Étiquette : systémique

Espagne en faillite

L’inquiétude des économistes est qu’une faillite grecque et portugaise entraîne l’Espagne. L’Espagne est une grande économie, il serait difficile d’amortir sa chute. Mais jusqu’ici on pensait qu’il n’y aurait pas de problème espagnol.
Or, les Espagnols sont mécontents de leur pauvreté et veulent faire choir leur gouvernement. Rigueur impossible, faillite certaine ? Vont-ils créer une grande dépression ? (Spain troubles test market nerves) Mais le chômeur espagnol a-t-il d’autre moyen d’améliorer son sort que de menacer la planète d’une crise ?
Le phénomène rappelle l’analyse de Barry Eichengreen : les crises proviennent d’une divergence entre économie et démocratie. D’ailleurs, l’économie cherche les failles de la démocratie pour faire exploser les États et s’enrichir.
Est-ce une forme de lutte entre l’intérêt individuel et l’intérêt collectif ? Le chômeur espagnol demande une nouvelle répartition des richesses, les bénéficiaires de l’équilibre actuel la lui refusent, et, par le biais des mécanismes financiers, cherchent à accentuer leur avantage ?
Comment peut s’achever ce cercle vicieux ? Faut-il une crise qui affecte pauvres et riches pour susciter une prise de conscience collective de l’intérêt de la solidarité ?
Compléments :

Prévoir mathématiquement les révolutions ?

Les scientifiques caresseraient l’espoir de prévoir les changements sociaux. Deux possibilités :
  1. Identifier l’équivalent de la température pour l’eau, un indicateur qui avertisse du risque d’une transition de phase.
  2. Repérer des signaux annonciateurs. Par exemple « des réponses ralenties aux petits changements, une tendance des acteurs à adopter le même comportement ».
L’article se préoccupe des changements de régime, mais ces travaux semblent aussi s’appliquer aux crises économiques.

Changes : l’Amérique ruine le monde ?

L’Amérique veut se tirer de la crise en l’exportant. Pour cela elle utilise très agressivement la stratégie de la « planche à billet », sans se préoccuper de ses conséquences mondiales. Ceux qui en paieront les frais sont les économies ouvertes (le Brésil, pas la Chine).
Le fantasme du monétarisme – régler les problèmes de la planète par des tours de passe-passe monétaires – est maintenant poussé à l’absurde ? De même en est-il de l’obsession de liquider l’homme au profit du logiciel, qui rend notre économie de moins en moins durable (cf. billet précédent) ?
Grande leçon de changement, et de systémique : l’homme s’obstine dans ce qui cause son malheur ?

Les politiques qui sont supposées résoudre le problème en sont, au contraire, la cause. (Jay Forrester, le fondateur de la systémique.)

La fin de Tocqueville

L’Ancien régime et la Révolution, c’était la France d’aujourd’hui. On y voit même les germes de l’URSS. Tous les travaux sur les USA pâlissent devant De la démocratie en Amérique. Mais Tocqueville y prédit un monde partagé entre la Russie et l’Amérique. Une prédiction extraordinaire il y a encore vingt ans. Mais maintenant ?

  • Ailleurs, il décrit l’Amérique latine comme une désespérante anarchie : est-ce toujours le cas ?
  • Encore ailleurs, il observe que la Présidence des USA est conçue pour attirer les médiocres, meilleure garantie contre une dictature. Roosevelt était-il un médiocre ? (D’ailleurs n’était-il pas un rien dictateur ?) Et Obama ? Et les conseillers des présidents sont-ils des médiocres ?
  • Surtout, le billet précédent et quelques autres me font me demander si ce n’est pas la France qui pourrait mieux le faire mentir. La multitude de castes, de petits privilèges, qui la constituent pourraient disparaître sous le rouleau compresseur de la rationalisation mondiale. Une caractéristique du capitalisme selon Max Weber.

Tocqueville et Montesquieu ont été probablement le triomphe de l’esprit systémique propre à la noblesse. Mais le monde est imprévisible, même pour le plus grand esprit.

Compléments :

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l’enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

  • L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
  • Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.
La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

  • Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
  • Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
  • C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.
Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

  • SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
  • Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
  • Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
  • SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
  • SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
  • Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

Théorie de la complexité

La note précédente parle de Robert Axelrod. Robert Axelrod s’intéresse à la « théorie de la complexité ». De quoi s’agit-il ?

Au 18 et au 19ème siècle, la science a cru qu’elle était sur le point de découvrir les secrets de l’univers. Et qu’ils étaient faciles à formuler. Son modèle était la mécanique newtonienne. Mais plus elle avançait plus le mystère s’épaississait. Et, surtout, le danger ne venait pas d’où on l’attendait.
La science recherchait des lois ultimes. Une fois celles-ci trouvées, tout serait connu se disait-on. Or la recherche semble sans fond : on voit surgir la mécanique quantique, la relativité, puis des masses d’entités et de théories de plus en plus bizarres (les quarks, les cordes…). Mais, et c’est ce qui était imprévu, on réalise que connaître les lois ultimes n’est pas suffisant, l’assemblage d’entités élémentaires semble créer de nouvelles entités, ayant, en quelque sorte, leur propre libre arbitre (par exemple, les molécules forment les cellules, les cellules les êtres vivants).
C’est ce que disaient les sciences humaines depuis longtemps. Mais étaient-ce vraiment des sciences ? Cette fois-ci c’est l’establishment scientifique le plus respecté qui l’affirme. C’est d’abord, après guerre, la Systémique. Une avalanche de résultats convergents provenant de tous les horizons scientifiques. Puis l’avancée de la génétique, les possibilités de simulation ouvertes par les ordinateurs produisent la Théorie de la complexité. Trois livres pour la découvrir :
  1. WALDROP, Mitchell M., Complexity: The Emerging Science at the Edge of Order and Chaos, Simon and Schuster, 1992. Qu’est-ce que la « complexité » ? Mettez ensemble une importante population d’acteurs (programmes, êtres vivants…) qui suivent quelques règles simples. Vous voyez émerger des comportements de groupe extrêmement complexes, ceux d’un ban de poissons où d’investisseurs financiers. En fait, le groupe adopte un comportement qui lui est propre.
    C’est la redécouverte de la sociologie par les ordinateurs, et par les plus grands scientifiques mondiaux, qui se réunissent à l’Institut de Santa Fé.
    Ce livre reconstruit la genèse des travaux de l’Institut de Santa Fé, comme si il s’agissait d’une épopée. Passionnant !
  2. AXELROD, Robert, The Evolution of Cooperation, Basic Books, 1985. Analyse du fameux « dilemme du prisonnier » de la théorie des jeux. L’intérêt à court terme des protagonistes est l’égoïsme, alors que leur intérêt à long terme est la coopération. Comment passer de l’un à l’autre? L’ouvrage montre par une simulation que la stratégie qui semble la plus robuste dans ce contexte est le « tit for tat » (dent pour dent), il en déduit une forte présomption que la coopération tend à gagner, même en environnement hostile.
  3. AXELROD, Robert, COHEN, Michael D., Harnessing Complexity: Organizational Implications of a Scientific Frontier, Basic books, 2001. Une attaque de la sociologie par les ordinateurs. Si une population importante d’acteurs est pilotée par quelques règles élémentaires (sélection du plus adapté, copier les stratégies qui réussissent, etc.), on verra apparaître les comportements globaux de notre société. De là, il est possible d’agir sur ce « système adaptatif complexe ».

Les travaux de Duncan Watts appartiennent à cette famille scientifique. On en trouvera un exemple dans Toyota ou l’anti-risque.

Origines des techniques de conduite du changement

2 écoles inspirent les techniques de conduite du changement :

  • Celle des grands cabinets de conseil anglo-saxons. Elle a pour origine Frederick Taylor, dont le travail a consisté à déterminer les procédures (suites de mouvements) que devaient faire les membres d’une entreprise pour travailler le plus vite possible.
    C’est de cette idée que viennent des expressions qui nous sont familières : « meilleure pratique » (= meilleur procédure), « benchmarking » (recherche des meilleures pratiques), « reengineering » (reconstruction de l’entreprise autour des « meilleures pratiques »), « knowledge management » (enregistrement des « meilleures pratiques »), progiciels de gestion (qui aident l’entreprise à suivre les « meilleures pratiques »)…
    Les techniques de changement qui en sont déduites sont du type « big bang ». Un « schéma directeur » détaillé explique à chacun ce qu’il doit faire. Elles sont programmatiques.
    Cette approche a une faiblesse : elle veut piloter l’homme par des « programmes ». Cela demande que l’entreprise ait une structure simple, hiérarchique (celle de l’armée). Mais, cette structure n’est pas efficace, parce qu’elle ne réagit pas vite : il est très difficile de prévoir l’avenir et d’en déduire un programme pour des milliers de personnes.
  • Celle des sciences humaines, que l’on appelle souvent « systémique » (cf. les techniques de coachs). Elle apporte au changement les acquis de psychologie : elle ne considère pas l’homme comme une machine (défaut de l’école précédente), mais comme un être humain.
    Elle provient, aussi, d’un très important mouvement scientifique de l’après seconde guerre mondiale, qui a découvert que le groupe humain n’était pas une collection d’individus, mais une sorte « d’être », qui avait ses propres règles. Connaître ces règles permettait de faire évoluer le groupe sans en programmer chaque individu, sans moyen (« effet de levier »). On parle plus volontiers aujourd’hui de « théorie de la complexité » (un de ses axes est la modélisation mathématique des phénomènes sociaux).

Dans les faits, il y a interpénétration des deux courants. En théorie, le second est beaucoup plus efficace parce que basé sur les avancées scientifiques les plus modernes. Cependant, il ne « parle pas » le langage de l’entreprise (qui veut réduire ses coûts, augmenter la productivité de ses bureaux d’études, mesurer la rentabilité de ses investissements…), ce qu’a appris à faire le premier depuis plus d’un siècle.

Systémique et changement

Parmi les sciences du changement, une joue un rôle central dans la vie de ce blog : la systémique.

Aujourd’hui, nous considérons implicitement l’entreprise, la nation, tout groupe d’hommes, comme des machines à qui il suffit de donner des ordres. Or, un groupe humain est un « système ». Cette erreur explique pourquoi nos changements échouent.

Un système se caractérise par des mécanismes de maintien d’un certain nombre de paramètres (cf. le thermostat). C’est, par exemple, la température du corps pour l’homme, la rentabilité pour l’entreprise, le rythme d’applaudissement pour des spectateurs, la cadence de marche pour des promeneurs.

Un changement « systémique » se fait à l’envers de nos pratiques actuelles. Il part du bas vers le haut, prend l’organisation dans son ensemble, et crée une « boucle de rétroaction », qui permet de s’assurer que l’on atteint l’objectif désiré.

La systémique et ses avatars sont apparus il y a près d’un siècle. Les sciences du management en ont parlé dès le lendemain de la dernière guerre. D’ailleurs le message ci-dessus est celui de Peter Senge, du MIT (cf. l’organisation apprenante et la cinquième discipline).

L’originalité de ce blog est qu’il ne croit pas que la conduite du changement soit une question d’équations. C’est, au contraire, un problème d’intuition, d’émotion, et surtout de pratique : pour faire bouger un système, il faut être à l’intérieur ; ses mécanismes de transformation lui sont propres, et ne se révèlent que par le contact direct.

C’est pour cela qu’il est illusoire de vouloir dicter ses actes à tel ou tel gouvernement. Au mieux on peut lui faire des suggestions. Mais c’est à lui de choisir ce qu’il est capable de mettre en œuvre.

Notre vie se déroulant dans des « systèmes », nous avons appris à les manœuvrer. Pour améliorer nos techniques de conduite du changement, il faut repérer et généraliser celles qui réussissent dans notre quotidien. Il faut, surtout ?, identifier les personnes qui sont adroites à conduire le changement, et les utiliser à bon escient.

Les sciences du changement

Ce blog parle des sciences du changement. De quelles sciences s’agit-il ? D’ailleurs peut-on parler de science au sujet du changement ?
La question du changement a débarqué dans notre vie il y a quelques années pour beaucoup d’entre-nous. D’autres, rares, évoqueront les travaux de Michel Crozier, dans les années 60. D’autres encore diront peut-être qu’ils l’ont rencontré au hasard d’un cours de MBA (Organizational behaviour).
Alors, le changement, invention nouvelle ? Mode passagère pas très sérieuse, dont est coutumière l’entreprise ?
Eh bien non, depuis que la société humaine existe, elle étudie le changement.
Le Livre des mutations (changements) fonde la pensée chinoise. Quant à Platon, en bon occidental, il pense trouver dans sa raison l’organisation sociale optimale, l’objectif de tout changement. (Les consultants appelleraient sa cité idéale une « organisation cible ».)
En fait, la problématique du changement est liée à la question de la vie. Un des principes de la physique est la marche victorieuse du chaos, aussi appelée « croissance de l’entropie » . Mais alors, pourquoi la vie ? Et pourquoi la vie évolue-t-elle et ne maintient pas le statu quo (homéostasie) ?
Question fondamentale. Les sciences humaines sont quasiment exclusivement consacrées à cela. Les sciences « dures », qui les ont longtemps méprisées, ont redécouvert leurs résultats. En particulier la systémique d’après guerre, qui revient à la mode avec celle du développement durable, et la plus sophistiquée théorie de la complexité de l’Institut de Santa Fé.
L’économie ne parle que de changement. Mais, issue de la culture individualiste anglo-saxonne, elle tend à nier l’existence de la dimension sociale de la vie, et croit , pour son courant dominant, que le monde est fait d’électrons libres qui s’arrangent de manière optimale par un claquement de doigts.
Faut-il chercher « the one best way » de Taylor dans la science ? La cité idéale et la manière d’y arriver ? Non, l’avenir est imprévisible dit la théorie du chaos. Mais, la science ne nous laisse pas démunis. Elle nous livre, comme la philosophie d’ailleurs, des approximations, des modèles utiles à celui qui veut prendre une décision. Ils donnent un conseil efficace, quand leurs hypothèses sous-jacentes sont (à peu près) remplies.
Herbert Simon a intitulé son autobiographie « Models of my life ». C’est un peu le projet de ce blog. Pour chaque problème qu’il identifie, il recherche dans la science un modèle qui pourrait approximer le phénomène observé et donner quelques idées de comment pousser l’avenir dans un sens qui nous convienne.