Étiquette : système d’information

Progiciel de gestion

Une société a du mal à se faire payer par ses clients. Pour que ses factures lui soient réglées, il lui faut accomplir une véritable enquête.
Exemple. Filiale française d’un groupe allemand. Le processus de facturation est géré par un progiciel de gestion. La commande est passée par la filiale, mais doit être approuvée par la maison mère. Approbation informatique, qui doit être rapprochée du document initial (ce qui ne semble pas aller de soi) pour déclencher le paiement. Le processus se déplace alors en Inde. Malheureusement, non seulement la rigueur n’y est pas celle qu’attendaient les concepteurs allemands du logiciel, mais, du fait du décalage horaire, il est difficile d’y trouver un être humain capable de remédier à un éventuel dysfonctionnement.
Résultat d’un « changement » inadapté à la nature d’une organisation ? Peut-on y voir quelques-unes des causes des difficultés européennes du moment ? 

Innovation mobile

Ces dernières décennies, l’innovation a été portée par les technologies de l’information et de la communication.

Après le PC, Internet, le smart phone, le « cloud »… Il paraît que l’avenir est à une électronique grand public, et qui s’adapte à l’homme, et non l’inverse.
Signe des temps, alors que l’innovation d’après guerre était tirée par la défense, celle-ci vient du marché.
Question : est elle une avancée aussi significative que les vagues d’innovation précédentes (les transports, l’énergie, les premiers progrès médicaux, l’électroménager…) ? Ou y a-t-il rendements décroissants ?  
Compléments :

Bénéfices des progiciels de gestion

En relisant un ouvrage de Thomas H. Davenport (Mission Critical, Harvard Business School Press, 2000), je tombe sur cette citation :

Il existe des données sur ce qui arrive quand toute une industrie a à peu près les mêmes systèmes d’information stratégiques. L’industrie aérienne – au moins aux États-Unis, mais de plus en plus dans le monde – offre une intéressante étude de cas. Quand toutes les compagnies aériennes ont acquis les mêmes systèmes de réservation, et programmes de fidélisation, les bases de la concurrence ont rapidement changé. Les entreprises qui réussissaient étaient celles qui diminuaient leurs services, utilisaient un réseau de distribution autour d’un hub, et réduisaient leurs coûts. Le presque parfait marché de l’information sur le ticket d’avion, par lequel chaque concurrent connaît grâce à son système d’information les prix de tout le monde, réduisit considérablement les marges. Une compagnie seulement – Southwest – s’est écartée de cette stratégie et elle est restée constamment rentable ces dix dernières années.

Réforme des CCI

Je me suis fait aspirer par la réforme des CCI. Voilà ce que j’ai appris :
  • Cette réforme traduite dans la réalité des entreprises : prendre une dizaine de PME et en faire une grande entreprise. Bien entendu il faut fusionner tout cela, à commencer par des SI inhomogènes. Or, c’est un dirigeant régional qui avait un rôle représentatif jusque-là, pas de management, qui doit mener le changement. Et, contrairement à ce qui lui arriverait s’il était à la tête d’une holding, il n’a aucun argent à investir pour obtenir ces synergies. (On lui a même en partie coupé les vivres.) Une entreprise n’aurait aucune chance de réussir un tel changement.
  • Mais il n’en sera pas ainsi des CCI. Leurs disputes ont été un mode de négociation. En s’affrontant elles ont construit un plan de mise en oeuvre du changement. Mieux, elles ont des cultures similaires, ce qui facilite les fusions. D’ailleurs elles se concentraient depuis des décennies. Elles ont de l’expérience. Surtout, leurs équipes ont le sens du devoir. Pas question pour elles de sacrifier le long terme au court terme, par quelque petite entourloupe, comme le ferait une entreprise.
Risque ? Peut-être, vouloir appliquer au changement les techniques de l’entreprise privée ; casser le contrat implicite qui lie les employés des CCI à leur organisation, et qui justifie leur sens du devoir. 

Capteur über alles

Demain tout sera lié à un nuage de capteurs. (Living in a see-through world.)
D’ores et déjà certaines villes ont leur double virtuel, les vaches ont une électronique embarquée qui rappelle celle des voitures… Il n’y a pas de limite à ce que couvrira cet « Internet des choses ». Beaucoup d’entreprises devraient trouver dans ces applications d’énormes marchés. Nouvel âge de gloire pour l’informatique, l’électronique et leurs services.
Mais cela soulève aussi des problèmes curieux. 
  • Rolls Royce est désormais capable de mesurer l’usage que l’on fait de ses moteurs, et donc de les louer : va-t-on vers une société où il n’y aurait plus de droit de propriété ? 
  • Que donnera ce monde interconnecté lorsque s’y mettront des Stuxnet et des bugs ?
  • Quid de la liberté individuelle ?
Le libéralisme serait-il en train de fabriquer la corde pour se pendre ?

Prix du logiciel

L’éditeur dont je parle dans le billet précédent me semble être en face d’une question bien compliquée. Ce logiciel demande une importante « conduite du changement », or, il n’est pas cher.
Je pense que le prix d’un logiciel doit être fonction du coût de la conduite du changement nécessaire à son adoption (au sens commercial du terme). Un changement important requiert un prix élevé (ERP). Pour une adoption facile (bureautique), le prix peut être bas. Ce qui détermine la complexité du changement est certainement sa dimension sociale. Modifie-t-il le mode de collaboration entre hommes, ou n’intéresse-t-il que l’individu ?
Cependant, les logiciels qui pénètrent facilement l’entreprise devraient eux aussi être accompagnés de conduite du changement. Un des participants à la démonstration du logiciel a mesuré que, dans son ancienne société, les personnels consommaient un tiers de leur temps à lire leurs mails… Si l’on veut introduire une innovation dans une entreprise, il faut d’abord dire ce que l’on en attend, et ensuite se donner les moyens de contrôler que l’on atteint bien cet objectif, sans dommage collatéral. 
Je continue à croire que cette absence de conduite du changement accompagnant les projets informatiques explique le paradoxe de Solow (i.e. l’informatique ne fait pas gagner l’économie en productivité).
Compléments :
  • Citation de Robert Solow : « You can see the computer age everywhere but in the productivity statistics. »

Rigueur et déflation

BBC ce matin. Une étude du cabinet PWC dit que le plan de rigueur anglais coûtera autant de chômeurs au privé qu’au public. 1 million en tout.
Au même moment, j’entends que les résultats d’Intel n’ont jamais été aussi bons. Pourquoi ? Parce que l’ordinateur élimine l’emploi, économie oblige.
Oui, mais ce que remplace l’ordinateur c’est, au mieux, ce que faisait une personne. Il ne fournira jamais sa capacité à apprendre, à s’adapter ou à évoluer. L’entreprise sacrifie son avenir à des gains à court terme. Notre économie devient de moins en moins concurrentielle. Et elle crée des masses de chômeurs qui seront très vite inemployables.
Nous sommes dans une spirale déflationniste. Tant que les logiques qui ont créé la crise ne seront pas renversées, nous nous enfoncerons. 

Stuxnet

Le virus informatique Stuxnet a l’intéressante caractéristique de jouer sur 4 failles de Windows pour ensuite pouvoir s’en prendre à un logiciel de Siemens, utilisé pour superviser les processus d’une centrale nucléaire. Il est particulièrement présent en Iran, mais aussi en Indonésie, en Inde, en Azerbaïdjan, et même aux USA.
Alors, doit-on se passer d’Internet et des logiciels du marché, pour certains systèmes critiques ? Ne serait-il pas justifié de développer des logiciels spécifiques, comme on le faisait jadis ? J’imagine que l’on me répondra non, ça coûterait trop cher. Oui, mais quel est le prix d’un accident nucléaire ou de l’arrêt de l’approvisionnement en énergie d’un pays ?
Compléments :
  • C’est curieux mais toutes les innovations semblent avoir un coût caché. Parfois monstrueux. Leur attrait vient de ce que nous ne le voyons pas. 
  • Hervé Kabla, sur le même sujet.

Taylorisation de l’économie

Les qualifications intermédiaires sont victimes des transformations de l’économie dit la presse américaine. Elles ont été éliminées par l’informatique. D’où chômage structurel. Idem partout. En creusant cette découverte inattendue, j’en suis arrivé à une idée curieuse :
C’est ce management intermédiaire qui est la cheville ouvrière du changement. S’il a été liquidé, cela explique pourquoi je constate que les entreprises ne savent pas conduire le changement. Mais aussi pourquoi on me demande de plus en plus de parler de changement. (Je pensais apporter du nouveau au monde, alors que je ne fais que lui rendre la mémoire ?)
Bref, en croyant faire gagner en productivité l’entreprise, on l’a privée de ce qui lui permet d’évoluer.
Compléments :
  • Je viens de comprendre que ce diagnostic correspond exactement à ce que dit le rapport sur le bien-être au travail remis au premier ministre en début d’année. L’entreprise n’a plus d’encadrement digne de ce nom, qui ait du pouvoir et qui sache faire son travail de management.
  • Cette élimination des « contremaîtres » était la grande idée de Taylor. La raison pour laquelle il voulait s’en débarrasser explique probablement pourquoi le management intermédiaire a été victime d’une purge : il avait beaucoup trop de pouvoir et de compétences, il était difficile à manœuvrer. (KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.)
  • Sur le rôle du management intermédiaire dans le changement : HUY, Quy Nguyen, In praise of middle managers, Harvard Business Review, Septembre 2001.