fait la promotion de la pomme de terre. Il parle de ses qualités nutritives. Cela ne marche pas. (Paradoxe.) Alors, il fait planter un champ de pommes de terre, et le fait entourer par la troupe. Le peuple en déduit que la plante est précieuse, et la vole. Parmentier a compris que la logique de la France est probablement une forme de lutte des classes, et que pour la faire changer il faut s’inscrire dans ce mouvement.
Le paradoxe est la boussole du changement. (Cet exemple illustre aussi le fait que, dans le changement, la raison est généralement un obstacle, alors que l’intuition est une alliée.)

Chronique / Changement : quelles compétences le manager doit-il acquérir ?

Le manager doit avant tout éviter de faire des erreurs. Par exemple ? vouloir passer en force, ou ne pas comprendre qu’il doit contrôler parfaitement le changement.
(Le paradoxe du changement est que, une fois que nous nous sommes débarrassés de ces erreurs, notre intuition est bonne conseillère. « Nous savons faire. » Le changement, dans sa partie mise en oeuvre, est essentiellement une question « d’intelligence émotionnelle », pas de raison.)

Par ailleurs, il doit apprendre à repérer les gens qui ont le talent de conduire le changement, et s’associer à eux. (Ce n’est pas un appel à la paresse : c’est un travail complexe que de créer une équipe, n’importe quelle équipe.)

Chronique / Changement en cours : points de vigilance

Un changement vous est confié. Il est en cours. Sur quels points devez-vous être vigilant ?

Le changement présente le danger permanent que la résistance lui fasse faire marche arrière.
Il faut repérer les gens qui semblent mal le vivre, et se proposer en donneur d’aide. Généralement ces gens sont au nombre de quatre ou cinq à un moment donné. Si l’on parvient à faire changer leur attitude, de la défiance à la confiance, cela envoie un signal fort à l’organisation.
(Pas si simple qu’il y paraît : une entreprise, c’est grand… surtout une multinationale.)
Par ailleurs, il faut être conscient que les comportements sont trompeurs. Par exemple, la plupart des gens qui protestent grossièrement ne s’opposent pas au changement, mais cherchent à se placer en position favorable de négociation. En revanche d’autres, qui paraissent des alliés de fait, sont, au contraire, des ennemis. C’est le cas, paradoxalement, du management, et souvent du management supérieur. Ils perçoivent le changement comme ne pouvant rien leur apporter, sinon des tracas.

Chronique / Conseils à celui qui s'engage dans le changement ?

On vous confie la mise en oeuvre d’une changement. De quoi devez-vous vous méfier ?

D’une manière générale, ce qui fait échouer les changements est de croire qu’ils sont des problèmes techniques. Par exemple, on va confier le déploiement d’un système d’information à des informaticiens, ou une fusion à des financiers. En fait ce qui les bloque est des craintes de type : ce projet est idiot, notre PDG est incompétent ; je ne saurai pas utiliser ce logiciel, je vais perdre la face ; on nous cache quelque-chose de mauvais…
L’équipe qui conduit le changement doit attaquer ces craintes, indirectement. Et ce en partant de ce qui est important pour les personnels et en montrant en quoi le changement va permettre d’y répondre, si l’organisation fait correctement son travail.
Laissé à lui même, un technicien ne va pas entendre ces angoisses. Il va adopter un discours technique qui va mettre de l’huile sur le feu. D’où crise qui devient rapidement non maîtrisable.

Chronique / Comment mettre en place une équipe capable de conduire le changement ?

L’animation du changement est un facteur clé de réussite. Il est généralement oublié.

Rôle de l’animation du changement

C’est elle qui maîtrise la résistance au changement. Elle y parvient par un contrôle au plus près. Elle en fait, paradoxalement, un moteur du changement.

Elle doit repérer les amorces de résistance au changement à temps, et comprendre comment en tirer parti. Principalement, elle travaille avec un petit nombre d’hommes clés. Un grand changement (multinationale) peut donc être mené avec une petite équipe d’animation.

Choisir et organiser l’équipe d’animation

L’animateur du changement a un profil très particulier. Sa caractéristique principale est d’être un « donneur d’aide ». Toutes les entreprises possèdent ce type de personnes. (Sans quoi elles ne fonctionneraient pas.)

Pour les grands changements, il est utile d’avoir un « chef de projet », qui va personnifier le changement. C’est généralement quelqu’un que l’on qualifie « d’hybride » : bien intégré dans l’entreprise, mais qui a anticipé le changement. (De préférence, un donneur d’aide.)

Enfin, le dirigeant doit être en ligne directe avec cette équipe. C’est grâce à elle qu’il comprend ce qui se passe sur le terrain, et qu’il agit, à distance. Il ne doit pas porter le changement à bouts de bras. Il doit être dans un rôle de dirigeant : il donne les orientations et tranche quand il le faut.

(Et les consultants ? Son profil ordinaire est celui du donneur de leçons, plutôt que du donneur d’aide. En outre, c’est un « junior ». Le rôle dans lequel il est généralement le meilleur est en appui de l’équipe d’intervention. C’est là que les méthodes qu’is porte peuvent être les plus utiles.)

Chronique / Modes de gestion projet pour conduire le changement en temps de crise ?

Edgar Schein explique qu’il n’y a pas de changement sans « anxiété de survie ». La crise, lorsqu’elle ne paralyse pas, est un facteur favorable au changement. Le Français, en particulier, réagit particulièrement bien à la crise. Mener un changement en temps de calme demande, paradoxalement, de créer cette anxiété de survie. Pour cela on ne joue pas sur la crainte, mais sur les aspirations. (Du moins, c’est ce que je tente de faire.)

Pour le reste, les modes de gestion de projet ne diffèrent pas.

Chronique / Comment communiquer sur le changement ?

Principe. Tout d’abord, ce sont les actes qui parlent, pas les paroles. La communication du dirigeant est systématiquement interprétée à l’envers de ses intentions. Ce qui fait foi, c’est le bouche-à-oreille. Il est alimenté par quelques leaders d’opinion qui se méfient de la direction.

Exemple d’application pratique
Les livres de management appellent généralement la technique que j’emploie, la méthode du « stretch goal ». Il faut une bonne compréhension de la façon dont l’organisation perçoit sa situation, et en parle. Ensuite, on exprime le changement de manière indirecte, quantifiée, et hautement symbolique. Puis l’on doit laisser entendre pourquoi on va réussir. D’abord, parce que l’on a déjà fait des changements de cette difficulté. Et ensuite parce que l’on s’est dotés des moyens de conduite du changement adaptés.

L’astuce du stretch goal
Paradoxalement, plus un changement paraît difficile, plus il a de chances de réussir. C’est de là que vient le mot « stretch » : il s’agit d’un changement systémique.

Chronique / Comment planifier les actions du changement pour lever les résistances ?

Observation. La résistance au changement indique que le changement a été mal conçu ou passe à côté d’une question critique. Par exemple, lorsqu’un spécialiste de l’électronique grand public s’est équipé d’un progiciel de gestion, il n’a pas vu que le paramétrage du progiciel ne permettait pas de traiter le cas, quantitativement négligeable mais financièrement considérable, des grandes surfaces. L’équipe d’intégration à la fois ne connaissait pas le métier, et brouillait les signaux d’alarme qu’envoyaient les opérationnels. De ce fait ils étaient pris pour une manifestation d’obscurantisme.

Une méthode
Une idée est fondamentale pour bien mener le changement. Comme l’expliquent le livre The Tipping Point ou les traités de communication pour publicitaires, les groupes humains sont organisés en réseaux autour de leaders d’opinion. Peu nombreux, ils entraînent le reste de l’organisation. Si l’on conçoit et mène le changement avec ces « hommes clés », il se fera vite et sans difficultés.