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Depuis que j’écris ce blog, environ tous les 100 billets (à peu près tous les mois), je fais la chronique de ce changement de ma vie. Passé 1000, je me suis demandé s’il n’était pas temps d’arrêter. Finalement non. J’apprends encore, et surtout j’ai eu l’idée d’ajouter une rubrique à ces billets centenaires : qu’ai-je découvert depuis le dernier point ?

Chronique du changement

La pensée ne peut pas avancer si elle n’est pas secouée par les événements. Elle ne fonctionne pas toute seule. Elle bouge par paradoxe, en comprenant qu’elle ne sait pas et en essayant de boucher le trou. C’est un travail de modélisation qui s’apparente à la caricature. Il faut forcer le trait, refuser le politiquement correct, si l’on veut voir apparaître des idées utiles à l’action.

Ce que ce blog a de curieux, c’est qu’il me fait découvrir des choses que je savais, et même souvent qui étaient un thème fondamental d’un livre, ou que je faisais spontanément au début de ma carrière.

Nous et notre éducation nationale sommes en tort : « je le sais, je l’ai vu dans un livre ». Non, les formules savantes ne sont rien si elles ne transforment pas nos comportements, si elles ne deviennent pas une seconde nature.

Ce blog est mon cahier d’exercice, il m’apprend à comprendre et à utiliser ce que disent mes livres.

Résultats nouveaux

Plusieurs prises de conscience ont marqué cette centaine :

La discussion sur le conseil gratuit, lancée par Alain Vaury, qui a rebondi sur un billet de P.Krugman, mais qui avait démarré dans mon dernier livre, m’a fait comprendre que la partie de l’économie qui obéit à la logique du marché (offre et demande) est infime. C’est tout ce qui peut s’exprimer comme un « produit ». Le gros de la relation économique consiste à établir des liens de confiance. Cela ressemble à un investissement, mais ne correspond pas à la définition marchande du terme : son mécanisme est essentiellement non rationnel (au sens où s’il pouvait être expliqué, il pourrait être trahi).
Mes billets sur B.Obama et ses réformes me font penser qu’il y a une certaine universalité dans les notions, très anglo-saxonnes, de « leader » et de « fair process ». Dans un changement, il est efficace que quelqu’un reformule la volonté générale en une formule tranchante et d’opérationnelle, et qu’il soit prêt à se battre pour, autrement dit qu’il construise sa conviction à partir de l’analyse de ce que sait et veut le groupe. Le changement peut-il réussir sans leader, doit-on y voir un biais culturel ? Aucune idée. En tout cas, ma définition de leader ne semble pas demander qu’il soit un surhomme, unique au monde ou même en petit nombre. Peut-être, simplement, le changement est-il singulièrement facilité si un leader s’en occupe.
Le populisme m’a aussi posé des difficultés. Comment être plus fort que lui ? Par le leadership. C’est-à-dire qu’il faut comprendre ce que dit le peuple, certes. Mais surtout il faut retraiter la volonté générale par les tables de loi de la nation, de façon à faire la part du légitime et de l’inacceptable. Une fois une conviction obtenue, il faut foncer dans le tas. Au moins au sens figuré.
Mon billet sur Pierre Manent accuse ce professeur de libéralisme d’avoir peur de la liberté d’expression. Mais n’est-ce pas le mal de notre époque ? Une gentillesse mielleuse qui censure toute pensée ? Ne croyons-nous pas à la pensée juste, spontanée ? Faux. La pensée se construit, par l’affrontement d’expériences adverses. Et le juste, lui-même, s’il existe, est relatif aux circonstances du moment, et se construit par débat et par essais et erreurs. Si la société veut évoluer elle doit à nouveau susciter des pensées révolutionnaires, fatales à nos œillères, quitte à ce qu’elles fassent rougir les bien-pensants.
Enfin, ce blog m’a contraint à dire ce que je pensais des films que je voyais. Jusque-là, ils ne me laissaient que de vagues sentiments et peu de souvenirs. Or, j’en suis arrivé à un exercice qui m’aurait semblé contre nature il y a peu : m’interroger sur l’art. Deux conclusions apparaissent. 1) Ce que j’aime dans un film, c’est ce que l’auteur n’a pas voulu dire. C’est ce qu’il a réussi à capter des problèmes immémoriaux, insolubles, qui se posent à l’humanité et devant lesquels l’homme est impuissant, petit, médiocre. Ce qui est rationnel, voulu, ne pisse pas loin. 2) Par contre, ce que je ne peux pas supporter, c’est le parasitisme (décidément, c’est une obsession). Le petit bonhomme qui veut que nous l’admirions et qui a repéré les règles d’admiration artistique qu’utilise notre cerveau paresseux, et les manipule.

Conseil gratuit (suite)

Point sur la question de la rémunération du conseil après à un débat qui s’est tenu on et off blog.

Le conseil à obligation de moyens est payant. Hervé Kabla explique qu’il faut faire entrer le « conseil » que l’on veut donner dans une appellation que le marché a l’habitude d’acheter. Autrement dit, il faut faire du conseil un produit (= quelque chose dont, notamment, les coûts sont connus). Serge Delwasse illustre cette idée par l’exemple de la voyance, un type de conseil payant.
Le conseil à obligation de résultat n’est pas payant. Alain Vaury remarque que l’entreprise qu’il dirigeait ne faisait pas payer les conseils de ses équipes d’experts, de très loin les meilleurs du secteur, la vente de produits payaient leurs services. Cet exemple se retrouve souvent : agro-alimentaire, chimie, contrôle technique… D’ailleurs, la réponse à appel d’offres des consultants est la partie fondamentale de la mission, et elle est gratuite. Il en est de même un peu partout. Dans ce cas, le conseiller dépense sans compter ; l’entreprise atteint la rentabilité en répercutant le coût du conseil sur ses produits.
Jean-Noël Cassan dit prudence : les donneurs d’ordre ont pris l’habitude de recevoir le conseil gratuit, et d’acheter le produit au moins disant. D’ailleurs, on m’a dit que les acheteurs de l’automobile tendaient à faire circuler les réponses à appel d’offres de leurs sous-traitants. Bien entendu, une telle stratégie n’est pas durable, mais elle l’est suffisamment pour faire capoter quelques fournisseurs.

Les participants au débat retrouvent les arguments de MM. Arrow et Krugman (les économistes sont moins sots qu’on ne le pense ?) :

Certains services obéissent à la logique du marché. Ils ont à la fois un prix et un coût bien définis.
D’autres non. Ils apportent des bénéfices « incalculables », mais les coûts qu’ils entraînent le sont aussi. Ils ont une logique que ne comprend pas le marché. Par exemple celle de l’échange de services. Cette logique a ses lois (exemple : lien à long terme entre les « contractants » pour éviter l’effet de JN.Cassan), qui ne sont pas incompatibles avec celles de l’économie (financièrement, tout le monde s’y retrouve).

Compléments :

Pour K.Arrow, dans son étude du secteur médical, l’équivalent du conseil à obligation de résultat – urgences, hôpital en fin de vie…- est gratuit pour le patient, le médecin étant rémunéré par un salaire. Le praticien du secteur privé, lui, vend un « produit », qui est une visite durant laquelle il fait subir une procédure prédéfinie à son client. Kenneth J. ARROW, Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000. (Chapitre : Incertitude et économie du bien être des soins médicaux.) Sur MM. Arrow et Krugman : Le marché nuit gravement à la santé.
En fait, ce n’est pas tel ou tel donneur d’ordre qui est fiable, mais telle ou telle culture (qui inclut client et fournisseur) : un ancien employé de Michelin a tenté de vendre ses secrets à un concurrent japonais, ce dernier à immédiatement alerté Michelin (Comment l’espion de Michelin a raté son coup).

Trouble Shooter IV

Quelques idées de la session du 18 juin de Trouble shooter :

Franck-Yves Inglebert. Franck-Yves Inglebert est un expert de l’audit interne délégué. Il est étonnant de voir à quel point les entreprises sont mal contrôlées : on peut découvrir qu’une filiale se comporte un peu bizarrement, puis que les fuites s’accélèrent, et en arriver au dépôt de bilan, sans avoir compris ce qui s’était passé. Franck-Yves Inglebert a expliqué comment concevoir et faire fonctionner une petite cellule d’audit interne qui évite ce genre de déconvenue. Et qui a pas mal d’autres avantages.
Alain Vaury. Avec Alain Vaury on a abordé la question de la transmission de la PME familiale. Il a dégagé 4 « gestes qui sauvent ». Le dirigeant ne doit pas vendre sa société telle que, comme il croit pouvoir le faire d’ordinaire, mais lui donner un nouveau projet ; il doit faire un business plan avec un professionnel ; il doit choisir son successeur, enfant, n°2, extérieur, avec les avantages et les inconvénients que cela sous-entend ; Finalement, il doit trouver des fonds, pour cela l’offre est énorme, il ne faut pas s’y perdre. Alain Vaury donne quelques conseils de bon sens. Trop simples pour être entendus ?
Gilles Mergoil dirige un cabinet de conseil en SI. Je m’attendais à ce qu’il parle de technique, alors qu’il n’a été question que de changement ! A posteriori c’était évident : la technique ne lui pose pas de difficultés, ce qui est beaucoup plus compliqué c’est de se retrouver en permanence au milieu des changements de ses clients (des grandes organisations privées ou publiques). La gestion du changement serait-elle la compétence clé du cabinet ? Il a choisi de parler des transformations de l’entreprise, à partir de l’exemple d’un service public. Avec une conclusion intéressante : l’importance majeure, écrasante, de la motivation dans le changement. Chaque état d’une organisation (démarrage, professionnalisation, institutionnalisation), correspond à un état d’esprit particulier, et même à des gens différents. Dans une phase initiale, il faut « démontrer », « vendre », faire de la publicité. Ensuite il faut réaliser avec une fiabilité épuisante, à un coût inatteignable, inconcevable en phase startup. Ce qui est capital est de trouver un moteur pour les équipes de façon à ce qu’elles aient envie de parvenir au prochain état, et ne le voient pas comme une punition. Cela pour deux raisons : pour perdre le moins de monde possible ; pour disposer d’un effet d’entraînement qui permette à l’ensemble de passer l’obstacle. Travail de titan. Il se sert de la complexité du changement, justement comme moyen de stimulation de l’entreprise (difficulté du passage, et intérêt des compétences à acquérir…). Malin.

Althera, la PME et le changement

Alain Vaury a employé sa carrière à relancer des entreprises internationales en panne d’inspiration. Cela demande du talent et beaucoup d’expérience. Après avoir fait les affaires de quelques fonds d’investissement, je soupçonne qu’il a jugé qu’il était temps de tirer une juste rémunération de ses compétences. Avec des associés qui lui ressemblent il a monté un fonds d’investissement original. Principes :

Investir dans des entreprises qui réalisent entre 3 et 15 m€ de chiffre d’affaires. Elles sont trop petites pour les autres fonds d’investissement et trop grosses pour le particulier.
Les faire profiter de l’expérience des partenaires du fonds.
Lever, progressivement, des fonds auprès d’une cinquantaine de particuliers, cadres supérieurs ou dirigeants, qui souhaitent prendre une part active dans la gestion de leur investissement (il pourra même leur être proposé des postes d’administrateur).

Althera est un partenaire naturel des fonds d’investissement classiques : la société leur apporte des dossiers qu’ils n’ont pas les moyens de trouver, et co-investit avec eux (elle limite son apport à 1m€). Ce type de fonds me semble naître au bon moment :

Les PME françaises sont en face d’un changement. Jusque-là elles étaient imbriquées dans leur marché, qui se limitait le plus souvent à un nombre infime de clients, dont elles étaient quasiment une partie intégrante. Elles étaient sous capitalisées, sous équipées et surtout inconscientes de leurs forces, dont elles étaient incapables de tirer parti. Proies idéales pour acheteur débutant. Elles doivent désormais se faire une place dans un marché mondial, face à une concurrence qui occupe solidement le terrain.
Mener cette transition n’est pas simple. Celui qui voudra transformer la PME devra d’abord en comprendre la culture très particulière. Une culture qui déroute le financier et l’étranger. Une fois accepté et capable de distinguer et d’utiliser les atouts de l’entreprise, il devra lui apporter le plan de développement ambitieux qui lui manque et les moyens dont il a besoin. Ce type de profil a un nom : un « hybride« . Une personne qui, tout en étant bien intégrée dans la culture de la société à transformer, a compris ce que le changement impliquait pour elle. Un pied dans le présent, un autre dans l’avenir. Le portrait d’Alain Vaury ?

Références :

La notion d’Hybride vient de SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
Althera : www.altheracapital.fr.