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L'épidémie : un retour à la normale ?

Surprise d’une interview de Bill Belt. Alors que l’on attend une rentrée explosive, et que personne ne peut dire ce qui va arriver, Bill Belt estime que c’était « avant » que l’on marchait sur la tête. Les « supply chains », par exemple, contredisaient tout ce que nous avaient enseigné l’expérience et la science. Les cycles courts ne sont pas une réaction nationaliste, mais, au contraire, un principe fondamental.

Paradoxalement, cet enseignement s’applique très bien à la situation actuelle. La bonne nouvelle, c’est cela.

Back to basics (en français dans le texte) ?

L’interview.

Chaîne logistique et changement

Bill Belt dit que la passion des entreprises pour les « chaînes logistiques » fut une brève folie. Il semblerait effectivement qu’elles soient en passe d’être démantelées.
Un article analyse celle de l’iPod. La part du lion dans la valeur de l’iPod est prise par Apple, ensuite, quelques fournisseurs de composants occidentaux, plus ou moins habiles, font probablement de beaux bénéfices. Tout en bas, de gigantesques entreprises (800.000 employés) assemblent. Elles vivent d’infimes marges et se déplacent continument vers les confins de la pauvreté au fur et à mesure que le salaire de leurs employés est gagné par une inflation galopante (dans certains cas, augmentation de 20 à 30% cette année).
Le changement est de plusieurs ordres.
  • La montée des salaires va attaquer les revenus des électroniciens qui vivent de petites marges (notamment les fabricants de PC).
  • La Chine, elle, ne veut plus être l’atelier du monde, la terre des exploités, et va donc attaquer le marché des électroniciens à grosse marge.
Bref, si c’est partout pareil, il s’annonce difficile. Beaucoup d’entreprises occidentales vont-elles traverser un gros trou d’air ? Faudra-t-il réinstaller chez nous ce que ne voudront plus faire les Chinois ?…

Qu’est-ce que le Lean ?

Échange avec Bill Belt, qui me fait comprendre que je n’ai rien compris au « Lean » et, d’ailleurs, à ce que j’ai lu (il y a fort longtemps) sur le sujet.
À la fin des années 80 une très célèbre étude menée par le MIT (et qui a donné le livre The Machine that Changed the World) a montré une évolution historique des techniques de production :
  1. « Craft production », fabrication artisanale.
  2. « Mass production » dont le pionnier est Ford et qui va être le mode de production qui va faire la fortune de l’Occident du 20ème siècle.
  3. les techniques japonaises, qui obéissent à une logique nouvelle. Par opposition à « Mass production », ils l’appellent « Lean production ».
D’après Bill Belt, la « Lean production » est la formalisation par les Occidentaux de ce qui était en fait partie intégrante intransportable de la culture industrielle japonaise, elle-même inspirée par les techniques du management scientifique.
Bref « Lean » est l’évolution moderne des techniques de production. En quelque sorte toute l’industrie tend à être « Lean ». Lean n’est donc pas une sorte de mode de management comme je le pensais, une technique très particulière. C’est une philosophie générale.
Selon Bill Belt, il ne faudrait pas entendre « Lean » sous sa traduction littérale « maigre ». Il signifierait « sans gaspillage », son objectif est l’utilisation optimale des ressources de l’entreprise. Or, la ressource la plus mal employée est l’homme. Aujourd’hui, c’est un facteur de production, qui « exécute », qui applique des procédures, et, donc, dont on cherche à réduire le coût par tous les moyens. Le point clé du « Lean » serait que c’est l’homme, ou plutôt le tissu social, qui accumule le savoir-faire. Plus on développe ses compétences plus l’avantage concurrentiel de l’entreprise grandit.
En relisant rapidement The Machine that Changed the World, je constate que, contrairement à ce que je pensais, les recommandations des chercheurs du MIT se retrouvent, plus ou moins bien appliquées, dans l’entreprise moderne (notamment dans l’industrie automobile).
Une exception : le rôle central de l’homme.
Serait-ce pour cela que les promesses du Lean n’ont pas été réalisées ?

Petit monde

Mon billet précédent m’a fait découvrir que Bill Belt et Martin Seligman étaient étudiants à Princeton au même moment, et qu’ils paraissaient bien se connaître (j’ai appris aussi que Martin Seligman était quelqu’un d’universellement apprécié).

Est-ce un hasard ? Le plus curieux est que Martin Seligman est un des rares universitaires américains vivants, dont parle ce blog, que je n’ai pas contactés (d’ailleurs son livre m’a été conseillé par un autre universitaire : David Myers).

Illustration de la théorie des degrees of proximity ? J’appartiens à une communauté d’idées, et, de ce fait, les gens qui la constituent sont reliés par une sorte de lien invisible, tendent à se retrouver ?

Mais, je suis aussi très proche de gens que ce blog semble critiquer. Critiquer, c’est aussi partager des préoccupations communes ?

Compléments :

  • WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.

Produire pour les pauvres

L’Inde est un étrange pays, contrairement à l’Occident, elle semble avoir orienté son économie vers les besoins des pauvres.

Comme ces pauvres sont très pauvres, ses entreprises ont dû être extrêmement intelligentes. La surprise est là : on peut apporter des services sophistiqués à un coût extrêmement faible. À l’inverse cela signifie que ce que nous produisons, nous Occidentaux, pourrait être invraisemblablement simplifié. Nous avons des gains de productivité colossaux à effectuer. Nous sommes une société de gaspillage.

Bill Belt, qui a écrit un article sur la question, semble penser que notre erreur est de concevoir nos produits pour la classe moyenne. Comme elle a de l’argent, nous n’avons pas besoin d’être très malins.

Compléments :

  • J’avais déjà repéré ce curieux phénomène au sujet de la téléphonie mobile (Téléphonie mobile et pays émergents) : alors que chez nous elle est un gadget inutile et coûteux, elle est un produit de première nécessité pour les pays pauvres.
  • Y aurait-il quelque chose de culturel là dedans ? La Grameen bank fait du micro crédit, l’Inde serait-elle naturellement douée pour créer des produits ramenés à leur essence même, au gaspillage minimal ? Savoir faire précieux en ces temps de crise et de développement peu durable ?

Bill Belt et Karine Blanc

Deux séances de Trouble shooter ayant deux sujets éloignés : planifier à très long terme, et l’intérêt et le bon usage des relations presse.



J’avais trouvé le livre de Bill Belt passionnant, et je lui ai demandé de choisir un sujet que l’on pourrait traiter en dix minutes. Il a parlé planification. Ce qui tombait bien, en période de crise où tout semble imprévisible. À partir de l’exemple d’une usine, il a expliqué comment passer d’une prévision à vue (à effets désastreux), à une planification à deux ans, suffisamment précise, et comment, du même coup, éliminer les stocks. Et le tout sans besoin du très coûteux ERP qu’avait acheté l’entreprise. Le plus surprenant est que lorsque j’explique comment il s’y est pris, on me répond « c’était évident ». Mais alors pourquoi les entreprises ne le font pas ? Pourquoi sont-elles aussi inefficaces ? (Questions que me posait déjà l’expérience de B.Delage.)

En fait, il est probable qu’elles ont perdu beaucoup de savoir-faire. Lors de la préparation de l’enregistrement, Bill Belt m’a dit que les USA essayaient de reconstruire leur industrie, mais qu’ils ne trouvent plus de sous-traitants locaux. Ils ont tous crevé. Seule solution : importer. Il semblerait aussi qu’une étude d’un cabinet de conseil ait montré que la rentabilité des actifs ne serait plus qu’un quart de ce qu’elle était en 1965.

Quant à Karine Blanc, elle m’a prouvé que, oui, il fallait communiquer, et que ça rapportait beaucoup. Mais il ne faut peut-être pas chercher à concevoir un message très précis, comme j’aurais eu tendance à le faire, que le simple fait d’apparaître dans la presse était suffisant pour créer une notoriété utile. Mais, comment choisir une agence de RP ? En fait, c’est une question de confiance, un bon consultant en RP utilise ce qui fait la particularité de son client (il doit le « comprendre »), et sa connaissance de ce qui intéresse les médias à un moment donné, pour concevoir un message efficace. Le dirigeant doit donc passer beaucoup de temps avec le consultant (en particulier pour le sélectionner). C’est là le vrai coût des relations presse. Penser acheter un service clé en main c’est l’échec garanti.

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Les découvertes de la dernière centaine :

  • Avec le traité de Lisbonne, l’Europe est peut-être à un point de bascule, et la recherche de son président semble l’amener à une réflexion sur ce qu’elle est, qui montre l’isolement anglais. Comment va-t-elle finir ?
  • Jusqu’ici je ne m’étais guère demandé ce que signifiaient les droits de l’homme. Je n’avais pas perçu qu’une approche fondamentaliste du sujet était incompatible avec ce qu’est une « société ».
  • Je ne connaissais pas grand-chose à l’histoire Turco-arménienne ; maintenant, je pense qu’elle a été victime de nos idéologies occidentales.
  • Quant à nos idéologies actuelles, elles étaient à deux doigts de tourner en totalitarisme. Il était grand temps que la crise nous ouvre les yeux.
  • Une réflexion sur le sort d’EdF m’a rappelé qu’un de nos maux nationaux était d’avoir de grandes ambitions mais de ne pas nous en donner les moyens, d’où les malheurs de notre société. (J’ai immédiatement éliminé une partie de mes trop nombreuses activités bénévoles pour mieux m’occuper de celles qui me restaient.)
  • Prise de conscience aussi du dynamisme entrepreneurial des pays émergents (Téléphonie mobile et pays émergents) et, par contraste, qu’une idéologie financière a tué le nôtre.
  • Je me suis longtemps demandé si Mao avait eu raison de se fâcher avec le Confucianisme et si la Chine ne nous singeait pas de manière ridicule. Je crois avoir compris qu’il y avait là le seul moyen de se transformer et de faire absorber par la culture locale les apports de la nôtre.
  • Curieusement ce qui a fait le plus progresser ma très ancienne réflexion sur la comparaison des cultures chinoise et occidentale est le livre de Bill Belt sur le Lean Manufacturing. Le lean est l’émanation d’une culture flexible et durable, mais qui, probablement, tend à se satisfaire d’elle-même. La culture occidentale est une culture de la machine et de la rupture, qui a aussi sa faiblesse : elle devient vite une culture d’héritiers qui ne savent plus que tricher avec les règles de la société.

Lean Manufacturing

Un précédent billet disait qu’il fallait redécouvrir le lean manufacturing (Crise occidentale : raisons structurelles). Voici un livre sur la question : BELT, Bill, Les Basiques de la gestion industrielle et logistique, Eyrolles, 2008.

Livre court, simple, bien écrit. Il explique 5 principes fondamentaux du lean manufacturing sans s’appesantir sur les techniques pratiques qu’il peut utiliser (par exemple Kanban, temps Takt…). L’idée est probablement d’apporter l’essentiel au lecteur et de lui donner envie d’approfondir par ses propres moyens. Ce que je n’attendais pas, c’est que le lean n’est pas que technique, c’est la pensée (économique ?) occidentale sens dessus dessous. Mes réflexions :

Le client est roi
Le lean est une philosophie « orientée client ». Il a pour but d’être au plus près de la demande finale pour lui répondre immédiatement. Pour cela, il repose sur une tactique modulaire, qui permet un assemblage d’une infinité de variantes en dernière minute, ou presque. Par contraste, l’approche occidentale conçoit des années avant la mise sur le marché, produit en grande série, puis oriente le marché vers ses produits par la publicité. Le lean nous évite ce lavage de cerveau.

L’union fait la force
Plus fort. Le principe occidental est « diviser pour régner » : les fournisseurs sont mis en concurrence pour en tirer le maximum, loi de l’offre et de la demande. Dans le lean, c’est « l’union fait la force ». Les entreprises constituent une « chaîne logistique » solidaire, qui va du fournisseur du fournisseur au client du client (en fait, si tout le monde applique le principe, toute la société appartient à la même chaîne logistique). Les activités sont alors placées dans cette chaîne au meilleur endroit pour l’ensemble. En optimisant l’intérêt global des membres de la chaîne logistique, on évite le « dilemme du prisonnier » occidental, ce qui, finalement, profite à chacun.

Élimination de l’incertitude
Autre avantage, la demande devient quasi prévisible. D’où l’importance, en lean, de la notion de « demande dépendante » (que l’on peut prévoir). Ce qu’améliore encore le concept de « famille », sur laquelle se font toutes les prévisions (la décomposition en produits réels ayant lieu en « dernière minute » – cf. plus haut). De ce fait, des prévisions à 18 mois sont possibles et fiables, alors qu’il est courant, avec nos techniques, que l’on ne puisse pas prévoir à plus d’un jour. Paradoxalement, cette prévisibilité vient de ce que le dispositif lean est flexible et adaptable, qu’il absorbe l’incertitude. De plus, pas d’incertitude = pas de stocks. Nouveau bénéfice.

Le système de coûts qu’exige le développement durable ?
Ce n’est pas tout. Le système de valeurs et de coûts lean est l’antithèse du nôtre. 
Pour lui, le travail de tout homme a le même coût (pas de low cost country), le coût de l’énergie est infini (pas de transport, qui n’apporte rien)… Pour le lean tout ce qui n’apporte pas de la valeur est insupportable ! Le principe du Lean, c’est la lutte contre le gaspillage (d’où  le nom « lean »). Et la ressource rare par excellence, c’est l’homme !
En fait, le lean n’a pas réellement un système de coûts (on ne calcule pas), mais compare différents processus de fabrication, et retient celui qui gaspille le moins. Surtout, ce processus s’améliore en permanence grâce au savoir de celui qui est au plus proche de l’action.
Pour le lean, la productivité vient de l’apprentissage humain, de l’innovation organisationnelle ; dans le système occidental, c’est la machine qui l’apporte. Comme elle ne peut pas évoluer, il faut la remplacer régulièrement. 
Mais, notre système occidental a aussi un vice. Il peut créer une fausse productivité. Il tend à jouer sur les défaillances d’un calcul de « valeur » basé sur l’offre et la demande (qui fait qu’un Chinois « vaille » moins qu’un Américain, ou que le coût de la pollution est nul), pour gaspiller les ressources naturelles et enrichir certains (les « arbitragers » en anglais). Et si le lean était ce que demande le développement durable de l’espèce humaine ?

Un système imperméable à l’innovation de rupture ?
Reste une question. Pourquoi les Japonais, inventeurs du lean, ne dominent-ils pas le monde ? Pour Paul Krugman, ils n’ont pas su gagner en productivité. La seule explication que j’ai trouvée à cela est : la machine. Ils sont dans l’amélioration incrémentale, alors que l’Occident cherche la rupture. Leurs améliorations viennent de l’intérieur de l’organisation, alors que la machine ne peut venir que de l’extérieur. C’est la destruction créatrice.
Les deux approches ne sont pas incompatibles, mais difficiles à faire cohabiter. L’entrée d’une machine dans un dispositif lean n’est qu’une question de conduite du changement classique ; une fois reconçu, le processus bénéficiera des bénéfices du lean. Par contre, l’organisation lean n’est pas naturellement demandeuse d’innovation de rupture, c’est un terrain défavorable à l’entrepreneur.

Compléments :
  • KRUGMAN, Paul, The Return of Depression Economics, Princeton 1999.
  • Modélisation de l’organisation occidentale.