Injonction paradoxale comme principe éducatif

L’injonction paradoxale est un best seller de ce blog. Inattendu ! Ce qui m’a fait réfléchir. Et si l’injonction paradoxale était devenue un principe de notre société ? Et si, au lieu de nous contenter d’utiliser les lois sociales existantes à des fins de manipulation, nous les créions pour cela ? Et si, par exemple, nous faisions aimer les desserts à nos enfants pour pouvoir les en priver, et donc les manipuler ? (Manipuler = obtenir un comportement désiré, sans passer par le libre arbitre.)

Rien ne neuf, me dira-t-on. Pour Chester Barnard, pionnier des études de l’organisation des entreprises, l’amour de l’argent avait été inculqué aux Américains pour les rendre facilement manipulables. Et les pères fondateurs des USA désiraient injecter l’impérialisme et le nationalisme dans la culture nationale de façon à la canaliser. Et que dire des régimes totalitaires ?… La nouveauté est l’usage familial de ces techniques. Ainsi, j’ai entendu Les pieds sur terrede France culture donner la parole aux souvenirs d’une Américaine. Les procédés utilisés par sa mère, une féministe militante, pour inculquer sa cause à son enfant m’ont étonné. Ils semblaient sortis de cours de psychologie de la manipulation (qu’elle n’avait pas lus).

Doit-on s’offusquer ? Un individu « libéré » utilise ce qu’il peut pour obtenir ce qu’il veut de son prochain. Et les mécanismes sociaux sont les moyens les plus puissants pour ce faire. D’ailleurs cela ne fonctionne pas parfaitement. Les travaux de Skinner montrent que même un animal n’est pas totalement programmable. Ce qui me fait me demander si cette lutte entre la société et l’homme n’est pas un rite de passage. En effet, c’est en se dégageant de la manipulation ambiante que l’individu parvient à penser pour son propre compte. C’est une naissance qui demande un deuil. (Les Sophistes nous montrent-ils la voie ?)

Question finale. Et si le « libéralisme », et la manipulation sociale qu’il entraîne, produisait des surhommes ? Ce qui ne tue pas renforce.

Choisir un président (4) : leadership

La théorie du leadership joue un rôle central dans la culture anglo-saxonne et dans les cours de MBA. Peut-on l’appliquer à nos élections ?

Traditionnellement, le leader est le pasteur du troupeau. Aurions-nous besoin d’un Führer ? En fait, la définition des théories du management sont plus acceptables pour notre amour-propre. Le leader, selon John Kotter (Leading change), est l’homme qui sait « conduire le changement ». Il a une vision pour l’avenir du groupe, et elle réussit.

Cette vision (parfois appelée « stretch goal ») paraît évidente à tous. Autrement dit, il y a probablement de l’intérêt général là-dedans, comme chez Kant et Rousseau. Mais cela va peut-être plus loin que chez eux : l’intérêt général pourrait avoir besoin d’une « réinvention » pour être opérationnel. C’est d’ailleurs ce que dit Chester Barnard (The Functions of the Executive), un autre théoricien des sciences du management.

Dans l’entreprise, cette réinvention se nomme nouveau « modèle économique ». Pour une nation on parlera de « projet de société ». Un tel « projet » n’est pas unique. Ce qui compte est qu’il réponde aux problèmes perçus par la nation – qui se résument probablement à l’idée que notre situation n’est pas « durable ». Et ce n’est pas « the one best way » de Taylor, un processus pour machine. C’est un problème à résoudre ensemble, le leader donnant un objectif à atteindre et une méthode de travail au groupe.

Napoléon fournit une métaphore explicative : s’il a le génie de la stratégie, il ne peut réussir sans son armée. Paradoxalement cette stratégie semble à la dite armée la solution de la bataille, alors que c’est à elle de se sacrifier pour la gagner.

Le leadership dans les organisations

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’École des Mines de Paris, 2003.

Un cours de James March qui saborde le mythe du dirigeant héro. Une réflexion sur la question du leadership stimulée par quelques classiques de la littérature internationale : d’Othello à don Quichotte.

Message principal : le dirigeant doit être ce qu’il n’est pas aujourd’hui. Il doit être un plombier et un poète (voir Qu’est-ce qu’un leader ?) Et surtout, il ne doit pas croire à sa propre légende : il n’est pas un surhomme.

Commentaires :

Je ne trouve pas ce livre à la hauteur de l’œuvre de James March, si j’interprète correctement :

Il ne voit du dirigeant que son intellect (qu’il juge fort moyen), alors que, à mon avis, le dirigeant est surtout formé par la société pour tenir un rôle, comme nous tous.
Curieusement, il ignore la littérature sur le leadership. Celle-ci dit que le « leader » est celui qui sait mener le changement. Ce leader voit, et met, de l’ordre dans un chaos apparent. Ces personnes sont rares, mais j’en ai rencontré, y compris chez mes étudiants, ce qui me fait penser que cette théorie est juste. Ce que décrit March, ce sont l’opposé des « leaders », ce que Kotter appelle des « managers », c’est-à-dire des professionnels du rite et non de la raison (ce qui n’est pas une condamnation : notre vie est avant tout faite de rites). D’ailleurs, sa vision du plombier et du poète rejoint l’analyse de Chester Barnard, qu’il ne cite pas.
Il confond innovation avec leadership. Il croit pouvoir dire que le dirigeant utile est celui qui explore des idées imprévues, folles. Mon expérience me laisse penser plutôt que le leader voit ce que nous ne voyons pas, mais qui est évident. (Comme en physique, c’est une question de modélisation.) D’ailleurs, les travaux de Robert Merton sur l’innovation montrent qu’elle est plutôt sociale qu’individuelle (on crédite une personne de la trouvaille, mais un grand nombre était sur la bonne piste). Et d’ailleurs, cela est aussi vrai dans l’art, où les écoles succèdent aux écoles.

Compléments :

BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
KOTTER, John P., Leading change, Harvard Business School Press, 1996.

Qu’est-ce qu’un leader ?

Le vrai leader est à la fois un plombier et un poète. Un plombier parce que l’entreprise est faite d’une infinité de petits processus qui doivent être parfaitement huilés pour donner la meilleure efficacité. Un poète pour enchanter le monde et inspirer la créativité de ses collaborateurs. Ici, il n’y a que le résultat qui compte. Qu’ils donnent au poème le sens que lui attribuait l’auteur est secondaire.

Voici ce que dit James March. Et voilà un test que bien peu de nos dirigeants seraient capables de réussir ?

Compléments :

March, James G., Weill, Thierry, Le leadership dans les organisations, Les presses de l’Ecole des Mines de Paris, 2003.
Ce qui me semble retrouver les idées de BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

Identité nationale

Pourquoi n’ai-je rien écrit sur « l’identité nationale » ? Pourtant l’identité et la nation sont des thèmes qui reviennent régulièrement dans ce blog ?

Une émission de RFI me fait m’interroger. Si j’ai bien compris, les préfets organisent des débats qui visent à définir ce qu’est être français. D’ordinaire j’aime les débats : entendre des idées diverses permet de former les siennes sans effort. Mais là il ne se passait rien. Des monologues sans intérêt et des gens qui parlaient de manipulation.

Pour les psychologues, l’identité est la façon dont nous nous voyons. Ce n’est pas ce que nous sommes. Que disons-nous de nous ? Petit pays, en déclin et vieillissement accélérés, pauvre, mal géré, endetté, intolérant, haineux, ridicule, arrogant, sans aucun poids international et encore moins un quelconque prestige. Même notre histoire et notre culture, dont nous fûmes fiers, sont maintenant tournés en dérision par nous-mêmes, dénoncés comme totalitaires, colonialistes et honteux.

On dit que ce débat est voulu de manière négative, afin de définir ce qui n’est pas français… Mais si les minorités cherchent de plus en plus à affirmer leur identité de minorité, n’est-ce pas justement parce que ce qui est perçu comme notre « identité » n’a plus rien d’attirant ?

L’identité joue un rôle déterminant dans la conduite du changement. En fait, un changement c’est une transformation de l’identité d’une organisation. Or l’identité humaine est en grande partie un construit social, et la « réalisation » de son identité et le moteur le plus fort que puisse connaître l’homme (cf. Maslow). En transformant l’identité du groupe, le changement fait que ses membres se voient « mieux » que ce qu’ils croyaient être. Chester Barnard, d’ailleurs, définit le « leader » comme celui qui est capable de transformer l’identité d’une organisation.

Tout cela me fait conclure que ce qui ne va pas dans le projet du gouvernement c’est de nous interroger sur notre « identité », que nous jugeons coupable. Il devrait plutôt nous aider à construire l’identité que nous méritons. Au lieu de remuer les eaux salles, il ferait mieux de jouer les éclaireurs. Nous avons besoin de « lumières », comme l’on disait au 18^ème siècle.

Compléments

J’en étais là dans mes pensées quand j’ai trouvé un article de The Economist, qui semblait m’approuver. Selon lui, le progrès (une autre idée des Lumières) c’est se fixer des idéaux et chercher à les atteindre. Si nous doutons du bien fondé de ce que nous appelons progrès, c’est qu’il correspond à des idéaux usés. Il faut les réinventer et le progrès redeviendra séduisant. Onwards and upwards.

Culture de l’argent

Alors que notre président promet aux fonctionnaires une meilleure paie (Histoire géo), et qu’il cherche à nous inculquer la culture de l’argent, la majorité des Français semble honnir ses projets.

Une grande partie de la population est prête à gagner moins pour travailler dans une entreprise « éthique ». Encore plus nombreux sont ceux qui « veulent exercer un emploi intégrant une dimension morale, un souci de l’environnement et une politique socialement responsable ».

Le paradoxe de l’affaire, que je notais déjà dans un précédent livre, est qu’une société qui n’aime pas l’argent est économiquement efficace puisque ses entreprises coûtent peu. En outre elles sont tirées par le moteur le plus fort qui soit, la volonté de « se réaliser ».

Compléments :

L’article du Monde dont viennent les citations : L’économie sociale et solidaire : « Une quête de sens », et le billet auquel je le dois : C’est pas rentable!
Chester Barnard (The Functions of the Executive) pensait que l’amour de l’argent était une « rationalisation », il était contre nature, inculqué à l’Américain. Peut-être qu’il y a dans cet amour un germe qui transforme les sociétés en un monde favorable aux personnes qui souhaitent nous le communiquer ? En tout cas, il est probable qu’il fait exploser les solidarités et transforme la société en un Far West que dominent ceux à qui elle a donné une position stratégique (les oligarques).

Donneur d’aide = animateur du changement

Comme je l’ai fait pour la résistance au changement, je ramasse en un billet les textes, idées et auteurs qui traitent du donneur d’aide, catalyseur du changement.

Donneur d’aide et process consultation

Edgar Schein observe que l’on ne peut pas transformer un homme ou un groupe d’hommes par la force. Par contre, de temps à autres, ils rencontrent une mauvaise passe (dépression). Dans ces conditions, ils sont ouverts à un petit coup de main. Le terrain est favorable au donneur d’aide.

Donneur d’aide et relation d’aide

Définition du donneur d’aide par Edgar Schein : c’est celui que l’on trouve utile. Le donneur d’aide sait rapidement se faire accepter comme une personne de confiance, à qui l’on s’ouvre de ses peines. (Voir Process consultation, pour une description du mécanisme d’acceptation.)

Donneur d’aide animateur du changement

Pour être un animateur du changement, le catalyseur du changement qui sait faire bouger une entreprise sans pouvoir, il faut être un donneur d’aide.

Animateur et leader du changement

L’animateur du changement n’est pas le « leader » du changement de John Kotter (Leading change). La différence ? Le leader est un animateur, et un visionnaire. L’animateur n’a pas forcément de vision pour l’entreprise.

Le donneur d’aide tire sa force de la résistance au changement

L’animateur du changement remonte contre le courant, c’est la résistance au changement de l’organisation qui le fait avancer. Explication :

La source de résistance au changement est l’anxiété d’apprentissage. La résistance au changement est un appel à l’aide, qui est pris par tous sauf par le donneur d’aide comme l’expression d’un défi. L’animateur du changement tient sa force de ce qu’il apporte des solutions (souvent sa simple présence) qui font baisser cette anxiété. (Un autre moyen de comprendre son nom.)

Les forces qu’il utilise :

Grand écart culture – nature. La culture tende à nous faire faire ce qui n’a rien à voir avec notre nature (nos parents veulent un ingénieur alors que nous sommes artistes). Celui qui fait ce qu’il pense devoir est généralement inefficace et haï de ses collègues. Il joue un rôle. Si le donneur d’aide arrive à l’amener à modifier la vision qu’il a de sa fonction pour qu’elle colle à sa nature, le problème est résolu.
Dysfonctionnement interne : nous sommes inefficaces du fait de la désorganisation de l’entreprise. Exemple, les embouteillages : un problème d’organisation collective, non une question d’automobilistes. Le donneur d’aide joue les gendarmes : il est en dehors des organisations, et sait les faire évoluer, en demandant un coup de main aux uns et aux autres.

Le donneur d’aide est un électron libre. L’électron libre est ami avec tout le monde et se déplace partout dans l’entreprise. Surtout :

il sait repérer les « hommes clés » ;
il sait trouver le moyen facile à mettre en œuvre pour éliminer des nuées de dysfonctionnements désespérants.

Le donneur d’aide retisse les lois de la société

Herbert Simon dit (modèle de rationalité, cf. Administrative Behavior) que l’homme construit un environnement dans lequel il peut être rationnel = obtenir ce qu’il veut, quasiment sans réfléchir. Le besoin de changement vient de ce que

il veut quelque chose de nouveau, qu’il ne sait pas obtenir, ou
il veut quelque chose d’ancien, mais qu’il ne peut plus obtenir du fait d’un changement de son environnement.

Le donneur d’aide l’aide à tisser les lois qu’il pourra suivre en pilote automatique (raisonnement vrai pour l’homme comme pour l’organisation).

Donneur d’aide et système immunitaire

Les organisations semblent refuser tout ce qui est nouveau, à commencer par le changement, et ceux qui lui semblent liés, qu’ils soient consultants ou dirigeants. Le donneur d’aide traverse le système immunitaire parce qu’il répond à un besoin du « corps ». (Cf. note sur la résistance au changement.)

Communication de crise

Si vous voulez guérir quelqu’un d’un mal dont il n’est pas conscient ou qu’il ne veut pas voir, vous avez peu de chances de le convaincre de réussir. Le Donneur sait répondre au besoin perçu. Il sait voir derrière l’expression de ce besoin, souvent irrationnelle, un appel à l’aide mal formulé.

C’est la technique de la communication de crise : voix du peuple voix de Dieu.

Comme le navigateur de la Transat, ce qui fait avancer le donneur d’aide, ce sont les tempêtes…

Comment reconnaître un donneur d’aide

Chester Barnard (The Functions of the Executive) a étudié ce qu’il appelle les « executives », dont le donneur d’aide est un membre. Il dit que ce type de personne a pour intérêt celui du groupe, non le sien propre. (Il est heureux du succès de l’organisation.) Il a deux qualités :

il tient fermement aux règles du groupe, il ne leur fait pas d’entorses (cf. le modèle de Robert Merton),
et il est capable de trouver, ou d’aider l’organisation à trouver, des solutions conformes aux règles du groupe aux questions qui traversent son chemin. En un sens il comprend mieux les intérêts et la stratégie de l’entreprise que le dirigeant lui-même. C’est un champion de l’analyse de la valeur, qui sait ce qui est important et ce qui ne l’est pas.

Son opinion n’est pas biaisée par un a priori. Il ne voit pas des clous partout parce qu’il a un marteau. Ainsi, être ami, parent, conjoint, ou membre d’une corporation ne prédispose pas à être donneur d’aide. Car alors, il y a biais et idées préconçues. Exemple :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance. (Kenneth Arrow, dans un autre billet)

Les techniques du donneur d’aide

Par la force des choses, le donneur d’aide a réinventé les sciences humaines. Il fait du coaching sans le savoir. Mais la science ne lui sera pas inutile : elle l’aide à faire systématiquement ce qu’il faisait bien par hasard ; d’amateur elle le rend professionnel.

Comment devient-on donneur d’aide ?

Le donneur d’aide, tout jeune, a voulu quelque chose qu’il n’avait pas le pouvoir d’avoir. Alors il a appris à utiliser les mécanismes informels de la société pour obtenir ce qu’il désirait.

Par conséquent, il appartient rarement à l’élite, à qui la société donne les ficelles du pouvoir.

Donneur d’aide : ça rapporte ?

Comment exploiter un talent de donneur d’aide ?

Le besoin perçu par les cabinets de conseil en termes de conduite du changement n’est pas celui du donneur d’aide, mais plutôt du donneur de leçons.
Les organisations et leurs dirigeants savent qui leur est utile.

Salaire des banquiers

Thomas Philippon étudie les banquiers et leur salaire.

Parallèle frappant entre les années 20 et maintenant. La déréglementation attire vers les banques l’élite universitaire, qui y donne libre cours à son génie inventif : « la régulation inhibe la possibilité d’utiliser la créativité et l’innovation de travailleurs éduqués et qualifiés ».
Toutes choses égales par ailleurs, on a gagné, en moyenne, 40% de plus dans la banque qu’ailleurs.
Pourquoi les organismes de contrôle n’ont-ils pas été à la hauteur de leur mission ? Ils ne pouvaient pas payer autant que les banques et donc recruter des gens compétents.

L’individu est-il mécaniquement attiré par l’argent ? Pourquoi M.Philippon reste-t-il dans son université ? Ne pourrait-il pas gagner plus ailleurs ? Ou pense-t-il qu’il n’y trouverait pas un travail aussi intéressant ? Pourquoi y a-t-il de pauvres gendarmes qui attrapent de riches trafiquants de drogue ?

Nos objectifs nous sont en grande partie enseignés par la société. Chester Barnard pensait que l’Amérique avait inculqué l’amour de l’argent à ses ressortissants pour les rendre malléables. Ça n’a pas eu que des avantages.

Compléments :

BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
Sur la modélisation par Merton de la décision humaine : Braquage à l’anglaise.

Leader d’opinion et lanceur d’alertes

Discussion avec Yanne Boloh. Utilité sociale des leaders d’opinion et des lanceurs d’alerte. Et quelques théories.

Leader d’opinion

Il me semble que « leader d’opinion » sous entend incorrectement une supériorité innée (cf. Führer), ou une aptitude particulière à la manipulation des esprits.
En fait, la société spécialise ses membres de façon à ce qu’elle puisse se tourner vers eux quand elle a besoin d’un avis autorisé. Avant d’aller voir un film, je regarde ce qu’en disent les critiques.

Lanceur d’alertes

Lanceur d’alertes ? Personnes qui annoncent très tôt (signaux faibles) des risques ou des crises et qui sont difficiles à identifier (les fous hurleurs, les prophètes mais aussi les associations de défense de l’environnement selon le cas et les époques).

Association d’idées :

Un cas particulier du leader d’opinion : c’est la vigie ? C’est le rôle de l’Institut Pasteur.
La société tend à nous contraindre par des règles fortes, et ceux qui ont des idées originales sont souvent des semi-marginaux, des « hybrides » (Edgar Schein). Ils tiennent à la société, mais ils voient que ses jours sont comptés.
Emile Durkheim : la société génère naturellement de l’innovation. Celle-ci va dans les deux sens. Une société très innovante (au sens positif du terme) aura beaucoup de délinquance. L’innovation veut dire jouer avec les règles communes.
Chester Barnard. L’entreprise est faite d’égoïstes tenus ensemble par des executives qui, eux, n’ont pour intérêt que l’intérêt du groupe. Il leur est insupportable que son code de loi (ce que les ethnologues appellent sa culture) soit brutalisé : ils forcent l’entreprise à respecter ce code de loi, à trouver ce que Robert Merton appelait des « solutions conformes ». Est-ce les hurleurs ? En tout cas, je crois que ce sont les principaux résistants au changement. En fait, le vrai executive ne fait pas que hurler, il sait aussi résoudre le problème qu’il a soulevé. Cas particulier : le leader. Un executive qui renouvelle le code de loi. Ce faisant il crée une nouvelle motivation en transformant l’identité de l’organisation (il transforme la Gazette de Tulle en Défenseur des libertés universelles).

DURKHEIM Émile, Les Règles de la méthode sociologique, Flammarion, 1999
SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.

Aidons les partis politiques

La note précédente interpelle ma conscience. Mon métier n’est pas ce type de changement : celui qui m’intéresse a une direction bien définie (augmenter la rentabilité d’une société, fusionner des entreprises…). Que peut-on faire pour une organisation qui souffre ? Supposons qu’on y trouve une personne qui soit plus intéressée par le groupe que par sa situation personnelle. (Ce que Chester Barnard appelait un « executive ».) Kurt Lewin lui dirait qu’elle doit :

Entretenir l’inquiétude du groupe. Elle facilite le dégel (anxiété de survie).
Favoriser l’émergence de nouvelles idées, en les protégeant de l’orthodoxie. Et en leur permettant l’expérimentation : seul moyen de tester leur efficacité.
Obtenir la confidence : en période de changement, les gens ont besoin de se décharger de leur stress.
Les aider à trouver des solutions aux problèmes auxquels conduisent les confidences. C’est surtout une question d’encouragement : quand on persévère, on trouve. Les psychologues parlent de « deuil » : on doit évacuer ses anciennes idées pour pouvoir en avoir de nouvelles. On retrouve, pour l’homme, les étapes du dégel de Kurt Lewin.

Compléments :

Sur le changement comme deuil : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005. Chester Barnard faisait de l’executive la colonne vertébrale de l’entreprise (le reste étant égoïste).
Sur la question des anxiétés dans le changement : Serge Delwasse et résistance au changement.