La malédiction du moyen

J’ai rencontré une société de conseil en systèmes d’information qui propose à ses clients des résultats (gains de performance) et non des moyens (consultants en régie). Mais elle a besoin de consultants coûteux pour cela. Ils n’entrent pas dans les grilles tarifaires des acheteurs des grandes sociétés. Ce qui semble lui fermer ce marché.

Sa parade : en améliorant la performance de ses clients existants, elle découvre des besoins non identifiés. En attaquant le marché par ces besoins, elle n’a plus de concurrents. Pourquoi ? Parce que leur stratégie est de trouver des consultants peu coûteux, pour satisfaire les acheteurs, pas de comprendre les besoins de leurs clients. L’acheteur est révélateur d’un problème passionnant :

L’acheteur n’a pas de vision globale des intérêts de l’entreprise (la « fin », le « résultat »). Pour faire son travail il doit les approximer par le « moyen » : le coût du consultant. Il aboutit donc à une solution peu efficace.
L’acheteur est un représentant du modèle hiérarchique (ou bureaucratique). L’entreprise hiérarchique divise la mission de l’entreprise en tâches élémentaires (acheter), et donne un « programme » pour le réaliser (chercher le moins disant). C’est la procédure taylorienne. Cette coupure entre l’objectif global et l’objectif particulier amène l’individu à prendre le moyen pour la fin.

Ce type d’organisation a une raison d’être : il permet de construire rapidement une entreprise avec des personnels peu qualifiés. Mais dès qu’il entre en concurrence, il doit se complexifier. L’individu doit prendre en compte dans ses décisions les intérêts du groupe. Comment y parvenir ? En réunissant les représentants des intérêts constitutifs de l’entreprise et en leur faisant simuler les impacts de la décision collective. Non seulement ils prennent ainsi une décision efficace, mais encore ils intègrent dans leur logique un peu de celle de leurs collègues. J’ai appelé « ordinateur social » les techniques qui conviennent à ce type d’exercice. Le « mode projet » fréquent dans l’industrie automobile, en est un cas particulier.

Pour en savoir plus :

Sur l’inefficacité de l’organisation classique de production et sur les moyens de la réformer : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
Le sociologue Rober K. Merton a appelé déplacement de but l’effet pervers auquelle se prête l’organisation bureaucratique. Ses membres sanctifient les moyens qu’ils doivent mettre en oeuvre (ritualisme), ce qui les amène à aller contre les intérêts de l’entreprise. MERTON, Robert K., Social Theory and Social Structure, Free Press, 1968.

Références en contrôle de gestion

Deux références qui prolongent la note précédente.

BOUQUIN, Henri, Le Contrôle de gestion : Contrôle de gestion, contrôle d’entreprise, PUF, 5ème édition, 2001.
BOUQUIN, Henri, Les fondements du contrôle de gestion, Que sais-je ? 3ème édition, 2006.

Et ce que j’en retiens :

La mission du contrôle de gestion est d’aligner les actions des membres de l’entreprise et les intérêts de celle-ci. Le modèle classique, qui remonte à Frederick Taylor et à Alfred Sloan, cherche à atteindre cet objectif par l’utilisation de règles financières explicites. Ce modèle a de sérieuses limites, qui se manifestent par des « paradoxes » : une mesure apparemment bonne se révèle avoir des effets pervers. Le contrôle de gestion est devenu la gestion de ces paradoxes.
Pour dépasser ces limites, il doit aller dans deux directions : vision systémique de l’entreprise ; développement nécessaire d’une maîtrise du « contrôle invisible », c’est-à-dire du contrôle par la culture d’entreprise.

On retrouve les idées de Montesquieu : les règles de pilotage de l’entreprise doivent être adaptées à sa nature (à sa culture).

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s’assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l’organisation aille dans le sens du bien collectif.
Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c’est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu’il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Origines des techniques de conduite du changement

2 écoles inspirent les techniques de conduite du changement :

Celle des grands cabinets de conseil anglo-saxons. Elle a pour origine Frederick Taylor, dont le travail a consisté à déterminer les procédures (suites de mouvements) que devaient faire les membres d’une entreprise pour travailler le plus vite possible.
C’est de cette idée que viennent des expressions qui nous sont familières : « meilleure pratique » (= meilleur procédure), « benchmarking » (recherche des meilleures pratiques), « reengineering » (reconstruction de l’entreprise autour des « meilleures pratiques »), « knowledge management » (enregistrement des « meilleures pratiques »), progiciels de gestion (qui aident l’entreprise à suivre les « meilleures pratiques »)…
Les techniques de changement qui en sont déduites sont du type « big bang ». Un « schéma directeur » détaillé explique à chacun ce qu’il doit faire. Elles sont programmatiques.
Cette approche a une faiblesse : elle veut piloter l’homme par des « programmes ». Cela demande que l’entreprise ait une structure simple, hiérarchique (celle de l’armée). Mais, cette structure n’est pas efficace, parce qu’elle ne réagit pas vite : il est très difficile de prévoir l’avenir et d’en déduire un programme pour des milliers de personnes.
Celle des sciences humaines, que l’on appelle souvent « systémique » (cf. les techniques de coachs). Elle apporte au changement les acquis de psychologie : elle ne considère pas l’homme comme une machine (défaut de l’école précédente), mais comme un être humain.
Elle provient, aussi, d’un très important mouvement scientifique de l’après seconde guerre mondiale, qui a découvert que le groupe humain n’était pas une collection d’individus, mais une sorte « d’être », qui avait ses propres règles. Connaître ces règles permettait de faire évoluer le groupe sans en programmer chaque individu, sans moyen (« effet de levier »). On parle plus volontiers aujourd’hui de « théorie de la complexité » (un de ses axes est la modélisation mathématique des phénomènes sociaux).

Dans les faits, il y a interpénétration des deux courants. En théorie, le second est beaucoup plus efficace parce que basé sur les avancées scientifiques les plus modernes. Cependant, il ne « parle pas » le langage de l’entreprise (qui veut réduire ses coûts, augmenter la productivité de ses bureaux d’études, mesurer la rentabilité de ses investissements…), ce qu’a appris à faire le premier depuis plus d’un siècle.

Les sciences du changement

Ce blog parle des sciences du changement. De quelles sciences s’agit-il ? D’ailleurs peut-on parler de science au sujet du changement ?

La question du changement a débarqué dans notre vie il y a quelques années pour beaucoup d’entre-nous. D’autres, rares, évoqueront les travaux de Michel Crozier, dans les années 60. D’autres encore diront peut-être qu’ils l’ont rencontré au hasard d’un cours de MBA (Organizational behaviour).

Alors, le changement, invention nouvelle ? Mode passagère pas très sérieuse, dont est coutumière l’entreprise ?

Eh bien non, depuis que la société humaine existe, elle étudie le changement.

Le Livre des mutations (changements) fonde la pensée chinoise. Quant à Platon, en bon occidental, il pense trouver dans sa raison l’organisation sociale optimale, l’objectif de tout changement. (Les consultants appelleraient sa cité idéale une « organisation cible ».)

En fait, la problématique du changement est liée à la question de la vie. Un des principes de la physique est la marche victorieuse du chaos, aussi appelée « croissance de l’entropie » . Mais alors, pourquoi la vie ? Et pourquoi la vie évolue-t-elle et ne maintient pas le statu quo (homéostasie) ?

Question fondamentale. Les sciences humaines sont quasiment exclusivement consacrées à cela. Les sciences « dures », qui les ont longtemps méprisées, ont redécouvert leurs résultats. En particulier la systémique d’après guerre, qui revient à la mode avec celle du développement durable, et la plus sophistiquée théorie de la complexité de l’Institut de Santa Fé.

L’économie ne parle que de changement. Mais, issue de la culture individualiste anglo-saxonne, elle tend à nier l’existence de la dimension sociale de la vie, et croit , pour son courant dominant, que le monde est fait d’électrons libres qui s’arrangent de manière optimale par un claquement de doigts.

Faut-il chercher « the one best way » de Taylor dans la science ? La cité idéale et la manière d’y arriver ? Non, l’avenir est imprévisible dit la théorie du chaos. Mais, la science ne nous laisse pas démunis. Elle nous livre, comme la philosophie d’ailleurs, des approximations, des modèles utiles à celui qui veut prendre une décision. Ils donnent un conseil efficace, quand leurs hypothèses sous-jacentes sont (à peu près) remplies.

Herbert Simon a intitulé son autobiographie « Models of my life ». C’est un peu le projet de ce blog. Pour chaque problème qu’il identifie, il recherche dans la science un modèle qui pourrait approximer le phénomène observé et donner quelques idées de comment pousser l’avenir dans un sens qui nous convienne.