Injonction paradoxale comme principe éducatif

L’injonction paradoxale est un best seller de ce blog. Inattendu ! Ce qui m’a fait réfléchir. Et si l’injonction paradoxale était devenue un principe de notre société ? Et si, au lieu de nous contenter d’utiliser les lois sociales existantes à des fins de manipulation, nous les créions pour cela ? Et si, par exemple, nous faisions aimer les desserts à nos enfants pour pouvoir les en priver, et donc les manipuler ? (Manipuler = obtenir un comportement désiré, sans passer par le libre arbitre.)

Rien ne neuf, me dira-t-on. Pour Chester Barnard, pionnier des études de l’organisation des entreprises, l’amour de l’argent avait été inculqué aux Américains pour les rendre facilement manipulables. Et les pères fondateurs des USA désiraient injecter l’impérialisme et le nationalisme dans la culture nationale de façon à la canaliser. Et que dire des régimes totalitaires ?… La nouveauté est l’usage familial de ces techniques. Ainsi, j’ai entendu Les pieds sur terrede France culture donner la parole aux souvenirs d’une Américaine. Les procédés utilisés par sa mère, une féministe militante, pour inculquer sa cause à son enfant m’ont étonné. Ils semblaient sortis de cours de psychologie de la manipulation (qu’elle n’avait pas lus).

Doit-on s’offusquer ? Un individu « libéré » utilise ce qu’il peut pour obtenir ce qu’il veut de son prochain. Et les mécanismes sociaux sont les moyens les plus puissants pour ce faire. D’ailleurs cela ne fonctionne pas parfaitement. Les travaux de Skinner montrent que même un animal n’est pas totalement programmable. Ce qui me fait me demander si cette lutte entre la société et l’homme n’est pas un rite de passage. En effet, c’est en se dégageant de la manipulation ambiante que l’individu parvient à penser pour son propre compte. C’est une naissance qui demande un deuil. (Les Sophistes nous montrent-ils la voie ?)

Question finale. Et si le « libéralisme », et la manipulation sociale qu’il entraîne, produisait des surhommes ? Ce qui ne tue pas renforce.

Comment manager son manager

Je lisais sur un blog spécialisé que « manager son manager » était le titre de son billet le plus lu par les assistant(e)s. En fait, c’est aussi le problème n°1 de tout dirigeant. Car nous avons tous quelqu’un au dessus de nous. Je crois qu’il y a deux techniques pour ce faire:

Jouer sur les leviers que la société donne au managé pour diriger son manager. L’étape initiale de l’exercice, malheureusement généralement infranchissable, est de prendre conscience que le supérieur n’est pas qu’un imbécile. Cela tient non à ses aptitudes naturelles, mais à ses fonctions. Son rôle lui permet de faire ce que personne d’autre ne peut faire. Alors, le guider devient facile. Il suffit de présenter ce que l’on pense bon, sous la forme d’une question qui stimule son « anxiété de survie ». On doit alors abaisser son « anxiété d’apprentissage » en lui laissant entendre qu’il existe une méthodologie qui permet de résoudre le problème, et que nous ne pouvons qu’en être l’animateur. Il sera alors très heureux de nous laisser suivre la route que nous comptions prendre.
Lorsque le manager prend une initiative, il s’agit que ses échecs ne lui pardonnent pas. Il apprendra vite ainsi ce qu’il peut on non faire. Ou même qu’il ne peut absolument rien faire sans son inférieur (« learned helplessness » en anglais). Cette technique, d’usage beaucoup plus naturel que la première, s’inspire des méthodes de dressage conçues par Pavlov et Skinner.

Compléments :

Anxiétés et changement.
Sur Pavlov et Skinner : MALIM, Tony, BIRCH, Ann, Introductory Psychology, Macmillan, 1998. Learned helplessness vient d’un autre psychologue (SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998).

Détecter un mensonge

Si vous pensez que quelqu’un dit la vérité, c’est qu’il ment :

On dit que celui qui ment n’a pas un regard franc. Faux. Son cerveau ayant un supplément d’activité, l’œil du menteur tend à être fixe.
Mais les différences entre hommes rendent ce critère inutilisable (à moins d’enregistrer le clignement d’œil naturel de l’individu ?).

Je me demande aussi, dans la ligne de l’exploitation des techniques de manipulation à l’usage des affaires, si le malhonnête n’a pas adopté un comportement qui auparavant signifiait l’honnêteté. Bref, il va falloir apprendre à se méfier de ses émotions, manipulées, et à utiliser sa raison.

Compléments :

The Load of Lying: Testing for Truth.
Sur les sciences de la manipulation à l’usage du manager, un commentaire que j’ai laissé sur un blog américain (d’où sa langue) :

Management sciences have been studying and using “irrationality” before economics. For example, Skinner’s works about how to “program” people have been used to conceive techniques to motivate sales forces.
Management sciences are all about having people do what you want them to do. They have two targets: 1) your market (marketing) 2) your organisation (“organisational behaviour”). A large part of an MBA course is about how to influence people (the remaining being about finance and the rationality of markets).
A few examples:
-Professor Cialdini (cf. his bestseller: “Influence: science and practice”) teaches you how to use universal rules mankind follows unconsciously to get what you want from people. For example reciprocity (“people repay in kind”), social proof (”people follow the lead of similar others”), consistency (cf. London stock exchange’s “My word is my bond”), etc.
-Professor Chatman studies corporate culture (i.e. the mostly unconscious rules guiding the behaviour of members of a company) and explains how a manager can use it to get more from employees, and have them do what he wants them to do (change management).
-Among other interesting studies there is quite a lot about how to use “framing” in negotiation.
These sciences have two unexpected characteristics: 1) parasitism: they tell you how to exploit society in your own interest; 2) totalitarianism: they tell you how to use people as “machines”. (This has been known for quite some time: March and Simon (“Organizations”) have shown that traditional organisation sciences make the assumption of the “machine” model of human behaviour.)

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l’Université de Berkeley, attire l’attention du dirigeant sur l’importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l’entreprise. Elle y voit l’outil d’une performance exceptionnelle :

En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l’employé, on lui fait déplacer des montagnes.
La culture est un système de contrôle à coût nul : l’homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L’homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n’exige de lui pas de grande transformation. D’où un changement « à effet de levier », qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l’aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent… Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d’entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d’étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu’a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de « rectification » de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu’un homme détient la vérité et qu’il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s’en remettre à la volonté du « leader ». Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :

Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c’est aujourd’hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d’ailleurs que les sciences de l’organisation tendent à prendre l’homme pour une machine.
Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
Les travaux modernes sur l’influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d’obtenir ce qu’ils désirent de leur prochain.
Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l’Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »…

Paradoxe : tout ceci au pays de l’Habeas corpus ! Et si la nécessité d’une défense absolue de la liberté individuelle était née d’une tentation, plus forte qu’ailleurs, d’opprimer l’individu ?

Références :

CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d’ailleurs les travaux d’Edgar Schein sur les techniques chinoises.
L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
March et Simon et le « modèle de l’organisation machine » : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l’enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.