Étiquette : stress

A lire absolument II

L’article précédent me montre ce que je n’avais pas vu. Ça fait plus d’une décennie que je donne des cours à des « Bac + 5 », et j’imagine très bien ce que peut faire un de mes étudiants devenu dirigeant. Alors que l’entreprise n’est qu’une question d’hommes, le manager est un solitaire qui ne connaît que les chiffres.

  • Des gens très bien pavent l’enfer de bonnes intentions. Mon billet Effet de levier du week end et le commentaire qu’il a suscité en sont un exemple. L’entreprise dont il est question est dirigée par des gens sympathiques, et pourtant un de ses managers (grade le plus élevé) y a vécu 18 mois très frustants.
  • Je travaille avec tous les niveaux de l’entreprise, sans rencontrer cette souffrance. Pourquoi ? Parce que ce qui pourrit la vie du manager et de l’employé est infime. Que ça me paraît infime, parce que je sais l’éliminer. Mais c’est aussi parce que j’admire les gens (je suis conscient que je ne saurais pas faire leur travail) et, qu’indirectement, je dois le leur faire comprendre. Et qu’ils en tirent une confiance en eux qu’ils avaient oubliée. Ça expliquerait peut-être pourquoi autant de personnes, à peine entraperçues, semblent s’attacher à moi (avec le problème commercial qui va avec : mes clients deviennent des amis !).
  • D’où une sorte d’incompréhension à laquelle je n’avais pas fait attention. Je crois que les personnes avec qui je travaille me trouvent amical initialement, mais froid ensuite. Ce qu’elles ne voient pas est que je n’ai rien fait d’exceptionnel. Que je ne leur ai pas rendu service. Je suis un plombier qui débouche les canalisations, rien de plus. Pourquoi m’être particulièrement reconnaissant ?

En fait, j’ai tort de dire que je n’ai jamais ressenti la souffrance dont parle l’article. Je l’ai ressentie lors d’une mission dans une multinationale, chez des polytechniciens. Je ne comprenais pas pourquoi tous, alors qu’ils avaient dépassé la cinquantaine, me parlaient de Polytechnique. C’était même usant. J’ai fini par penser qu’ils me disaient qu’ils ne méritaient par d’être traités comme ils l’étaient. Par leur entreprise, et par la société dans son ensemble (certains avaient connu des licenciements). Qu’au moins leurs études méritaient un peu de respect. Qu’ils n’étaient pas des incapables. Ce qui est surprenant est que c’était une mission de routine, un type de mission que je ne fais jamais. Que je le veuille ou non, mon métier est le changement en situation de crise. Me suis-je blindé contre la souffrance des moments difficiles ? Mais pas contre celle de la vie quotidienne ? M’en suis-je évadé ?

Changement et secteur public

J’ai donné récemment une présentation sur le changement, et les fusions, aux dirigeants d’une unité de l’ANPE / UNEDIC. Occasion de revenir à une question récurrente : y a-t-il une différence entre changement dans le secteur public et changement dans le secteur privé?

Jusqu’ici, je répondais non en expliquant que le changement est une question d’évolution d’une « organisation » (un groupe d’hommes « organisé » par des règles explicites ou non). D’ailleurs n’avais-je pas participé à de grands changements dans le secteur public ? Désespoir de mon éditeur. L’expérience m’amène à nuancer mon jugement.

Une responsable des ressources humaines d’un ancien organisme public, qui subit depuis des années des séries de fusions, m’expliquait qu’il y avait divergence entre une direction qui affirmait qu’il n’y avait pas de changement, parce que l’entreprise était habituée aux fusions, et ses équipes, qui affirmaient qu’il y avait changement, au sens où elles devaient travailler le week-end.

Les deux ont raison. Et leur différence a l’intérêt de montrer ce qui sépare le sens que donne la langue française à « changement » et celui que sous entendent consultants et scientifiques.

  • Les évolutions du service public sont très bien préparées : elles procèdent par étapes, on y fait attention à un luxe de détails (par exemple les organigrammes cibles sont remarquablement précis), on y prévoit même des cellules de soutien psychologique. Elles laissent peu de place à l’incertitude. Contrairement à ce qui se passe dans l’entreprise, ou l’équivalent du rapprochement de l’ANPE UNEDIC aurait consisté à licencier les personnels des deux établissements et à les remplacer par des Chinois, qui auraient dû apprendre leur nouveau métier l’espace de quelques mois, afin que le marché ne souffre pas de la transition ! Effectivement, la fusion n’est pas un changement pour les dirigeants des établissements concernés: ils savent comment la mener.
  • Mais ce n’est pas vrai pour le cadre intermédiaire, qui, lui, doit jouer les « leaders du changement ». Il doit aider ses nouvelles équipes (souvent éparpillées) à s’adapter à une mission qui restera encore longtemps floue, et dans un environnement qui l’est tout autant. Il doit apprendre un nouveau métier (la conduite du changement) pour lequel il n’était pas préparé. D’où gros stress, d’autant plus qu’il a parfois honte de ses difficultés et qu’il peut chercher à les masquer par des heures supplémentaires.

Les gens que j’ai rencontrés se tiraient plutôt bien de cet exercice. Ils avaient compris qu’ils ne pourraient pas passer en force et qu’il fallait faire avec la complexité de la nature humaine, et donc se résigner à un travail long et fastidieux. Quels conseils puis-je leur donner ?

  • À partir du moment ou ces organismes publics ou parapublics, ou anciennement publics, savent qu’ils doivent faire face à un changement permanent, ils doivent former leurs cadres intermédiaires à des techniques qui leur éviteront de s’épuiser inutilement.
  • Pour commencer, ils doivent favoriser l’échange d’expérience entre eux, le développement de sortes de communautés d’entraide. C’était d’ailleurs l’objet du séminaire auquel je participais.
  • En outre, ce séminaire a montré qu’il était bon d’utiliser la technique du « Tir au journal », c’est-à-dire d’interroger périodiquement les opérationnels pour savoir si le dispositif de changement initial ne présentait pas quelque dysfonctionnement. Le dysfonctionnement est facile à éliminer une fois compris.