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Contrôle de gestion

Qu’est-ce que le contrôle de gestion ? J’ai l’impression que c’est mystérieux pour beaucoup de gens. 
Pendant des années, j’ai enseigné la « sociologie des organisations » (en fait la conduite du changement), dans une formation au contrôle de gestion, à Dauphine. Avant de commencer, j’ai lu et commenté l’ouvrage du directeur du Master (DESS, initialement), Henri Bouquin. C’est un best seller du domaine, qui en est à sa nième édition. Mon texte est ici.
Le contrôle de gestion, c’est organiser l’autonomie
Métaphore de l’auto. Vous voulez aller quelque part ? Vous donnez votre destination à votre GPS. Puis, vous roulez en regardant le dit GPS, votre jauge à essence et votre compteur de vitesse. Votre tableau de bord. Pour autant, vous n’êtes pas un robot. Vous devez éviter des obstacles, faire le plein avant d’être à sec… 
Idem pour le contrôle de gestion. Il s’agit, et cela demande du talent, de trouver les « facteurs clés de succès » de l’entreprise (en petit nombre). Que doit-elle faire, absolument, que doit être son obsession ? Une fois ceci compris, il faut mettre en place les « tableaux de bord » qui guideront l’action qui permettra d’atteindre l’objectif. Même principe qu’un thermostat. Mais attention, une entreprise est faite d’hommes. Contrôle, qui sous entend flicage, non, « maîtrise« , oui, disait encore Henri Bouquin.

Henri Bouquin disait : « le contrôle de gestion, c’est organiser l’autonomie« . C’est la phrase fondamentale, selon moi.

Un exemple simple
Imaginons que vous ayez à gérer un projet. Par exemple, le développement d’un logiciel. Il y a deux facteurs clés de succès, enseigne mon expérience de chef de projet : finir dans les temps, et avec les moyens prévus. Donc, si vous dérapez, ou si vous avez besoin de personnes en plus, c’est que vous êtes mal parti. Il faut s’arrêter et modifier la façon dont vous menez votre affaire. 
Le contrôle de gestion, c’est, bien sûr, beaucoup plus que cela. Mais, lorsqu’on l’a compris, on sait l’essentiel. C’est ma conviction. 

Et si le nom de notre changement était "contrôle de gestion" ?

Jadis les entreprises et les Etats dépensaient sans compter. Une bonne idée ne devait-elle pas, fatalement, les enrichir ? D’ailleurs n’était-ce pas le message de Keynes aux Etats : dépensez, cela créera de la croissance ? Mme Merkel ne veut-elle pas nous sortir de cette pensée magique ?

Or, les entreprises disposent d’un outil pour cela. Le contrôle de gestion. Il veut permettre au dirigeant de s’assurer qu’il obtient bien ce qu’il veut. Ou, plus exactement, il lui indique que ses plans ne tournent pas comme il l’avait prévu, et qu’il est temps d’agir.

Je me demande si notre histoire récente ne peut pas s’interpréter comme cela. Essayer de contrôler les conséquences de nos idées, avant qu’elles ne nous nuisent. Apprentissage de la responsabilité ?

(Cette idée m’est venue, notamment, en considérant la vie d’Henri Bouquin, un des inventeurs du contrôle de gestion moderne. C’est en s’adaptant à l’évolution de la société qu’il a produit son oeuvre, me semble-t-il.)

Qu’est-ce que j’enseigne donc ?

Peut-être serait-il temps que je m’interroge sur ce que j’enseigne ? Mon premier livre avait plu à Henri Bouquin. De ce fait, il m’a demandé d’enseigner. Mais sans me préciser quoi. C’était sa façon de faire : il s’entourait de gens qu’il appréciait et il les laissait faire. Il s’appliquait sa définition du contrôle de gestion : « organiser l’autonomie ». je donne donc un cours de conduite du changement. J’explique comment faire changer les organisations. Ce qui est relativement original. Aujourd’hui, l’équipe du CREFIGE de Dauphine a changé, le programme aussi. Je ne suis pas sûr que les élèves s’y retrouvent.
A Primer on Organizational Behavior (James L.Bowditch, Anthony F.Buono, Marcus M. Stewart) décompose l’enseignement du management en deux :
  • Les techniques utiles au management (comptabilité, finance, marketing… c’est ce que l’on appelle souvent les sciences du management).
  • Le comportement des organisations (en France on parle de sociologie des organisations), qui se divise encore en deux :
  1. Comprendre le comportement des organisations, et des hommes dans les organisations, et les mécanismes qui entrent en jeu. Ce qui fait intervenir des modèles théoriques (sciences humaines).
  2. Développer les compétences qui permettent d’agir au sein d’une organisation (par exemple de prendre des décisions dans l’incertain). Ce qui ne peut se faire que par l’expérience.
Curieusement, les écoles de commerce ou d’ingénieur enseignent surtout les techniques. (En sommes-nous toujours à la fiction de « l’organisation machine », qui se dirige par des équations ?) Mon enseignement, quant à lui, porte sur l’action de l’homme sur l’organisation. Autrement dit le changement. Pour cela, j’utilise les sciences du management et les sciences humaines comme outils, sans les étudier dans leur globalité, mais en n’en retirant que ce qui sert au changement. Et ce, parce que seul le changement m’intéresse. Mais aussi parce que je partage l’opinion de Kurt Lewin : « Si vous voulez vraiment comprendre quelque chose, essayez de le changer. » Je ne crois pas aux descriptions statiques, mais à l’action. 
En résumé, pour être un manager, il faut acquérir deux choses : des techniques et les compétences pour les mettre en œuvre. Mon enseignement porte sur les compétences nécessaires à la transformation des organisations (plutôt qu’à leur bonne marche). 

Henri Bouquin

Mardi soir, Dauphine commémorait Henri Bouquin. L’événement était organisé par Catherine Kuszla. Voici ce que j’en retiens.

Un souvenir personnel, auparavant. A l’époque où j’ai rencontré Henri Bouquin, j’avais rédigé une quarantaine de pages sur mon expérience du changement. Et ce qu’en disaient les auteurs de la littérature anglo-saxonne du management. Je travaillais alors avec un haut fonctionnaire devenu homme d’entreprise, esprit brillant. Il me dit qu’il connaissait quelqu’un que mon papier intéresserait sûrement. Une curieuse personne, comme en génère parfois notre université, qui comprenait mieux l’entreprise que ceux qui y travaillent, mais sans y avoir jamais mis les pieds. C’était Henri Bouquin.

Je l’ai donc rencontré. Il m’a écouté. Et m’a posé une seule question. Est-ce que, par hasard, mon travail ne se rattacherait pas à tel universitaire américain ? Non seulement je n’avais rencontré personne jusque là qui connaisse quoi que ce soit aux travaux que je citais, mais il avait effectivement trouvé l’auteur dont les conclusions rejoignaient les miennes.

Tout Henri Bouquin était là. Je l’ai retrouvé au travers des témoignages qui se sont succédé. Un homme discret et pudique, à l’œil malicieux, un esprit élégant et vif, avec l’art du mot juste. Il avait tout lu, et il savait écouter. Une sorte d’intelligence à l’état pur.

Henri Bouquin a, d’une certaine façon, inventé le contrôle de gestion moderne. Il l’a conduit des obscurités de la comptabilité aux sommets du management. Et au-delà. Car il en a fait une discipline intellectuelle, au sens noble du terme. Avec lui le dirigeant devient le philosophe de la cité de Platon. Pour cela, il a synthétisé, avec un talent littéraire rare, les travaux qui portaient de près ou de loin sur son sujet. De la finance à la cybernétique, en passant par les sciences humaines.

Ses anciens étudiants ont rappelé l’expérience déconcertante qu’était l’écriture d’une thèse sous sa direction. Car, justement, il n’y avait pas de direction. Il les laissait totalement, et étonnamment, libres. Ce qu’il recherchait, c’était le trait de génie, l’intuition unique, l’idée qu’il n’avait pas. Totale liberté ? Ne créait-il pas les conditions qui permettaient à leur talent de s’exprimer ? Et si sa définition de contrôle de gestion était ici ? Le contrôle de gestion comme humanisme ?

Comment se fait-il, dans ces conditions, que l’on ne parle pas plus de lui ? Parce qu’il n’écrivait pas en américain. A défaut d’avoir publié dans le monde anglo-saxon, et donc d’être reconnu en France, Henri Bouquin a fait l’admiration de l’université allemande et japonaise. Mais, dans un monde de boutiquiers, cela n’a pas d’importance.

Le contrôle budgétaire

BERLAND, Nicolas, Le contrôle budgétaire, La découverte, 2002.
« le budget est (ou devrait être) l’expression comptable et financière des plans d’action retenus pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme (l’année en général) convergent vers la réalisation des plans opérationnels », il compare « l’état réel du système à son état prévu » (Henri Bouquin)
Le contrôle budgétaire semble arrivé assez tardivement en France. La France fut longtemps paternaliste, le dirigeant contrôlant son organisation au moyen de relations directes. Curieusement, le budget, invention américaine, aurait été conçu comme un outil social. Il s’agissait de réconcilier l’employé avec l’entreprise, d’en faire l’équipier d’un projet commun. Le budget devait le transformer en dirigeant, en lui donnant une sorte de centre de profit. Depuis, le budget a connu de nombreux avatars. Il s’est adapté aux circonstances qu’il a rencontrées.

A l’époque du livre, il semblait critiqué. Je ne suis pas sûr que ce soit encore le cas. Mais le chapitre d’introduction donne peut-être la recette du succès. Et si elle tenait à la définition de « contrôle » ? Quand le contrôle budgétaire est conçu comme un contrôle – flicage de pantins, il échoue ? Quand il est un contrôle – maîtrise de l’organisation, il réussit ? 

Changement à l'ENA

J’ai rencontré David Autissier, spécialiste du changement, dont on m’avait parlé à plusieurs reprises. (Son premier livre sur le changement est sorti en même temps que le mien.)
J’ai découvert, outre qu’il est fort sympathique, qu’il était beaucoup plus jeune que je ne l’aurais cru et qu’Henri Bouquin, chez qui j’enseigne, avait été dans son jury de thèse. Petit monde. Par ailleurs il donne un cours à l’ENA. Faut-il espérer que notre élite va enfin sortir de son illusion d’un changement programmatique ?
Compléments :
  • Curieusement, son analyse de l’histoire du changement la fait débuter en 1985. Sans évoquer mes références grecques et chinoises usuelles, je pensais plus vieux notre intérêt moderne pour le sujet. Par contre Faouzi Bensebaa, dans son analyse des visions actuelles, et contradictoires, du changement, fait appel à des références plus conformes avec mes habitudes. 

Logique financière

Beaucoup d’entreprises ont adopté une logique financière. Elle désoriente leurs équipes, car il y a incommunicabilité. Le management prend des décisions déconnectées des contingences de la réalité. Et il n’a aucune envie d’entendre parler de questions pratiques. L’échec est certain.

En fait, il est possible de s’adapter à un management financier si on en comprend la logique. Or, cette logique est contenue dans les fondements du contrôle de gestion, qui puisent aux sources de la culture anglo-saxonne.
Le principe du contrôle de gestion est « le centre de responsabilité ». L’entreprise est divisée en de tels centres, parfaitement autonomes. (Plutôt qu’autonomie, il faut entendre « liberté », au sens « liberté de conscience » – principe fondamental de la culture anglo-saxonne.)
Le dirigeant de l’entreprise passe un contrat avec ce centre. Ils se mettent d’accord sur un objectif, sur les moyens de réussir, sur des « facteurs clés de succès » (sur ce qu’il faut absolument faire pour atteindre les dits objectifs), et sur des « indicateurs », qui permettent de savoir si oui ou non on progresse dans la bonne direction. (Si non, on s’arrête et on repense son plan d’action. Les indicateurs sont des alertes non une mesure de mérite.)
Application. Dans cette logique le dirigeant donne des objectifs financiers au centre de responsabilité mais ne lui dit pas comment faire son travail. Ce dernier doit proposer un contrat : il accepte l’objectif à un certain nombre de conditions. Après négociation, le contrat est signé.
Le système d’indicateurs, et le « reporting » qui va avec, est la langue de communication de l’entreprise. Il ne s’agit pas que de chiffres. Il signifie aussi une explication synthétique du fonctionnement de l’organisation. De cette façon, le dirigeant transmet ses préoccupations financières, et l’opérationnel forme son manager aux réalités essentielles.
Pour entrer dans cette logique, le managé doit sortir de la nôtre. La culture française considère le dirigeant comme un tuteur, et le dirigé comme un assisté. L’employé doit devenir « responsable », et « prendre son sort en main ». (Dans la logique anglo-saxonne, il n’y a pas de supérieur et d’inférieur, mais des égaux.) S’il en est capable, sa fonction gagnera en intérêt.
Compléments :
  • BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  • SLOAN, Alfred, My years with general motors, Penguin, 1986.

Dominique Delmas et Jean-Pierre Schmitt

Dernier enregistrement de Trouble Shooter :

Dominique Delmas, du cabinet EQUAD, a parlé de la question du risque. Plus exactement du sinistre. J’ai appris que, selon la façon qu’une organisation a de traiter un sinistre, son coût peuvent varier de 1 à 100 voire même beaucoup plus. Ce qui cause le risque, est, de manière inattendue, un problème de logique humaine. Celui qui gère le sinistre est dans une logique dangereuse. Par exemple il peut être dans une logique technique, de réparation du sinistre, alors que le plaignant est dans une logique procédurière : du coup le technicien donne des informations qui servent à prouver sa faute. Un second exemple montrait une agence qui voulait conserver un client à n’importe quel prix, alors que ce n’était pas dans l’intérêt de l’entreprise. Dominique Delmas aide les entreprises à créer une culture de gestion des risques en utilisant une méthode qui ressemble beaucoup à celle dont parlent mes livres : il se sert des sinistres comme exercices de formation. Quand une unité rencontre un sinistre, lui et ses équipes travaillent avec elle à sa résolution. Ils servent aussi de système de communication entre elle et les services du groupe. À la fin de l’exercice, l’unité sait non seulement traiter ce type de problème, mais, surtout, le faire du point de vue de l’intérêt commun. De proche en proche, il « recode » la culture de l’organisation. C’est un exemple de ce qu’Henri Bouquin appelle la construction d’un système de contrôle de gestion informel, le contrôle par la culture.

Jean-Pierre Schmitt, professeur honoraire d’organisation au CNAM, lui, modélise des organisations. En quelques semaines il est capable de représenter les processus de fonctionnement d’une organisation complexe (dans son exemple la maintenance des sous-marins nucléaires) sur un seul transparent. En termes de conduite du changement c’est remarquable : son schéma partant de la réalité de la réalisation du métier de l’entreprise, il peut voir les changements qui sont ou non réalisables, et d’en proposer qui se font immédiatement, parce qu’ils sont « évidents ». Effet de levier bluffant !

Leçon de changement présidentielle

Le billet précédent sonne étrangement. Ce que disent Pierre Cahuc et André Zylberberg est exactement ce que mes cours répètent, inlassablement, sur l’entreprise et le changement :

Pourquoi les changements échouent…

Techniquement les malheurs présidentiels sont une illustration curieusement parfaite de ce que donne un changement raté. On retrouve, par exemple, le « paradoxe du contrôle de gestion » du professeur Bouquin, le fait que l’organisation retourne contre leur esprit les règles qu’on veut lui imposer. Pour parvenir à ses fins, elle recourt à une sorte de grève du zèle (en utilisant la lettre de la loi contre son esprit). Michel Crozier pense que l’homme réagit ainsi à une tentative de suppression de sa liberté.
James March décrit aussi le mécanisme contrôleur / contrôlé d’une façon qui rappelle remarquablement les déboires du gouvernement.
… et comment l’éviter

Avant de vouloir changer, il faut construire une organisation capable de changer. Ce qui rend le changement aussi difficile en France, c’est que nos entreprises n’ont pas été conçues pour lui. Visiblement, il en est de même de l’Etat. Petite différence avec le livre précédent : on construit une telle organisation à l’occasion d’un changement pilote.
Ensuite, 2 idées importantes :
  1. Le changement doit être expliqué par un message de quelques mots. Il prouve son intérêt social, fondamental. Ce que demande le changement et sa mise en oeuvre est alors évident. Mieux : une telle communication met sous la pression du groupe les intérêts particuliers, dont la position devient très inconfortable.
  2. Le facteur clé de succès du changement, c’est le contrôle. Comment contrôle-t-on ? Par l’animation du changement. Son rôle est d’aider celui qui met en œuvre le changement, qui ne doit jamais être laissé seul à sa déprime. A chaque étape du changement, ses hommes clés sont en petit nombre, l’animation doit avoir des moyens « surdimensionnés » pour pouvoir en permanence ne pas être débordée par la résistance au changement (l’incapacité de surmonter l’anxiété d’apprentissage liée à un blocage).
Conseils à M.Sarkozy
D’où quelques conseils à notre président :
  • Exprimer clairement ce qu’il veut faire, et le justifier, de façon à bénéficier de l’appui de la nation. Or, il semblerait, d’après les Réformes ratées, que ses objectifs soient louables, et fassent même consensus au sein de notre élite pensante.
  • Constituer une équipe d’animation du changement, qui lui donne en permanence l’avantage sur les « hommes clés » de l’étape du changement en cours. Par conséquent, il doit concevoir ces étapes de façon à n’avoir pas trop d’hommes clés d’un coup.
Compléments :
  • CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
  • MARCH, James G., How Decisions Happen in Organizations, Human-Computer Interaction, 1991, Volume 6.
  • Dans Transformer les organisations… j’ai pris l’exemple de la réforme des 35h, je me suis demandé comment on aurait pu faire pour que la réduction de 10% du temps travaillé réduise effectivement le chômage en totalité (il était de 10% de la population à l’époque de la réforme), ou quasiment.

Inefficace punition

Le billet précédent me remémore un autre résultat : la punition produit l’inverse de l’effet escompté.

Henri Bouquin parle du « paradoxe du contrôle de gestion » : l’organisation prend les règles de contrôle à l’opposé de leur esprit. De même que le syndicat SUD, récemment, a utilisé la lettre de la loi pour trahir l’esprit du service minimum (SNCF en grève). James March décrit ainsi ce qui se passe :

tout système de comptes est une invitation à tricher contre ce système. En conséquence, la comptabilité ou ce qui lui est apparenté peuvent être vus comme un jeu de durée infinie entre comptables et ceux qu’ils comptabilisent, dans lequel l’avantage est aux joueurs, quasiment à plein temps, qui ont un intérêt personnel direct dans son résultat.

Michel Crozier donne une formulation générale à ce résultat :

la dysfonction apparaît comme la résistance du facteur humain à un comportement qu’on essaie d’obtenir mécaniquement

Si le gouvernement ne veut pas de dysfonctionnements déplaisants, il doit prendre exemple sur la tactique qu’a utilisée Nicolas Sarkozy pour résoudre la crise Russo-Géorgienne : écouter, comprendre et négocier.

Compléments :