Le changement loi fixe et naturelle

Pour ma première contribution j’ai envie d’évoquer quelques chinoiseries.

Cyrille Javary auteur d’un formidable livre nous explique que les Chinois ont depuis fort longtemps résolu l’équation de l’action.

Le Yi Jing, texte capital de la pensée chinoise et vieux de plus de 35 siècles, est le premier manuel d’aide à la décision. Il s’appuie sur 6 piliers :

Le changement
Le battement
Le cheminement
L’engagement
Le discernement
Le hasard

Le premier pilier, le changement est défini comme « la seule chose qui ne changera jamais est que tout change toujours, tout le temps. » Les chinois considèrent donc que le changement est au cœur de la vie et c’est la seule base stable sur laquelle puisse se fonder l’activité humaine.

L’idéogramme changement YI est formé de la juxtaposition de deux signes, celui de la pluie placé sous celui du soleil. Ce peuple sédentaire et cultivateur apprécie ce phénomène naturel et quotidien, de l’alternance du soleil et de l’eau dont les effets sont nécessaires et complémentaires. YI nous indique donc que chacun peut aisément faire le constat du changement quotidien et permanent en regardant le temps qui passe. Mais le plus surprenant c’est que YI signifie également loi fixe. En effet, puisque tout change tout le temps c’est de fait la seule loi stable sur laquelle bâtir une stratégie de l’action.

Enfin, YI signifie également simple facile, comme « après la pluie le beau temps »!

Et je me demande si ce n’est pas après quelques lectures chinoises tout en observant la nature, que Darwin a simplement déterminé que :

Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. (Charles Darwin / 1809-1882)

Pour approfondir :

Le livre de Cyrille Javary –écrivain et conférencier spécialisée dans la civilisation Chinoise. « Le discours de la tortue » avec ce sous-titre « Découvrir la pensée chinoise au fil du Yi Jing ».
Et une chronique du livre par ce blog.

Si nous voulons que tout reste tel que c’est, il faut que tout change

Une citation du Guépard qui se trouve dans Anatomie d’un chef d’œuvre.

Je me souvenais (approximativement) qu’Alain Delon disait cela dans le film. Il participe à la Révolution pour protéger les valeurs auxquelles il croit, les valeurs de la noblesse.

C’est une grande leçon de changement : si l’on ne veut pas changer, il faut impérativement changer. C’est ce qu’a du mal à comprendre le Français.

Le monde est un changement permanent. Nous ne pouvons rien y faire. S’y opposer, c’est se faire balayer. Par contre, on peut orienter le changement, lui donner l’empreinte de ce à quoi l’on croit, ce qui est important pour nous. C’est cela conduire le changement : c’est utiliser le mouvement des choses pour aller où l’on veut.

Le discours de la Tortue.

Hygiène du manager en temps de crise

François Hauser peste contre ses clients. La crise les a plongés dans un mouvement brownien. Ils ne font rien, mais sont débordés. Désolé, pas le temps de réfléchir !

J’ai observé ce phénomène dans les grands moments d’incertitude (lorsqu’une entreprise est en passe d’être achetée, ou après son achat, alors qu’elle ne sait pas ce qu’elle doit faire…) : ambiance irrespirable. Les psychologues disent que l’homme ne peut supporter l’incertitude. Qu’il tente de la faire cesser par tous les moyens. Décisions désastreuses en général. Durkheim parle d’anomie (absence de règles), et en fait un facteur favorable au suicide.

Finalement, s’agiter sans but n’est pas si idiot : c’est mieux que de se jeter d’une fenêtre. Mais pas beaucoup mieux : si un imprévu survient, nous sommes impréparés. D’autres solutions :

François Hauser nous indique ce à quoi nous accrocher dans la tempête : nous avons tous des responsabilités, et elles ne disparaissent pas dans une crise.
À ce point, on hésite entre des scénarios bien définis, mais antinomiques. L’anomie n’est pas une totale absence de règles, mais une sorte d’embranchement. Pour résoudre la question : examiner chaque scénario comme s’il était arrivé, trouver la stratégie à suivre. Puis reprendre toutes les stratégies et dégager ce qu’elles ont en commun : la stratégie qui vous permet de réduire massivement vos risques, sans réduire significativement vos espoirs du bénéfice que vous réserve l’avenir le plus favorable (le fameux 20 / 80). (C’est la méthode des scénarios.)
En période d’incertitude, il faut travailler moins, pour en avoir sous la pédale au cas où. Être prêt à agir. Et pour éviter le stress du vide, « diversification émotionnelle » : trouver des dérivatifs, un univers que l’on maîtrise parfaitement (par exemple écrire la chronique de la crise !).

Compléments :

Pour des exemples de l’attitude déplorable de l’homme face à l’incertitude : CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.
DURKHEIM, Emile, Le suicide : Etude de sociologie, PUF, 2007.
Transformer l’incertitude en certitude : Se diriger dans l’incertain.
Sur la diversification émotionnelle : JICK, Todd, The Recipient of Change, note, Harvard Business School, 1990.
Le Yi Jing, ou l’art de l’embranchement : Le discours de la Tortue.
L’analyse de Robert Merton sur la problématique du choix : Braquage à l’anglaise.

De la rationalité

Suite de Kant pour les nuls. Les philosophes des Lumières voient l’avenir comme l’émergence d’un univers piloté par la raison. Première réaction : débat poussiéreux. Peut être pas tant que ça.

Que dis-je de la concurrence ? Illusion. Sorte d’accord tacite entre prétendus concurrents, qui ne tient pas compte des intérêts véritables du marché. Les ordinateurs et les voitures deviennent inutilement complexes.
L’innovateur, par contraste, attaque le besoin du marché et ignore les conventions. L’innovateur est l’homme rationnel des Lumières.

Qu’est-ce que ceci signifie ? Que l’homme est massivement ritualiste, qu’il suit des règles qu’il ne comprend pas. Mouton de Panurge. Envers de ce que Kant appelait de ses vœux.

Kotter dans sa théorie du changement ne dit pas autre chose. Il sépare le « leader » celui qui conçoit le changement, espèce rare et menacée, du « manager », qui exécute. Triste Kant.

En fait, les règles en elles-mêmes n’ont rien de criminelles, elles empaquettent le savoir partagé. Ce qui ne va plus, c’est lorsqu’elles nous mènent à notre perte. Que la pensée unique nous pousse à produire de l’effet de serre, et à nier que nous le faisons.

D’ailleurs, il ne s’agit pas de s’abstraire de ces règles, quand elles divaguent, mais de les faire évoluer. Nous sommes condamnés à suivre des règles. Ça nous économise l’intellect. Simplement, comme le dit le Yi Jing, il arrive qu’il y ait des embranchements. Alors nous devons réfléchir.

Il est rare que la décision ne concerne que nous. Plus souvent, nous sommes une pièce d’un édifice. Impossible de rien faire sans lui. À cela, Kant répond que si chaque homme se comporte rationnellement, il doit trouver, en quelque sorte, une solution collective. Ce qui résout le problème de coordination.

Je ne le crois pas. C’est du travail de groupe que sort la solution à ses difficultés (cf. débat des démocraties). Et c’est parce que le groupe a trouvé cette solution collectivement que ses membres savent l’appliquer. La rationalité n’est pas une qualité individuelle, mais collective. S’il existe des leaders, ce sont des catalyseurs de la réaction. Ils voient la nécessité de nouvelles règles, ils organisent le travail collectif de la société pour qu’elle conçoive ces règles, puis qu’elle les applique.

Complément (remarque) :

Une subtilité : le besoin du marché peut être crée. Le fait que toutes les entreprises fassent la même chose définit ce qui est attendu (exemple de prédiction auto-réalisatrice). La tâche de l’innovateur est donc compliquée. Jusqu’à ce que l’offre s’éloigne par trop de contraintes réelles (par exemple que les dépenses médicales ruinent les ménages).

Changement : leçons chinoises ?

Comparaison entre Yi Jing et ce que j’écris sur le changement.

Je suis d’accord avec le point de départ du Yi Jing : l’avenir n’est pas prévisible, par contre, il est possible, généralement au moins, de prendre de « bonnes décisions ». Et la science approuve mon point de vue, en dehors de l’économie et des sciences du management, qui croient encore majoritairement au Père Noël.

Il me semble, mais je suis loin d’en être sûr, que le processus de réflexion auquel invite la pratique du Yi Jing, ressemble à la process consultation d’Edgar Schein. Mais cette recherche se fait seul, sans « process consultant ».

Un possible point de désaccord avec Confucius. J’ai l’impression que le changement dont il est question chez lui est un art de glisse. Il ne touche pas à l’édifice social. Pour moi, « conduire le changement », c’est modifier l’organisation de la société, en changer les règles. Pour cela, on retrouve quelques idées fondamentales du Livre du Changement. Le changement est à « effet de levier ». En prenant l’organisation « sous le bon angle », le changement est immédiat.

La notion de Yin et de Yang permettent de reformuler une de mes conclusions principales. Pour réaliser le changement il faut à la fois utiliser des techniques Yin et Yang. L’Occident a poussé très loin le Yang, le passage en force. Sa science, qui est une approximation du monde, lui a apporté un aperçu jamais possédé jusque là de ce que la nature pouvait cacher. Une fois un objectif en vue, il y va tout droit. Ça a été longtemps de peu de conséquences. Aujourd’hui il rencontre des résistances ou la vengeance de ce qu’il a écrasé. L’Occident doit découvrir le Yin, dont le champion est probablement plus le Japon que la Chine.

Compléments :

Yi Jing : Le discours de la Tortue.
Le discours de la Tortue note que l’Occident demande à ses devins de lui dire l’avenir alors que la Chine demande plutôt quelle conduite adopter. La croyance dans un avenir prévisible est peut-être plus solidement ancrée dans nos gènes que je ne le pensais.
Pourquoi l’avenir n’est pas prévisible : Théorie de la complexité.
L’économie n’est pas une science.
La combinaison Yin/Yang autrement formulée : Voyage à Tokyo.
SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.