Stratégie en avenir incertain

Que faire face à Trump ?

Il me semble que tout le monde attend qu’il « dévoile ses batteries ». Et de voir ce que donnent les premières salves.

Exemple type « d’avenir incertain ». M.Trump se veut imprévisible. D’ailleurs, il est probable que sa tête n’est que chaos.

Face à une telle situation, j’ai longtemps enseigné la « stratégie en environnement incertain » (avec un total insuccès !). Que dit-elle ? Trois idées :

Changer l’avenir à son avantage. En fait, M.Trump n’est pas imprévisible : il cède à la force. Ses points faibles sont ses intérêts propres, et son programme électoral.
S’adapter. C’est la résilience. Principal outil : la solidarité.
L’option. Laboratoire. Mettre au point des savoir-faire nouveaux « au cas où ». Cela signifie qu’il faut « cultiver sa différence », les « idées neuves » et surprenantes, car, par définition, les techniques d’aujourd’hui ne conviendront plus à demain… Mais il faut le faire habilement, avec un minimum de dépenses.

Camargue

La Camargue a peur de la montée des eaux. On la fuit. Il en serait de même de beaucoup de zones côtières.

Curieux, je me souviens de mon temps au sein de la bulle internet. Tout le monde savait que c’était une bulle, mais ne faisait rien pour la fuir. Succès de nos écologistes ?

Or, le raisonnement d’alors n’était pas faux : tant que ça n’éclate pas, on peut faire des affaires. Dans notre cas, les terres côtières ne doivent plus avoir de valeur, alors que ce n’est pas le cas des locations.

Comme d’habitude, l’incertitude crée l’opportunité pour l’homme riche ?

La force des démocraties

Max Weber prévoyait un avenir « désenchanté » car rationnel. L’humanité, grâce à la science, a trouvé la seule voie possible.

Je me demande, au contraire, si le seul Etat durable n’est pas une sorte de chaos créatif. Cela tient à une considération quelque-peu rationnelle, tout de même : si, contrairement à l’hypothèse implicite de Max Weber, l’on part du principe que l’avenir est incertain, la « bonne stratégie » est la résilience apportée par la capacité d’adaptation.

Cela semble être la force des démocraties, lorsqu’elles sont en bonne forme. Elles font énormément d’erreurs, mais elles créent tellement de richesses que tout leur est pardonné, parce qu’elles ont ce que l’on appelle en franco-américain la capacité à « pivoter » ?

Mais pour cela, elles doivent être, contrairement à M.Poutine et à notre « élite » de bonnets de nuit moralisateurs, « anti chiantes » ?

Se diriger dans l’incertain

Scénario

Dans un précédent billet, je disais que mon art de la stratégie en environnement incertain était en défaut.

En fait, un scénario d’avenir possible semble se dégager. « L’enfoncement du centre ». M.Macron avait absorbé les forces politiques du centre. La dissolution a fait renaître les extrêmes. Nous en sommes revenus aux affrontements d’avant-guerre ! La période la plus glorieuse de notre histoire ! (Heureusement que l’Ukraine s’interpose entre nous et les Panzerdivisionen de M.Poutine ?) La victoire de l’individualisme sur l’intérêt général.

Il y a certainement un sujet à étudier pour les historiens. En un mouvement, tout l’édifice qu’a créé de Gaulle s’est effondré. Et toutes les théories des beaux esprits des Lumières se sont révélées d’une invraisemblable stupidité : ce que l’élection démocratique nous offre n’est pas le choix entre le meilleur, mais entre le pire.

Et ce pire n’est même pas ce que l’on entend par ce mot. Le citoyen avait élu un innocent, afin qu’il fasse le contraire des projets pour lesquels ce dernier pensait avoir été choisi. Le jour où il a pris conscience de sa méprise, il a fait exploser le système.

Les spécialistes de la complexité ou de la systémique n’imaginaient certainement pas à quel point leurs théories sont justes ! Notre esprit organisateur produit naturellement le chaos.

Stratégie en environnement incertain

J’ai longtemps enseigné la « stratégie en environnement incertain ».

Dans le cas présent, je mesure les limites de ma science. Comment prévoir de quoi demain sera fait ? Et même les « scénarios » qui pourraient survenir (une des bases de la technique) ?

Le FN au pouvoir ? Mais il n’a jamais gouverné… Quelle va être la réaction de la gauche, qui a toujours rêvé d’affronter le mal ? Grève générale ? Des marchés financiers ?…

L’Allemagne est faible, Trump aux portes de la maison blanche, Poutine pourrait-il balayer l’Ukraine ? A moins que l’on ait une présidentielle ?

En fait, ce que l’on apprend des crises, c’est, surtout, qu’elles révèlent des fragilités insoupçonnées. On est toujours surpris par ce qui casse. Et par l’effet de dominos qui en résulte.

(Quant à la stratégie en environnement incertain, elle propose soit de modifier l’avenir à son avantage, ce qui est généralement difficile, soit d’avoir des capacités de réaction, des moyens excédentaires, soit « l’option », d’acquérir des compétences utiles « au cas où », par exemple survivre grâce au marché noir.)

Ecologie comportementale

Si je comprends bien, l’écologie comportementale viendrait de l’idée que le comportement des animaux obéit à la sélection naturelle. Cette discipline aurait utilisé, outre les idées de Darwin, la théorie des jeux, et une transposition de résultats venus de l’économie. Elle s’opposerait aux travaux de Konrard Lorentz, qui pensait que certains comportements étaient innés.

Une de ses idées serait le « gène égoïste ». Le fait que les comportements animaux seraient déterminés par les intérêts de leurs gènes. (In our time, de BBC4.)

Cela mériterait d’être creusé. Mais pose quelques questions. Les expériences dont parlait l’émission portaient sur des micro phénomènes, pas sur la complexité d’un écosystème. Or, l’individu n’est pas seul. Il change avec son milieu.

En outre, je ne suis pas certain que tous les animaux d’une même espèce aient le même comportement. Par exemple, un précédent billet disait que l’on ne savait pas pourquoi certains oiseaux migraient alors que ce n’était pas le cas de leurs semblables.

Et surtout, cela ne paraît pas expliquer l’extraordinaire bizarrerie du monde. J’ai l’impression que plutôt que de sélectionner des comportements, la nature sélectionne la diversité. Ce qui n’est peut-être pas idiot. Car, contrairement à ce que croit la théorie du gène égoïste, l’avenir n’est pas prévisible. Il ne faut surtout pas mettre ses oeufs dans le même panier. Mieux : il faut sans arrêt inventer. (Ce qui rend l’avenir imprévisible !)

J’ai beaucoup utilisé un article portant sur la « stratégie en environnement incertain », je me demande si les spécialistes des comportements animaux ne feraient pas bien de le lire.

(Par ailleurs, j’ai lu « the selfish gene », qui explique que, du fait des croisements et recroisements, on ne peut pas réellement parler de « gène »…)

Réforme de l’Etat

L’Etat « post libéral » est dans une situation dramatique. Comment le remettre en marche ? Comment, aussi, éviter que ce ne soit par une simple réparation, qui consolide les avantages acquis ? Un Etat à la « Mad Max » ?

Problème insoluble ? Car, ne risque-t-on pas d’être victime de « l’idéalisme » qui a produit ce désastre ?

Depuis quelques-temps, j’observe la question de l’entreprise « à mission ».

Au début, le sujet m’a déplu. En effet, c’est une réinvention de l’eau froide. Tout cours de stratégie parle de la mission de l’entreprise. Et vous dit comment l’identifier. Seulement, c’est bien de le dire, encore faut-il le faire. Et, cette fois, il y a peut-être un espoir que l’exercice soit bien fait.

Tout commence par une interrogation sur sa responsabilité et ce qu’attendent de l’organisation ses « parties prenantes », qui peuvent être la nature, ou les générations futures. Si l’exercice est réussi, on « dilue » les lobbys qui ont pris le pouvoir sur l’appareil, et l’ont orienté dans le sens de leur intérêt mal compris. Cela produit une sorte de « nuit du 4 aout ». Tout l’art, ensuite, est de transformer ces tables de la loi en actions qui les respectent. Si on a la rigueur intellectuelle nécessaire, on découvre alors que le génie résulte de la contrainte.

Et si l’on faisait de l’Education nationale, de la SNCF, du secteur de la santé… des « entreprises à mission » ?

Stratégie en environnement incertain

On nage dans l’incertain. (Un billet précédent.) Que faire ?

Face à un avenir incertain, trois stratégies sont possibles : changer l’avenir à son avantage ; résilience ; « option » (apprendre, pour acquérir une compétence utile “au cas où”).

Dans l’incertain, danger = certitudes ! Il est essentiel d’être en éveil, de façon à voir dans quel sens le monde est sur le point de basculer, pour orienter son mouvement (ce qu’ont fait les Allemands, à l’époque de la globalisation).

Faute d’y voir encore clair, il est surtout important “d’apprendre”, et de développer sérieusement notre résilience. Et cela signifie solidarité et entraide.

C’est la force de pays comme l’Allemagne ou la Suisse. Le tissu local est remarquablement solidaire. Il absorbe les chocs. Voilà, probablement, par où nous devons commencer. Nos communautés locales doivent prendre conscience que l’avenir est à la crise, et qu’elles doivent se « construire » pour les absorber.

En fait, la résilience ne doit pas être entendue au sens, passif, de Boris Cyrulnik, mais plutôt à celui “d’anti-fragile” de Nassim Taleb : pour un tissu résilient, la crise est une opportunité. Quand tout le monde est surpris, celui qui l’est le moins profite de la situation…

The competitive advantage of nations de Michael Porter

Livre de 800 pages très indigeste mais probablement très important.

Publié pour la première fois en 1990, par Michael Porter, LE spécialiste de la stratégie d’entreprises, il a mobilisé des moyens considérables pour disséquer l’économie de dix nations et en déduire ce qui fait « l’avantage concurrentiel des nations ».

Ce livre pourrait être fondamental, en effet, s’il a raison, cela veut dire que les politiques publiques et les stratégies de nos grandes entreprises sont victimes, depuis 50 ans, d’un biais systémique.

Pour commencer, voici une tentative d’exposé des conclusions de Michael Porter. Leurs conséquences seront analysées dans deux billets suivants.

Idée directrice

Une entreprise isolée recherche le statu quo. Pour croître, elle a besoin d’un stimulant extérieur. Il lui est fourni par sa « home base », son territoire d’origine. Message principal, tout en découle.

Le mécanisme à l’oeuvre

Ce stimulant, cet « avantage concurrentiel des nations », est une combinaison de quatre forces, qui se matérialisent, physiquement, géographiquement, par des « business clusters ». La proximité est, en effet, une condition nécessaire d’établissement de la « confiance », sans laquelle rien ne peut être.

Ces conditions, très spécifiques, créent un cercle vertueux. Non seulement elles poussent les entreprises à croître et à innover, mais elles forment un incubateur exceptionnellement puissant pour l’entrepreneur. Et elles donnent au tissu « socio économique » la faculté de tirer parti, avec rapidité et efficacité, des courants porteurs mondiaux. Michael Porter parle de « productivité ». Le « business cluster » est radicalement plus efficient que le « marché », ou la grande entreprise verticalement intégrée. Et ce parce que l’information circule mieux que dans le marché (confiance), et qu’il y a une stimulation que l’on ne trouve pas dans l’entreprise intégrée.

Un point critique, mais contrintuitif, de l’analyse de Michael Porter est que la raison d’être du succès d’un cluster est essentiellement une question de handicaps (« selective competitive disadvantages »). Car la contrainte force à l’innovation. Exemples : salaires élevés, normes sociales exigeantes, voire, pour la Hollande, incapacité de cultiver des fleurs à l’air libre. Un relâchement de ces contraintes produit une dislocation du cluster et de l’avantage concurrentiel national. Il donne l’exemple de secteurs économiques américains dominants qui ont disparu pour avoir préféré la délocalisation à l’innovation.

D’où un second résultat, encore plus contrintuitif. Les membres du cluster tendent à s’opposer à la pression que leur impose le cluster. Outre la délocalisation, Michael Porter montre qu’ils y réussissent souvent en attaquant le stimulant ultime : la « rivalité ». Et ce, essentiellement, par fusion de concurrents, en bâtissant des monopoles ou des oligopoles. S’ils y parviennent, démarre un cercle d’autant plus vicieux qu’il a pour première conséquence une augmentation de leur rentabilité (effet de la diminution des contraintes). L’effondrement du cluster s’achève par « l’isolement », le repli sur soi. En outre, un business cluster produisant, selon Michael Porter, des « externalités positives » (il apporte plus à la communauté qu’à ses membres) son délitement a l’effet inverse.

Les étapes du développement économique d’une nation

Toujours plus contrintuitif, et encore plus fondamental, est le principe qui préside au succès d’un cluster. Les mots clés sont « innovation » et « upgrading ». Il s’agit de créer un creuset d’innovation « auto entretenue », qui se renouvelle par réinvention et progrès (« upgrading »). L’exemple type, en 1985 et peut-être toujours aujourd’hui, est la Suisse. Le pays développe des savoir-faire de plus en plus sophistiqués, les salaires et les exigences sociales deviennent de plus en plus élevées. Il y a plein emploi, et même garantie de l’emploi. D’où demande locale précurseur et contrainte qui exige encore plus d’innovation. Ce phénomène ne peut se produire que si la rivalité entre entreprises locales est intense.

Enseignement fondamental. Ce qui fait la force d’une entreprise, c’est son environnement LOCAL (« home base »). Et ce parce qu’il crée les conditions de sa compétitivité MONDIALE. (Ce raisonnement est le même pour une entreprise qui a une implantation « communale », et un marché plus large que son implantation.)

Michael Porter distingue 4 étapes de développement économique :

Facteur de production. La nation dispose de ressources abondantes à très bon marché (pétrole, personnel à bas salaire…). Cette phase est un piège dont les USA sont la seule nation riche en ressources naturelles qui ait pu se tirer. Ce sont leurs « handicaps » qui expliquent le succès des autres nations développées.
Investissement. La nation garde un avantage « coût », mais se dote, à coups d’investissements lourds, de moyens de transformation puissants, elle améliore la technologie qu’elle achète à l’étranger.
Innovation. Une réaction spontanée se déclenche, mue par une vive concurrence interne et qui crée une économie de plus en plus sophistiquée et des conditions de vie toujours meilleures pour les citoyens. L’exemple type, comme dit plus haut, est la Suisse. A noter que, dans les années 80, Michael Porter note l’exception de l’Italie, économie alors hyper dynamique sans être passée par l’étape investissement, et avec un gouvernement dysfonctionnel.
Abondance. C’est le cas de la Grande Bretagne d’après guerre, et peut-être encore aujourd’hui. Le pays vit de sa gloire passée. Perte d’avantage concurrentiel, appauvrissement d’une partie de la population, et retour à l’étape Facteur de production : la pauvreté fournit, en particulier, un personnel à bas coût.

Cercle vicieux

Deux thèmes développés par Michael Porter sont particulièrement utiles pour saisir les implications des idées qui précèdent :

A l’inverse du cercle vertueux de l’innovation et de la « home base », il y a le cercle vicieux de la gestion par les coûts. Il conduit l’entreprise à rechercher l’effet d’échelle, en croyant que sa « home base » est un handicap : suppression de la concurrence locale, salarié ou sous-traitant considérés comme coûts, exigences sociétales insupportables. L’entreprise, de plus en plus fragile face à des concurrents avantagés par de meilleurs facteurs de production nationaux, peut être acquise par l’un d’entre eux, qui cherche à pénétrer un marché riche.
Le rôle de l’Etat est grand dans les premières phases de développement de l’avantage concurrentiel. Ensuite son intervention est presque toujours contre productive : l’agenda politique est à court terme, contrairement à ce que demande la construction d’un avantage concurrentiel, et sous l’influence de lobbys qui veulent mettre un terme à la pression qui fait le succès du cluster.

Autres conséquences

Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique.

Cela conduit à une dernière observation contrintuitive : les clusters mondiaux ne sont jamais en concurrence frontale. En effet, ils ont des spécificités propres à leur culture (au sens anthropologique du terme) qui ne sont pas reproductibles par une autre culture. L’Allemagne produit de grosses voitures, par exemple, et la France des petites. D’où résulte un cercle vertueux mondial : plus les cultures nationales possèdent de tels clusters et plus elles ont de produits à échanger entre elles.

Pour cette raison, Michael Porter explique qu’il n’y a pas d’industrie dépassée, ou « d’industrie d’avenir ». Au contraire. Plus une industrie est ancienne, plus ses avantages concurrentiels sont puissants. Si elle disparaît, c’est qu’elle n’a pas réussi son « upgrading » (elle est piégée à l’étape « abondance » de son développement).

Les forces qui créent l’avantage des nations, schéma d’analyse

Voici un survol des forces qui font l’avantage des nations, selon Michael Porter. Elles se renforcent les unes les autres et forment « système » (au sens « systémique » du terme). On a là le modèle d’analyse qu’il applique systématiquement :

Les facteurs de production. C’est, en particulier, à l’heure où la connaissance est devenue un facteur économique essentiel, les compétences humaines, les qualifications professionnelles, spécialisées principalement, dont on dispose.
La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient une partie du marché mondial, qui est la plus avancée. Cela permet à la fois de faire des études de marché sur place, et de disposer d’influenceurs mondiaux.
Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les constituants vivent dans une collaboration permanente, à la recherche d’innovations. Ils collaborent de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme. Ils ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, et, paradoxalement, de ne pas être repliés sur le territoire : ils apportent au groupe leur connaissance de ce qui se fait de mieux dans le monde.
La culture d’entreprise nationale et la « rivalité ». Tout ce qui précède est éminemment culturel. Une entreprise allemande n’est pas organisée comme une entreprise italienne, et ces types d’organisation sont un avantage ou un handicap selon les marchés. Mais le moteur du cluster, ce qui fait qu’il est de plus en plus créatif, est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils publient leurs résultats au fur et à mesure qu’ils les obtiennent. Dans le cluster ce phénomène vient en grande partie du partage de fournisseurs. Ces forces s’exercent généralement sur une aire géographique limitée, de façon à ce que les membres du cluster soient exposés les uns aux autres le plus possible. Par exemple, toute l’industrie automobile allemande se concentre sur 5 villes, proches les unes des autres. Finalement, il existe un critère pour juger un cluster : sa capacité à générer des « start up ». Plus c’est le cas, meilleure est sa santé.

Y a-t-il des entreprises sans mission ?

Il y a maintenant des entreprises à mission.

Ce qui veut dire qu’il y a des entreprises sans mission ? L’enseignement de la stratégie affirme pourtant que l’entreprise a une « mission », une « raison d’être ». Cela s’appelle aussi « la raison sociale ». Construire des maisons, ou fabriquer des pièces tournées.

Le rôle de l’entreprise, comme celle du gendarme ou du professeur, est d’occuper une place dans la société. Et elle doit faire son travail aussi bien que possible.

Discuter réchauffement climatique ou droits de l’homme appartient à une autre sphère que la sphère privée : l’espace politique, celui qui définit les lois communes. C’est en appliquant les lois et en remplissant son rôle que l’entreprise participe à la mission collective.