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Apprendre la conduite du changement pour combattre le stress

Le stress vient d’une perte de contrôle de son sort, dit le psychologue. Or, l’entreprise a adopté la stratégie de la girouette. Changement pour changement. Plus de cap. L’employé est stressé. Il souffre.

La meilleure défense est l’attaque !

Comment se blinder contre le stress ? En se faisant une raison. En abandonnant l’idée qu’une entreprise doit avoir une stratégie. En acceptant que l’avenir soit fondamentalement incertain. Et en découvrant, comme le navigateur, que l’on peut maîtriser son sort dans un tel environnement.

Il existe des techniques qui permettent de naviguer dans la tempête. Ce sont les techniques de conduite du changement. Elles suivent le principe du judo. Elles utilisent le mouvement des événements à notre profit. Elles tirent parti de nos atouts, et nous encouragent à les développer. On reprend ainsi les rênes de son avenir. Et on stabilise un peu celui de ceux qui dépendent de nous.    
Conclusion ? Si l’on renonce à l’exigence de la stabilité, on découvre des techniques qui permettent de reprendre son sort en main. Les techniques de conduite du changement.

Le dirigeant et le stress

« Une étude de Harvard fait exploser le stéréotype du patron surmené, elle révèle que les dirigeants ont en fait un niveau de stress plus faible que celui des subordonnés, vraisemblablement parce qu’ils ont un plus grand niveau de contrôle sur leur vie professionnelle. »

Émancipation et injonction paradoxale

Le stress au travail a un lien étroit avec l’injonction paradoxale. Celle-ci consiste à demander l’injuste, sachant qu’il ne peut-être refusé et ce pour des raisons qui ne sont pas totalement conscientes (par exemple par peur de perdre son travail).

Dans une société fondée sur l’individualisme, utiliser cette technique va de soi, puisqu’elle permet d’obtenir un bénéfice immédiat.

Comment s’en tirer ? En n’étant attaché à rien. Plus exactement, ses attachements doivent être conscients.

Curieusement, ce faisant on réalise l’idéal des Lumières : l’émancipation de l’esprit humain. L’homme n’adhère qu’à ce qu’il comprend. Ainsi, il ne peut être manipulé contre sa volonté. 

Répondre à un désespéré

Question d’une participante à un séminaire : que faire lorsqu’un de vos collaborateurs vous confie son désespoir ?

Technique que j’utilise, et qui ne me semble pas encore avoir été contredite par ce que j’ai lu des sciences humaines :
  • Éviter surtout de vouloir la faire taire par un expédient (tentation forte : il est désagréable de servir d’exutoire aux malheurs d’autrui) : la personne a besoin de parler. Il faut l’écouter. Puis essayer de débrouiller ce qu’elle dit, en cherchant quelle est la cause réelle de son mal-être.
  • Ensuite, lui demander quelles solutions elle aperçoit à ses difficultés. Il est rare que nous n’ayons pas d’idées pertinentes sur le sujet. Mais laquelle choisir ?  
  • Éventuellement, proposer des solutions qui ont réussi dans des conditions apparemment similaires. N’y en aurait-il pas une qui pourrait convenir ?
  • Si rien n’y fait, reformuler la question et chercher qui pourrait aider à la résoudre. 

Stress et âge

Le stress chronique a un impact direct sur la capacité des cellules à se diviser. Autrement dit plus on est stressé moins on vieillit.
On aurait découvert que la « gestion du stress » (un peu d’écoute amicale) permettrait d’éviter ce phénomène.
Nouvelle preuve de ce que la vie est un sport d’équipe ? (Ou que l’homme est un animal politique, comme disait Aristote ?)

Stress et changement

En dehors du « déchet toxique », arme de destruction massive, qu’est-ce qui génère le stress lors d’un changement ? J’identifie 4 facteurs principaux :
  1. Perte de sens.  On ne comprend plus à quoi rime son travail. Ce sentiment est renforcé par une ambiance délétère. Partout des oiseaux de mauvais augure se plaignent. (Vos craintes, si vous n’y prenez garde, peuvent dévaster un collègue fragile…) Que doit faire le manager ? Dire le « pourquoi du changement », sa raison profonde. Demander à l’organisation de concevoir le plan de mise en œuvre du changement. (En vérifiant qu’il répond bien à l’objectif – responsabilité du dirigeant.)
  2. Injonction paradoxale. L’injonction paradoxale est une demande que l’on ne sait pas satisfaire, mais que l’on ne peut refuser (mécanisme inconscient). Elle résulte souvent d’une méprise. Le manager ne voit pas la difficulté de la mission qu’il a confiée à son collaborateur, ou celui-ci a une vision fausse (excessive) de ce qu’on lui demande. Éviter ce problème passe, comme ci-dessus, par dire le « pourquoi », mais demander le « comment ». De ce fait, on ne peut exiger l’impossible, et l’on vérifie qu’il n’y a pas égarement de ses collaborateurs dans des solutions sans issues.
  3. Lien social. Les gens « isolés » souffrent des changements de manière disproportionnée. L’entraide est essentielle (interne, et externe). En complément du processus présenté ci-dessus, il faut identifier les isolés. Et procéder à des travaux d’équipe, ou à un traitement spécifique (faire appel à un coach, par exemple).
  4. Changement. La plupart des entreprises ignorent ce que signifie « changement », et ses conséquences. Le changement demande de faire un travail en plus de celui que l’on fait d’ordinaire : construire le tissu social afin qu’il soit solidaire. Pour cela, le management doit dégager le temps nécessaire, donc réorganiser son planning.

Déchet toxique : les causes

Suite de mon billet sur le déchet toxique. En fait je ne l’approuve pas. Non, les organisations ne génèrent pas naturellement du stress. Dès mon premier stage (dans le BTP), il y a 30 ans, j’ai remarqué que sa cause était le dysfonctionnement organisationnel. Les procédures de l’entreprise n’étant pas correctement conçues, l’homme s’épuise pour compenser leur inadaptation.
Or, il est étonnamment fragile et peu adaptable. Je suis frappé, par exemple, de l’épreuve que constitue très souvent un simple changement d’employeur (surtout si c’est le premier), ou de poste. Mécontentement, perte de repères, sentiment d’injustice, de piège… rien ne va plus. Les conséquences peuvent être terribles et brutales : amaigrissement, maladie, vie privée détruite…
Si c’est un problème d’organisation pourquoi ne le résout-on pas ? Parce qu’on ne le perçoit pas. Nous pensons que « l’enfer c’est les autres ». Cette explication nous satisfait  et nous attendons que la statue du commandeur vienne nous débarrasser de l’axe du mal, que les prochaines élections remplacent notre président de la République, qu’une délocalisation bien menée nous libère de nos ouvriers français, ou que l’on nous donne le pouvoir qui nous permettra de faire un nettoyage ethnique salutaire.
Pour traiter le déchet toxique il faut sortir de l’obsession du règlement de compte. La cause de nos malheurs n’est pas un individu, mais l’organisation de notre travail. Alors, on peut utiliser le « feedback de groupe » : on fait un diagnostic des dysfonctionnements de l’entreprise et on le présente à une « task force », sorte de résumé de l’entreprise, en lui demandant de trouver des mesures organisationnelles qui les éliminent. Une fois un plan d’action détaillé conçu, il suffit de l’appliquer.
Compléments :
  • Dans Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, j’explique le feedback de groupe plus en détails, et montre son application dans le cadre d’un exemple qui forme la partie centrale du livre.

La relance par le (non) stress

Il y a quelques temps je me suis trouvé pris dans un débat sur les raisons du stress, avec des experts du sujet qui ne semblaient pas partager mon point de vue sur sa cause organisationnelle. Un article semble pourtant me donner raison :

le stress modéré ou très élevé intervient dans des situations dans lesquelles l’individu rencontre des difficultés à faire face aux paradoxes, contradictions, aux dilemmes dans lesquels les situations de travail le placent.

(…) Le stress révèle d’avantage les difficultés d’une situation de travail que la personnalité d’un salarié.

Arrive alors une déclaration inattendue :

Un certain nombre d’études, depuis longtemps, approchent le coût direct du stress (santé) et le coût différé (par exemple, l’inefficacité des organisations). Ces études, en France comme à l’étranger, indiquent un ratio de 3 à 5% du PIB.

Je ne sais pas ce que valent ces résultats, en particulier en période de crises. Mais, on peut toujours rêver : et si se trouvait dans le stress la source de productivité qui manque à notre société en panne (6% de PIB correspond au dettes de l’état) ?

Compléments :

  • Didier Hauvette, qui a écrit sur le stress et avec qui je viens de discuter de la question, semble aussi m’approuver.