Étiquette : système d’information

Mon enseignement

Que retient-on des formations que je donne ? Quelques réflexions :

D’une certaine façon ce que les participants à ces formations apprécient, c’est que je ne leur apprends rien. Ils se découvrent bien plus compétents qu’ils ne le pensaient. Ils me trouvent « rassurant ». Cependant, ils avouent avoir trop tendance à ne voir que la partie rationnelle du changement (qui est le sommet de la partie émergée de l’iceberg). Ils n’écoutent pas suffisamment ; ils ne se mettent pas suffisamment à la place des personnes avec qui ils travaillent ; ils ne « perdent pas assez de temps » avec leurs collaborateurs (ou leurs dirigeants) ; ils sont trop « pressés » ; ils ne préparent pas suffisamment le changement ; leur nature perfectionniste leur fait ignorer que le changement est question d’essais et d’erreurs ; ils ne « maintiennent pas suffisamment la pression » une fois une étape importante passée ; ils ne font pas assez attention à l’optimisme ou au pessimisme de leurs équipes… Ils sont d’ailleurs surpris d’entendre que la résistance au changement est une chance. Ils découvrent que la technique a pour rôle premier de « dédramatiser le changement » ; que le changement demande une très solide infrastructure méthodologique de gestion de projet, permettant notamment une « remontée d’informations ». 
Une remarque m’a surpris récemment. Le changement étudié était un reengineering des processus de l’entreprise au moyen d’un système d’information. Le DSI, responsable du projet, m’a remercié d’avoir insisté sur ce que ce changement n’était pas un changement informatique, mais un changement organisationnel permis par un système d’information. Autrement dit il fallait beaucoup plus former les personnels à de nouvelles procédures de travail qu’à un logiciel. Jusque-là ce dirigeant pensait devoir mener seul le changement. Et il en était visiblement inquiet. Or, le changement était le problème de tous : « on n’est pas seuls ».

L’avenir est au service ?

Les fabricants de matériels informatiques (Xerox, Dell, sur les pas de HP) achètent des entreprises de service, seul moyen de protéger leur rentabilité. Le matériel est en voie de banalisation, à commencer par les « smartphones ».

  • Que va-t-il arriver à Apple ? Répétition du scénario Mac : un début tonitruant puis niche rentable ? Le gros du marché étant occupé par des dumbphones équivalents du PC ?
  • Pourquoi en arriver à une stratégie de service ? D’ordinaire les avantages industriels sont indestructibles et peuvent se maintenir des décennies (jusqu’à une innovation majeure). Comment se fait-il que les terminaux aient échappé à cette règle ? Stratégie financière exclusive qui ne comprend rien au marché et ne sait que copier en moins cher et en moins fiable ? Pas seulement : il suffit qu’un fabricant s’acoquine à une entreprise de service pour que les autres soient obligés de l’imiter : il réduit mécaniquement le marché ouvert à concurrence (HP aurait vendu 4md$ de matériel avec son service, son partenaire, EDS, recommandant jusque-là des produits concurrents).
  • Les entreprises ont-elles quelque chose à y gagner ? Dorénavant lorsqu’elles choisiront un cabinet de conseil, il arrivera avec ses équipements. Pas sûr que ce soit une bonne affaire : l’offre matérielle étant ainsi protégée de la concurrence risque aussi d’être oubliée de l’innovation.
  • L’affrontement ne portant plus que sur le service, va-t-il être soumis à une guerre des coûts ? Indiens ou salaires indiens partout ?

Compléments :

Cloud Computing

Ce matin, je recevais Christophe Boulangé, Executive IT Architect d’IBM, pour le compte du Club Télécom de l’Insead. C’est un spécialiste du cloud computing. Voilà ce que j’en ai retenu, en attendant les notes de Bruno Dumont et Fabien Astic, mes coorganisateurs :

  • Les chiffres en jeu sont énormes, on parle de l’ordre de 30md$ pour 2009 (mais je ne sais pas trop ce que l’on compte là dedans). En fait il s’agit plus de déplacement de valeur que de création de quelque chose de nouveau. Les cartes seraient-elles en passe d’être rebattues entre monstres de l’informatique ?
  • Pour le moment, en tout cas, « rien ne va plus », on ne sait pas trop ce que tout ceci va donner. Surtout, il me semble qu’il va falloir trouver des applications au cloud, sachant que celles que l’on a en tête ne sont probablement pas pour tout de suite. En particulier qui voudra que ses données sensibles transitent par les USA et soient consultables par la CIA ? Pas les Suisses (ni les Français d’ailleurs). Et il semble y avoir un réel enjeu de qualité de service, Amazon ayant connu un grave problème ces derniers temps, dont certains de ses clients ne se seraient pas relevés.
  • Parmi les applications marquantes : IBM a créé un « cloud » pour ses 3500 chercheurs, retour sur investissement : 76 jours (jusque là ils commandaient de nouveaux équipements informatiques à chaque projet) ; un opérateur mobile indien a mis à disposition de son « écosystème » de développeurs d’applications, un cloud, qui leur donne accès à des ressources informatiques qu’ils ne pourraient pas se payer.

Le problème du cloud computing serait-il la confiance ? le cloud ne doit-il être utilisé qu’au sein d’une entreprise ou par un nuage d’alliés proches ?

Neoxia et Maslow

Neoxia est un spécialiste de la performance des systèmes d’information. La technique qu’emploie cette société me rappelle la théorie du psychologue Abraham Maslow.

  • Pour Maslow, l’homme ressemble à un arbre. L’arbre, lorsqu’il a l’eau, la terre, et l’air nécessaires, donne ce qu’il est le seul à pouvoir donner. L’homme a besoin de nourriture, d’amour, de respect et de quelques autres ingrédients pour faire de même (auto-réalisation).
  • Neoxia constate que les équipes de ses clients sont divisées, chaque métier vivant seul dans son coin. Or un projet informatique a besoin de tous pour réussir. En outre, certains membres de ces équipes n’ont pas l’expérience et le niveau technique nécessaires à leur tâche. Ce groupe ne permet pas de grandes ambitions à son dirigeant. D’ailleurs il n’a quasiment aucun levier d’action sur lui.
  • Le métier de Neoxia : assister une direction informatique lorsqu’un projet nouveau connaît des difficultés. Première étape : souder les équipes de l’organisation cliente, à leur apporter le bagage technique manquant (nouvelles technologies, méthodes d’ingénierie logicielle…) et accélérer l’apprentissage des uns et des autres. Ce faisant elle établit un pont entre dirigeant et équipes. La démarche ne va pas de soi. Les projets en question ont un sérieux retard, or l’intervention de Neoxia commence par augmenter ce retard… Elle durcit les spécifications, ajoute une procédure de tests rigoureuse, et ajoute une étape de construction des relations inter équipes et de formation. D’une certaine façon, Neoxia aide le « tissu social » de l’organisation cliente à se constituer. Une fois ce travail fait, celle-ci sait réaliser n’importe quel type de projet informatique, sans l’aide de Neoxia.
  • Les consultants de Neoxia ressemblent au « donneur d’aide » d’Edgar Schein. Ils sont des experts techniques. C’est pour cela qu’ils sont appelés par leurs clients. Cependant, leur apport majeur n’est pas technique. Ils donnent confiance en elles aux personnes avec lesquelles ils travaillent. Par exemple, la communication verticale et horizontale qu’ils installent montrent les progrès accomplis, ce qui donne à chacun confiance en soi et en les autres. D’ailleurs, les équipes clientes semblent immédiatement leur parler de leurs difficultés (ce qui indiquerait qu’il y a un gros besoin de communication dans l’entreprise française). Comme dans le modèle de Maslow, l’intervention de Neoxia semble apporter à l’organisation cliente, et à ses membres, ce qui leur manque pour « s’auto-réaliser » (i.e. faire leur travail et le faire de plus en plus efficacement).
  • Le mode d’intervention est intéressant. Typiquement, le « consultant de terrain », en prise directe avec les dysfonctionnements de l’organisation, transmet un diagnostic à l’associé qui est en contact avec le directeur des systèmes d’information du client. Ce dernier sait convaincre son interlocuteur de procéder aux évolutions désirées. Ce « couple » permet à l’organisation d’évoluer très rapidement et de devenir efficace en peu de temps et avec un minimum d’ajustements. (C’est une variante des techniques dont parlent mes livres.)
  • Cette configuration est celle que les fondateurs de Neoxia ont trouvé naturelle, dans leurs premières missions. Elle a été reproduite par la suite avec des équipes plus importantes, sans le faire exprès semble-t-il. D’ailleurs, la société paraît attirer les « donneurs d’aides ». Il est aussi possible qu’un autre profil ne puisse s’y maintenir (notamment le technicien pur).

Références

  • MASLOW, Abraham Harold, Motivation and Personality, HarperCollins Publishers, 3ème edition,1987.
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.