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Ne lisez pas mes livres !

Discussion avec un lecteur des gestes qui sauvent. Et paradoxe. Il me reproche (très gentiment !) de ne pas dire quels sont les « gestes qui sauvent ». Bizarre, il me semblait les avoir nommés, bien lourdement, dans l’introduction, dans le plan, dans les entames de chapitres, et dans la conclusion du texte.

Je regarde la table des matières du livre : http://pagesperso-orange.fr/leverage.change/gestes%20contenu.htm. La synthèse du livre se trouve bien dans les titres de ses chapitres ! Un sous titre de l’introduction va jusqu’à annoncer « Les gestes qui sauvent : savoir remettre en cause ses certitudes et construire des boucles de rétroaction ». (Autrement dit, les gestes qui sauvent sont au nombre de deux.)
Comment expliquer ce paradoxe ? Et si mon lecteur attendait un GPS : allez tout droit, puis, au rond-point, prenez la deuxième sortie… ? Si c’est le cas, c’est l’envers de ce que je veux faire : j’ai constaté que l’homme, globalement, a de bons réflexes. Mais, face à un changement, il tend à commettre des erreurs. Mon livre cherche juste à les lui indiquer. Aller plus loin c’est le croire une marionnette. Résurgence du taylorisme.
Mon livre veut aider ceux pour qui le changement est une préoccupation, et qui ont compris qu’ils devaient prendre leur sort en main. Fini l’assistanat. N’attendant plus rien de la société, ils savent exploiter (et sont reconnaissants pour) la plus petite aide.
Effectivement, ceux qui ont trouvé le livre spontanément intéressant sont des gens qui ont eu à conduire des changements, et qui, d’ailleurs, pourraient servir d’exemple à de prochains livres.
Ça réduit à pas grand-chose mon marché ! Mais, d’un autre côté, sans ce minimum d’expérience je ne suis d’aucune aide.
Si vous voulez un GPS, ne lisez pas mes livres !
Un autre commentaire : Les gestes qui sauvent : opinion de Michel Berger

Aprimo : rêve des sciences de gestion ?

Master Class Momentum effect organisée par l’Association des anciens de l’Insead.

L’événement tombait à pic (malheureusement). L’économie mondiale est au sol. Jean-Claude Larréché nous a dit comment donner à l’entreprise une inertie que rien n’arrête. Bill Godfrey, ex IBMer, fondateur d’Aprimo, était venu des USA pour lui servir de business case. Aprimo est le leader des ERP marketing. 60m$ de chiffre d’affaires, et une forte croissance.

Heureusement que Bill Godfrey ne souffre pas de jet lag. Il a eu besoin de toutes ses facultés. Placer quelques mots au milieu de l’exposé magistral relevait de l’exploit. D’ailleurs ces mots étaient surprenants, venant d’un marketer américain de ce calibre. On s’attendait à ce qu’il nous dise qu’Aprimo illustrait les travaux du professeur Larréché. Fort modestement, il nous a expliqué que son logiciel rend possible leur application. C’est parce qu’il permet aux équipes de marketing de se dégager des tâches ancillaires qui les usent, qu’elles peuvent faire ce qu’elles rêvent de faire : comprendre leur marché, et construire des offres qui enchantent tellement le client qu’il en devient le meilleur vendeur.

Que fait le logiciel d’Aprimo ? Les multinationales (Nestlé, L’Oréal…) ont un budget marketing énorme (peut dépasser le md€). Il est consommé par une invraisemblable quantité de médias, qui vont en direction du marché, de la distribution, des fournisseurs (agences de pub, etc.). Les coûteux surdiplômés qui peuplent les directions marketing sont transformés en agents administratifs. Ce budget, ainsi saupoudré, est totalement incontrôlable : les investissements sont reconduits d’une année sur l’autre sans que l’on se souvienne trop de leur raison initiale.

Ce logiciel est probablement complexe, mais je crois que son intérêt est simple : il montre au dirigeant où va son argent. Il lui permet d’éliminer ce qui ne sert à rien. Accessoirement, il dégage ses collaborateurs de tâches idiotes. C’est la réalisation du Graal des sciences du management : optimiser l’emploi des « ressources » de l’entreprise. C’est le rêve de Taylor. Jean-Pierre Schmitt, qui était dans la salle, a dû être heureux d’une application aussi élégante des principes qu’il enseigne depuis quelques décennies.

C’est pour atteindre ce Graal que l’on a inventé les ERP (Entreprise Resource Planner). Mais on a eu les yeux plus gros que le ventre : une entreprise (des milliers d’hommes) ne peut pas être gérée mécaniquement. Par contre une direction du marketing fonctionne simplement : elle alloue des budgets à des médias. Ce qui se prête parfaitement à l’optimisation. La meilleure application des ERP a été vue en dernier ?

Regret postume. Pourquoi n’ai-je pas parlé de cet événement à Henri Bouquin et ses collègues de Dauphine ?

Compléments :

Changer de changement

Deux familles de techniques de conduite du changement ont voulu réformer les entreprises américaines. Toutes ont généré des Management fad qui se sont mal terminées.
  1. L’héritage de Taylor. Nous dicter nos actes par des procédures. Qualité totale, Knowledge management, Benchmarking, Reengineering, progiciels de gestion (ERP et CRM)…
  2. L’université américaine s’insurge. Les techniques précédentes sont « bureaucratiques ». Or la bureaucratie, c’est la rigidité et la rigidité ne résiste pas à l’innovation. La seule organisation adaptée à l’innovation est l’adhocratie, terme qui semble inventé par Henry Mintzberg. C’est une joyeuse désorganisation créatrice dont sortent des idées géniales. Le management de l’entreprise ne sert qu’à y mettre un peu d’ordre. C’est ce qu’on m’a dit à l’Insead en 92-93. Sous la nouvelle économie, l’adhocratie est devenue le marché : il fallait installer le marché dans l’entreprise. C’était le moyen de la rendre performante.
Curieux, n’est-ce pas : pour rendre efficaces leurs entreprises les Américains ont essayé la bureaucratie et le marché, pourquoi pas la démocratie ? En termes de technique de conduite du changement, la démocratie s’appelle l’ordinateur social. Il fonctionne comme le jury populaire à quelques ajustements près. Car la démocratie ce n’est pas le droit de vote, c’est le débat d’idées qui amène une nation à un consensus, qui n’est pas un compromis mais une nouvelle idée qu’a fait surgir le débat. L’ordinateur social c’est aussi l’adhocratie. Mais une adhocratie qui est limitée à un groupe de personnes et non une anarchie qui a gagné l’entreprise.
(PS. Depuis que j’ai écrit ce texte, j’ai découvert que Kurt Lewin, qui est à l’origine des travaux modernes sur le changement, pensait aussi que la démocratie était l’avenir du changement. Il ne semble pas avoir été entendu…)
Compléments :
  • Le droit de vote n’est pas la démocratie pour plusieurs raisons. Il donne le pouvoir au plus nombreux. Ce qui n’est pas satisfaisant. Ensuite parce que le résultat dépend de la méthodologie de sélection choisie. Une constatation faite par Condorcet et peut-être par quelques prédécesseurs, et qui a valu quelques prix Nobel : GAETRNER, Wulf, A Primer in Social Choice Theory, Oxford University Press, 2006.
  • En fait, l’adhocratie n’est autre que le fonctionnement de la « start up » archétype de l’entreprise innovante. Voir Aprimo et People Express.
  • MINTZBERG, Henry, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’organisation, 1998.
  • La gestion de l’entreprise par le marché : HAMEL, Gary, Reinvent your company, Fortune, 12 Juin 2000. Voir aussi : Grande illusion.
  • Sur le jugement par jury : Justice américaine.
  • Sur Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Sur les ERP : DAVENPORT, Thomas, Mission Critical: Realizing the Promise of Enterprise Systems, Harvard Business School Press, 2000.
  • Sur le reengineering : HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.

Nous sommes tous des Américains !

Je me suis longtemps demandé d’où venait le parallélisme entre les modèles Français et Américains (note précédente). Je crois que la réponse c’est l’individualisme et la rationalité.

  • La rationalité signifie que l’on peut identifier ce que Taylor appelait la « seule bonne solution ». C’est-à-dire que l’homme peut prévoir l’avenir, et distinguer le meilleur chemin pour y parvenir. L’organisation bureaucratique, le sommet du progrès suivant Max Weber, en découle : à partir du moment où vous savez où vous allez, il n’y a plus qu’à suivre le plan. La tâche est divisée en sous-tâches, qui sont exécutées par des fonctions spécifiques. La production de masse en résulte naturellement.
  • L’individualisme explique aussi la division du système en classes. Par définition, ce type de société n’est pas solidaire. Chacun fait de son mieux pour lui et les siens. Sans même le faire exprès, les plus « forts » vont donc se réserver le système d’éducation. En en excluant les autres. De ce fait, ils se reproduiront. Les autres seront « non qualifiés ». C’est pour guider ces analphabètes qu’a été créée la procédure taylorienne.

Il n’est donc pas étonnant qu’il se crée des élites qui, dans les deux cas, se pensent coupées du monde (Avenir de la presse et Grande illusion). Mais la nature de l’individualisme est différente si l’on en croit Adam Smith (La Richesse des Nations) et Montesquieu (De l’esprit des lois). Ils parlent de ce qui fait tenir ensemble leur société presque exactement dans les mêmes termes mais avec une différence :

  • Dans un cas, l’homme est mû par son seul intérêt matériel et fait, sans le vouloir, l’intérêt collectif.
  • Dans l’autre, c’est le sens de l’honneur qui a cet effet.

Gemeinschaft ou Gesellschaft

Comment réaliser un contrôle efficace sans étouffer l’individu ?

Un échange avec Phyrezo sur la culture allemande me remémore un sujet traité dans mon livre les gestes qui sauvent.

Lorsque l’on observe l’entreprise allemande et l’entreprise anglaise on aperçoit une énorme différence. L’une fait passer ses personnels par un sas d’intégration, l’autre pas. Mais, après quelques années, l’allemand est lâché dans la nature, sans contrôle. Alors que les structures de contrôle de l’entreprise anglaise sont énormes (cf. le contrôle de gestion).

  • D’un côté, contrôle par la culture, par la règle implicite, qui entre dans l’inconscient collectif.
  • De l’autre, contrôle par la règle explicite.

On retrouve un débat qui a marqué la sociologie allemande d’il y a un siècle et plus : Gemeinschaft ou Gesellschaft ? Communauté (solidarité de groupe) ou société (individus liés par contrat) ?

  • L’individualiste va naturellement vers le second. Mais, par définition, il fait ce qu’il veut. Pour s’assurer qu’il sert l’intérêt du groupe, il faut le contrôler. D’où dérive vers un modèle policier de surveillance. Hier encore j’entendais à la radio que des communes anglaises utilisaient des enfants pour dénoncer les contrevenants à l’ordre public (de la crotte de chien, à la voiture mal garée). Pour l’entreprise, on arrive à une organisation naturellement inefficace : on contrôle plus qu’on ne produit. D’où modèle taylorien, qui donne à chacun un programme (la procédure taylorienne).
  • Le modèle de contrôle culturel allemand est étouffant, pour tous ceux qui l’ont testé.

Pour ma part, ma vieille expérience me fait croire qu’il existe une voie intermédiaire. La technique de « l’ordinateur social » qu’étudient mes livres (surtout transformer les organisations).

  • Elle vise à créer des lois partagées, implicites. Mais uniquement quand il le faut. La conformité demandée à l’individu se réduit à ce qui est strictement utile à l’efficacité de l’entreprise.
  • Le processus suivi est une sorte de débat « démocratique » : la mise en œuvre du changement ne peut démarrer si tout le monde n’est pas d’accord (pour des raisons évidentes). D’où mon intérêt pour le procès par jury anglo-saxon, qui est basé sur l’unanimité.
  • L’ordinateur social n’est pas un processus mou, « politiquement correct ». Il va très vite. Comme le demande l’économie.

Références :

  • TONNIES Ferdinand, Community and Society, Transaction publishers, 1988.
  • ARON, Raymond, La sociologie allemande contemporaine, Puf, 1961 (première edition 1935).
  • SORGE, Arndt, WARNER, Malcolm, Manpower Training, Manufacturing Organisation and Workplace in Great Britain and West Germany, British Journal of Industrial Relations, Novembre 1980.
  • Sur la dérive policière anglo-saxonne : Terrorisme et Angleterre.
  • Justice américaine (procès par jury).
  • Sur la manière dont l’anglo-saxon voit le contrôle par la culture : Totalitarisme et management.

Voyage à Tokyo

Japonais éternellement souriants mais qui en ont gros sur la patate. Et le saké n’est que de peu de secours. Ils ont travaillé dur, perdu des enfants à la guerre. Toujours, ils ont fait bonne figure. Mais là, vraiment, ça devient difficile. Ils croyaient que leur âge avancé leur vaudrait un peu de respect et d’attention, ils découvrent qu’ils gênent leurs enfants, qui ne pensent qu’à eux-mêmes. Des petits, des médiocres. Et les petits enfants ? Infects. Chronique de la dislocation de la société japonaise ? Contamination par l’individualisme occidental ? Ozu avait-il vu juste ?

Quand le Japon s’est éveillé…

Je connais mal l’histoire japonaise. Ce que j’en ai retenu :

En 1854 le commodore Perry et ses canonnières ouvrent à l’influence pacificatrice du commerce les portes d’un Japon replié sur lui-même. Il s’ensuit une modernisation du pays. Spectaculaire. Point d’étape : 1905, guerre avec la Russie. Elle est ridiculisée. La modernisation continue, ainsi que l’expansion coloniale. Guerre de 40. Défaite, reconstruction et développement explosif.

Aujourd’hui, le pays est riche, il fait peu de bruit, il est l’ami des puissants sans faire de tort aux autres, le meilleur élève de la classe. Je crois que le Japon s’est constitué en forteresse.

Ce qui m’intéresse dans cette histoire est comment le Japon a évité la dislocation qui aurait dû résulter de l’application de règles extérieures (les lois du marché occidentales) à son équilibre intérieur (« Tragedy of the commons » de Governing the commons). Il a fait un double mouvement.

  • Attaque, refus de la domination étrangère.
  • Absorption de son savoir en le transformant à la japonaise. Exemple : techniques de production américaines, dont le pays a fait un « reengineering », la raison de son succès industriel (Lean manufacturing).

En 2002, quand j’en suis arrivé aux dernière pages de mon premier livre, une synthèse de mon expérience de terrain, j’ai abouti à une conclusion totalement inattendue. J’avais réinventé les techniques japonaises. (Plutôt, adapté à notre culture.)

Le Changement en France : apprendre le Judo ?

Citation de mon dernier livre (transformer les organisations) :

Le comportement de l’homme peut être de deux types : « rationnel » (typique du Puritanisme), il tend à transformer le monde ; « ritualiste » (typique du Confucianisme), il accepte le monde tel qu’il est et cherche à s’y conformer au mieux. Tout deux sont présents simultanément, mais sont plus ou moins dominants. D’ailleurs, il semble y avoir un parallèle entre eux et l’organisation de notre cerveau : l’aspect ritualiste correspond au fonctionnement du cerveau « animal » ; l’aspect rationnel à celui du cerveau « supérieur ». Ainsi le Ritualisme est une sorte de reflexe du groupe, un mécanisme très efficace dont on ne comprend les résultats qu’avec difficulté. Par exemple : dans certaines traditions, les participants aux sacrifices d’animaux mangent les bêtes sacrifiées : une fonction latente du rite peut-être de réguler la consommation d’animaux ; de même les invitations entre amis, les échanges de cadeaux… renforcent la solidarité du groupe concerné. À l’opposé, la rationalité permet une décision rapide dès que le groupe « comprend » la situation à laquelle il est confronté. Ces deux comportements sont complémentaires : quand l’avenir est flou, l’inconscient collectif est aux commandes, mais dès que le monde devient compréhensible, être rationnel donne un avantage déterminant.

J’en tire deux idées :

  1. La force de l’Occident a été d’avoir poussé très loin le rationalisme, la ligne droite. Mais il se heurte maintenant à la complexité du monde. « Passer en force » n’est plus possible. En quelque sorte, il doit apprendre le judo.
  2. La science qu’il a développée ne lui montre pas la seule bonne route, comme il le croyait, mais elle l’aide à prendre des décisions judicieuses lorsqu’il se trouve à une bifurcation. Ce que j’appelle « méthodologie ambulatoire » correspond à cela : transformer la science en une aide à la décision de l’homme. C’est ainsi que les Japonais ont transformé le management scientifique de Taylor, et les sciences du management.

En complément :

  • Ozu avait raison. Alors que la famille japonaise formait une cellule unie, les générations sont maintenant séparées. Les personnes âgées ont découvert les maisons de retraite.
  • Ma vision du Japon comme une forteresse m’a était inspirée par un article d’Eamonn Fingleton (Why the Sun is still rising, 2005, que l’on trouve à l’adresse : http://www.unsustainable.org/), un journaliste américain basé au Japon. Il a remarqué que le Japon contrôlait des « goulots d’étranglement » industriels, des technologies indispensables, des monopoles. Le fait que l’on ne s’en rende pas compte me fait croire qu’il a plus un comportement défensif qu’offensif.
  • Les deux types de comportements viennent de WEBER, Max, Sociologie des religions, Gallimard, 2006.
  • L’action des principes de l’économie de marché sur les sociétés : POLANYI, Karl, The Great Transformation: The Political and Economic Origins of Our Time, Beacon Press 2001. (Me semble dire la même chose que Governing the commons sous un autre angle de vue.)
  • Sur le Lean Manufacturing : GM et Lean manufacturing. Un aperçu des techniques japonaises : BERANGER, Pierre, Les nouvelles règles de la production, Dunod, 1987.
  • Un judoka d’entreprise français : Ronald Berger-Lefébure, Animateur du changement.

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l’Université de Berkeley, attire l’attention du dirigeant sur l’importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l’entreprise. Elle y voit l’outil d’une performance exceptionnelle :

  1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l’employé, on lui fait déplacer des montagnes.
  2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l’homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L’homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n’exige de lui pas de grande transformation. D’où un changement « à effet de levier », qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l’aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent… Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d’entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d’étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu’a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de « rectification » de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu’un homme détient la vérité et qu’il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s’en remettre à la volonté du « leader ». Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :

  • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c’est aujourd’hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d’ailleurs que les sciences de l’organisation tendent à prendre l’homme pour une machine.
  • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
  • Les travaux modernes sur l’influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d’obtenir ce qu’ils désirent de leur prochain.
  • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l’Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »…

Paradoxe : tout ceci au pays de l’Habeas corpus ! Et si la nécessité d’une défense absolue de la liberté individuelle était née d’une tentation, plus forte qu’ailleurs, d’opprimer l’individu ?

Références :

  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d’ailleurs les travaux d’Edgar Schein sur les techniques chinoises.
  • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
  • March et Simon et le « modèle de l’organisation machine » : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l’enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
  • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
  • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

Stretch goal du 14 juillet

« Liberté, égalité, fraternité ». Devons-nous changer nos idéaux ? Ou les dépoussiérer ? Voici un moyen de parler de changement un quatorze juillet :

  • Il y a bien longtemps qu’ils ne séduisent plus. Il serait difficile d’imaginer qu’un Romain Gary, de la Promesse de l’aube, ou qu’un Manouchian, de l’Affiche rouge, viennent chez nous se faire trucider pour elles. L’immigration n’est plus qu’économique. Et l’économie n’est pas dans nos valeurs. C’est probablement là le changement qui est en face de nous. Combiner des objectifs apparemment antinomiques est ce que les techniciens du changement appellent un « Stretch goal ».
  • L’économie et les sciences du management font l’hypothèse d’un individu isolé, d’entreprises faites d’électrons libres, de Curiace désunis, de mercenaires. Comment les organiser ? Bureaucratie taylorienne. Or elle est rigide et peu optimisée. Donc inefficace. D’où la faible durabilité de l’entreprise américaine, qui désespère les scientifiques du management. Économiquement une entreprise qui sait s’approcher de « Liberté, égalité, fraternité » réalise une « union qui fait la force » bien plus solide que le modèle américain usuel. En outre, en jouant sur les valeurs de la société, que nous avons tous été formés pour suivre, elle fait l’économie de dépenses publicitaires nécessaires pour « créer le besoin », pour laver le cerveau du consommateur et recoder son système de décision.
  • Saurons-nous bâtir de telles entreprises ? C’est là un autre aspect du « Stretch goal » : un objectif que l’on croit indirectement pouvoir atteindre, mais sans savoir comment. Je donnerai des exemples de réussite dans de prochaines notes.

Références :

GM et Lean manufacturing

L’industrie automobile américaine est l’ombre d’elle-même. Chrysler pourrait disparaître, General Motors et Ford ne valent pas plus de 2 ou 3% de Microsoft. General Motors a été la plus puissante entreprise mondiale. Aldous Huxley fait dire aux personnages du « Meilleur des mondes » « mon Ford », à la place de « mon Dieu ». Comment en est-on arrivé là ? Pas de chance : leurs bénéfices venaient de gros 4×4, et voilà que le prix du pétrole explose ? Une autre théorie :

  • Dans les années 80, l’industrie occidentale tremble sous les coups de boutoir nippons. L’Amérique enquête sur ce qui fait leur force. Conclusion : son industrie a pour fondement la production de masse. Les Japonais ont inventé le Lean manufacturing. Qu’est-ce qui fait l’avantage de l’un sur l’autre ? La production de masse (ou fordisme, ou encore taylorisme) utilise l’homme en exécutant, il suit un programme (procédure). Le Lean manufacturing joue à plein sur les capacités humaines. Résultat : une production infiniment plus flexible, qualité sans comparaison, et des coûts massivement réduits.
  • L’industrie occidentale adopte une partie de ces techniques, notamment le « mode projet » et le « target costing ». Sur ce, le Japon se replie sur lui-même, comme il l’a souvent fait dans son histoire. Fin de l’alerte.
  • Progressivement les réflexes tayloriens reviennent à la surface. L’industrie automobile, par exemple, se débarrasse de la conception de l’équipement automobile (sièges, planches de bord…). Elle regroupe ses services en grandes sociétés (Delphi pour GM) qu’elle filialise. Brillante manœuvre : le métier du fabricant se simplifie et il peut faire jouer la concurrence entre sous-traitants. Donc obtenir les prix les plus bas. Malheureusement, la conception d’une voiture est un travail d’équipe qui demande un nombre d’essais et d’erreurs affolant. La moindre évolution a des impacts en cascade sur des dizaines de sous-traitants. Ils doivent réagir vite et intelligemment. Mais comment les stimuler si vous n’avez plus les compétences qui permettent de les comprendre. Et qu’est-ce qui peut les inciter à faire profiter vos intérêts de leurs talents, si « essorés » par vos acheteurs ils ne rêvent que de se « refaire » ?

Enseignement ? Le Lean manufacturing n’était pas une arme contre le Japon, mais une organisation adaptée au changement. Une entreprise hiérarchique (aussi appelée taylorienne ou bureaucratique) ne peut lui résister. Or, celui-ci est inhérent à la marche du monde, à la « destruction créatrice ».

Références :

  • Rapport sur le Lean manufacturing : WOMACK James P., JONES Daniel T., ROOS Daniel, The Machine That Changed the World: Based on the Massachusetts Institute of Technology 5-Million-Dollar 5-Year Study on the Future of the Automobile, Scribner Book Company, 1995.
  • Sur l’adoption du mode projet par Renault : MIDLER, Christophe, L’Auto qui n’existait pas : Management des projets et transformation de l’entreprise, Dunod, 2004.
  • Sur la destruction créatrice : Amazon et Destruction Créatrice

BCE à contre courant

Décidément le cas de la BCE est intéressant! Le journal The Economist montre qu’elle se distingue des autres banques centrales.

  • Toutes disent vouloir maîtriser l’inflation. La solution généralement acceptée est d’élever les taux financiers. Ce qui freine l’activité économique. Or l’amorce d’inflation est exogène : matières premières et prix du pétrole. Pourquoi détruire l’activité économique d’un pays, pour une inflation dont il n’est pas responsable ?
  • La BCE explique que le mouvement inflationniste « endogène » a démarré : un certain nombre de mesures montrent que les acteurs économiques attendent une hausse de l’inflation. Les autres banques semblent croire que ces indicateurs sont sans conséquences. Dès que l’activité économique refluera, les attentes se réduiront. Une réaction exagérée serait déplacée. Peut-être d’ailleurs la fermeté de la BCE permet-elle d’éviter une panique globale, qui les forcerait à une autre stratégie ? C’est un peu comme dans une course automobile : c’est à qui freinera le dernier. C’est un jeu de Pocker. Et l’UE ne sait pas y jouer?

Quelques réflexions :

  • L’économie, comme la gestion de l’entreprise, n’est pas une question de mathématiques. C’est une question d’hommes. Les gouvernants de l’Europe ne l’ont pas compris. Mais ils ne sont pas les seuls. Toutes les sciences du management sont basées sur l’idée qu’il existe « the one best way » de Frederick Taylor, une solution que l’on pourrait appliquer sans même connaître les circonstances particulières d’un problème. C’est pourquoi l’écrasante majorité des dirigeants cherche le salut dans de grandes « modes de management ».
  • Il faut, au contraire, considérer que la situation actuelle est sans précédent. Et lui chercher une solution particulière, adaptée à son tissu humain. Mes livres disent qu’avec un peu de talent et d’expérience, et avec l’appui de la science, il est possible de résoudre de manière « satisfaisante » tout problème que nous rencontrons.

Références :