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Ce qu'Internet n'a pas changé

Hervé Kabla publie un feuilleton sur Ce qu’Internet a changé. Pour le provoquer, je vais développer une thèse différente. Rien n’a changé. Internet a été une innovation comme les autres…

  • Les phases d’innovation produisent un renouvellement rapide des entreprises dominantes, jusqu’à l’atteinte d’un équilibre caractérisé par des normes partagées. Cela n’a pas raté cette fois-ci. Les leaders solidement installés ont été malmenés (IBM, HP) ou éliminés (DEC, Kodak), les nouvelles apparitions ne sont souvent que des feux de paille (Compaq), ou vieillissent vite (Microsoft, Intel, Dell). Ce n’est pas fini. Rien ne va plus.
  • Parce qu’elles font disparaître les repères sur lesquels s’accroche la raison, les phases d’innovation sont systématiquement exploitées par la spéculation. Le phénomène (Bulle Internet) a probablement été d’autant plus remarquable que l’innovation s’est combinée à une sorte de millénarisme (la nouvelle économie). Le monde anglo-saxon et Nicolas Sarkozy ont cru que leur heure était venue. Non seulement l’ennemi soviétique était à terre, mais Internet éliminait les « coûts de transaction » qui justifient l’existence de l’entreprise. Il n’y aurait jamais plus de « big brother », l’individu pourrait vivre éternellement heureux, dans la main invisible du marché mondial. « Et Dieu créa l’Internet » a écrit un polytechnicien en lutte contre l’oppression de ceux de ses camarades qui dirigeaient les entreprises d’État.
  • Peut-être, le coup de génie de cette spéculation a été la fiction de la gratuité. C’est un thème ancien dans le folklore américain, puisque, déjà, les pionniers de la presse pensaient que l’avenir était au gratuit, financé par la publicité. Cette fiction a coulé l’industrie du contenu (cf. la musique), appauvri le consommateur (suréquipé), et enrichi les fournisseurs de contenant. Deux solutions ont été trouvées aux maux des créateurs de contenu : celle des gouvernements, qui veulent punir les consommateurs ; et celle d’Apple, qui a encapsulé le contenu dans le contenant.
  • Enfin, l’innovation, si elle ne fait pas l’objet d’une « mise en œuvre du changement » appropriée, nuit gravement à la santé de l’individu et de l’entreprise. En effet, elle tend à emprunter la pente de moindre résistance, c’est-à-dire leurs faiblesses, de même que l’agroalimentaire nous transforme en obèses en exploitant notre goût pour le sucre et les matières grasses. Or, notre grand moment de libéralisme était incompatible avec la moindre intervention. Internet semble effectivement avoir obéi au paradoxe de Solow : il n’a probablement pas été un facteur de productivité pour l’économie dans son ensemble. Au minimum, il se caractériserait par un grand bruit. Quant à l’individu, plusieurs études laissent penser que son cerveau aurait été recâblé par l’usage des « nouvelles technologies » pour le rapprocher de l’état de légume, qui sied au consommateur idéal. Mais il est probablement trop tôt pour se prononcer sur cette question.
Compléments :

Moteur électrique en panne ?

L’histoire tend à se répéter : les technologies installées sont stimulées par la menace de l’innovation. (cf. UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.)

Le moteur à pétrole deviendrait de plus en plus performant, ce qui rendrait de plus en plus inacceptable le surcoût de l’électrique. Les constructeurs automobiles utiliseraient leurs véhicules électriques comme une forme de « greenwashing » : on en parle beaucoup, mais on ne les vend pas ? (Revenge of the petrolheads)

Classement universitaire

La réforme des universités françaises, semble en partie due à leur mauvais classement international. On se demande ce qu’il y a derrière ces classements. Et on ne trouve pas grand-chose. Et dans ce que l’on trouve, il y a quelques effets pervers ridicules (Le syndrome de Shanghai, La recherche à l’épreuve des chiffres).

Rousseau aurait été surpris (Discours sur la science et les arts) : Il n’a point fallu de maîtres à ceux que la nature destinait à faire des disciples. Comment les plus grands scientifiques auraient-ils pu être évalués par leurs « pairs » puisqu’ils n’en avaient pas ? ça n’a pas beaucoup changé depuis l’époque de Newton et de Descartes : Pasteur, Freud, Bateson, Durkheim… Il semble que ce soit partout une règle : les innovateurs viennent d’où on ne les attend pas…

Le plus étrange est peut-être d’avoir réussi à classer quelque chose que l’on ne sait pas définir : qu’est-ce qu’un « bon » chercheur ou une « bonne » université ?

À la question : qu’est-ce que l’intelligence, Alfred Binet aurait répondu : c’est ce que mesure mon test. Comme lui nous définissons des indicateurs pour ne pas avoir à comprendre ce qu’ils mesurent ?

Sur l’innovation dans l’entreprise : UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.

Dell, vie et mort

J’entends à la radio que Dell veut vendre ses usines et se tourner vers le service. Les informations ajoutent que ses usines américaines sont peu performantes, et que, déjà, beaucoup sont délocalisées. Je n’ai pas étudié les évolutions récentes de Dell, mais il semble qu’elles pourraient illustrer ce que je crois être le mécanisme de transformation de l’entreprise américaine.

  • Après une phase dynamique de création, l’entreprise américaine devient taylorienne (production de masse). Elle se divise en deux, comme dans le modèle de Taylor.
  • D’un côté les cols blancs, des financiers ne connaissant pas le métier de l’entreprise, d’un autre côté des cols bleus peu qualifiés. Le principal acte managérial est de réduire le coût de cette main d’œuvre (machines ou délocalisation).

Or, pour qu’une entreprise ait une amélioration continue satisfaisante de sa productivité, il faut deux choses :

  1. Des capteurs intelligents sur le terrain, c’est-à-dire des opérationnels le plus qualifié possible.
  2. Un management capable de « mélanger » les différents signaux qu’il reçoit en une stratégie efficace.

L’entreprise américaine mure n’ayant ni l’un ni l’autre, elle perd son avantage concurrentiel. Par contraste, le Japon a la main d’œuvre la plus coûteuse au monde, un haut niveau d’emploi, et une industrie puissante (qui profite de la demande des pays émergents).

Une hypothèse, culturelle, pour expliquer cette différence. Christopher Lasch observe que l’élite américaine a le sentiment d’appartenir à une élite internationale, pas à la nation américaine. Elle optimise ses intérêts, non ceux de ses concitoyens (d’où logique « lutte des classes »). Au contraire, au Japon, il y a sentiment d’appartenance à une communauté. Lorsqu’elle est attaquée, il y a réaction collective.

Compléments :

  • Sur le remplacement de l’industrie américaine par le service : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • Sur le cycle de vie de l’entreprise américaine : UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994.
  • Voir aussi : Bill Gates : nettoyage à sec, GM et Lean manufacturing et Service rendu à IBM
  • Sur la phase initiale, start up, de la vie de l’entreprise américaine : Aprimo et People Express
  • LASCH, Christopher, The Revolt of the Elites and the Betrayal of Democracy, Norton, 1995.

Stretch goal du 14 juillet

« Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :

  • Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l’économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
  • L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
  • Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.

Références :

Clinton, Obama, changement

De manière inattendue, la lutte Clinton, Obama semble illustrer la dynamique de l’innovation:

  • Les spécialistes américains estiment qu’Hillary Clinton a atteint un niveau de maîtrise des ficelles de la politique américaine jamais égalé jusque-là. Elle semblait indestructible. C’est la caractéristique de toute technologie en fin de vie : elle est au sommet de la sophistication.
  • Mais Barack Obama a changé les règles du jeu. Ce qui est la caractéristique de l’innovation.
    Son innovation majeure pourrait avoir été la collecte de fonds : avant lui, les candidats s’intéressaient exclusivement aux très riches (acquis aux Clinton). Il a exploité une base extrêmement large de petits donateurs. Et il l’a fait en utilisant les techniques de création de communauté du Web 2.0. D’où levée de fonds considérablement plus importants que ceux de sa concurrente. Visait-elle un KO d’entrée ? Elle avait dépensé ses ressources au moment décisif du « super Tuesday ».

Curieusement, tout ceci aurait été rendu possible parce que quelques entrepreneurs et financiers de la Silicon Valley ont reconnu en Obama les qualités de la « start up ». Autrement dit, peu d’expérience, mais un business plan séduisant et la détermination qui fait les grandes réussites. Ils lui ont ouvert leur portefeuille et apporté les idées qui font les fortunes de la génération Web2.0.

Pour en savoir plus:

  • The Amazing Money Machine, Atlantic Monthly, juin 2008
  • The fall of the House of Clinton, The Economist, 5 juin 2008
  • Sur la dynamique de l’innovation: UTTERBACK, James M., Mastering the Dynamics of Innovation, Harvard Business School Press, 1994