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Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

  • la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
  • courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
  • une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
  • On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

  • Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
  • Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
  • Le sociologue Merton me semble aussi très important.
  • Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter… 
  • Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
  • La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens. 

Accélérons le trafic : moins de rues, 0 signalisation

Les paradoxes de la route :

  • L’automobiliste étant égoïste, il cherche à aller le plus vite possible, sans s’intéresser aux autres. Tout le monde faisant pareil, il en résulte des bouchons (ce comportement lui ferait perdre 30% de son temps de parcours). Étrangement, éliminer des options (des routes) permet d’accélérer le trafic.
  • Supprimer les signalisations et voitures, cyclistes et piétons sur la même route : force tout le monde à faire attention. La circulation s’améliore. (Une technique utilisée en Europe du nord.)

L’homme laissé à lui-même est peu efficace, il a inventé la société pour le guider. Confirme la théorie de la rationalité limitée d’Herbert Simon, infirme la « main invisible » d’Adam Smith ?

  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
  • GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976

De la rationalité

Évolution d’une définition.

J’utilise souvent la définition que donne Herbert Simon de la rationalité : être rationnel c’est savoir comment atteindre ses objectifs (par exemple, si je veux acheter une glace, je sais où et comment en trouver une).

Ce n’est pas ce que disent les philosophes : utiliser la raison, c’est faire ce que l’on doit, donc le bien de l’humanité.

L’économie a tordu l’idée de rationalité, d’un concept social et moral elle en a fait une idée égoïste.

Compléments :

Amérique renouvelable

Interview de Thomas L.Friedman dans Scientific American (Green Pay Dirt, Octobre 2008, par Steve Mirsky). Son idée : l’Amérique doit devenir le champion des énergies propres. Il faut éliminer définitivement la production énergétique actuelle. Pour cela : le marché et l’innovation. Des taxes massives sur les énergies polluantes. Et pour écrire les règles qui vont créer ce marché, dont va résulter l’innovation : de nouveaux leaders.

Je m’inquiétais pour l’avenir de l’Amérique qui ne semblait pas rose (Le Mal américain). Une solution ? Voilà surtout un exemple « d’ordinateur social ». Approche inattendue de la résolution de problème : au lieu de chercher une solution, vous cherchez les personnes capables de le résoudre. Exemples de l’utilisation de cette technique :

  • Honda n’arrivait pas à renouveler une de ses gammes. Honda n’avait pas d’idée claire du résultat final. Il devait, justement, être nouveau. La société a cherché des personnes qui personnalisaient ce que demandait cette innovation.
  • IBM est incapable de concevoir un ordinateur personnel (le PC). Sa culture ne produit que des mainframes, de gros ordinateurs. IBM confie le projet à un ingénieur atypique, en lui demandant de n’utiliser que des fournisseurs extérieurs.
  • Herbert Simon explique comment l’Amérique a donné la responsabilité de la distribution du plan Marshall à une petite équipe d’experts, qui avait pour principale caractéristique de ne pas être d’accord quant aux moyens à appliquer. Par essais et erreurs, chacun poussant ses idées, ce groupe a finalement construit les règles et les moyens de distribution de l’aide des USA.

Compléments :

  • CARROLL, Paul, Big Blues: The Unmaking of IBM, Three Rivers Press, 1994.
  • SIMON, Herbert A., Administrative Behavior, Free Press, 4ème edition, 1997.
  • NONAKA, Ikujiro, Toward Middle-Up-Down Management : Accelerating Information Creation, Sloan management Review, Printemps 1988.

Bill Gates au secours des pauvres

Bill Gates invente le « capitalisme créatif ». Il veut amener les grandes entreprises à consacrer une partie significative de leurs talents et de leurs revenus aux besoins des plus pauvres.

L’origine de l’idée.


Bill Gates est à la tête d’un fond caritatif colossal. Pourtant ça ne suffit pas pour guérir les misères de la terre. Le problème : le monde invente beaucoup de belles choses mais elles vont où il y a de l’argent. Or ce n’est pas forcément là que l’on en a le plus besoin (cf. les vaccins). Solution : les multinationales mondiales doivent concevoir une offre adaptée aux conditions économiques des pays pauvres. Comment les convaincre de s’intéresser aux besoins des pauvres ? Les gens veulent un sens à leur vie, les consommateurs aiment les causes nobles : les entreprises qui le suivront attireront les meilleurs employés, et feront de meilleures affaires que les autres, qui devront les imiter. Pour discuter du sujet, il a créé un blog où quelques économistes et le public débattent de l’idée. De cette discussion va être tiré un livre.

0 – Un problème mal posé ?

Bill Gates s’inscrit dans la culture philanthropique anglo-saxonne. Une culture qui veut que celui qui a réussi ait une responsabilité sociale. Distribuer la quasi intégralité de sa fortune est fréquent (ce fut le cas de Carnegie au début du siècle dernier). L’intuition de Bill Gates selon laquelle le capitalisme n’est pas que maximisation à court terme paraît juste : l’homme est un mouton de Panurge (ou « animal social »). Mais attaque-t-il le problème correctement ? Il ne le pose pas, il part d’une solution « le capitalisme créatif ». Il demande son avis à une petite communauté de personnes, qui se connaissent toutes, ont fait les mêmes études, appartiennent à la même culture. À l’époque où j’organisais des focus groups créatifs, mes panels étaient infiniment plus diversifiés que le sien. Et les problèmes que j’avais à résoudre étaient, comparativement, modestes. Ma contribution :

I – Suggestions pour le panel d’un prochain livre

Première idée : un peu de diversité.

  • Des disciplines scientifiques autres que l’économie. Par exemple des ethnologues, des sociologues, ou des historiens (au moins pour s’assurer que ce que l’on tente n’a pas échoué dans le passé).
  • Des cultures qui ne partagent pas le point de vue occidental (le Marxisme, par exemple, a énormément en commun avec les théories économiques les plus classiques).
  • Les ressortissants des communautés auxquelles s’intéresse Bill Gates, afin de connaître leur point de vue sur leurs besoins, et sur ce qu’ils aimeraient en termes d’aide.

Mais, sans attendre l ces gens, les notes précédentes de ce blog ont des choses à dire à Bill Gates :

II – Un problème bien posé est à moitié résolu

  1. Faut-il qualifier les populations décrites par les ethnologues (ou les explorateurs) de « pauvres »? Elles semblent souvent plus heureuses que nous, avoir moins de problèmes, de « complexes » au sens psychanalytique du terme. La pauvreté des nations serait-elle une déchéance récente ? Cette déchéance serait-elle la disparition du lien social ? Sont-elles devenues individualistes, comme nous, mais sans avoir eu le temps de développer le cocon qui nous protège ?
  2. La « Tragedy of the commons » (Governing the commons) explique peut-être cette dissolution. Nous avons imposé nos usages à des communautés qui en suivaient d’autres. Résultat : elles ont perdu les leurs sans comprendre les nôtres. Plus de règles, plus de communauté, sur-exploitation des ressources qui les faisaient vivre, misère. Donc, attention Bill Gates : les communautés pauvres doivent reconstituer leur « auto-organisation », toute intervention externe est potentiellement un danger (pas obligatoirement).
  3. Herbert Simon observe que l’apprentissage de l’homme est souvent une répétition accélérée du chemin parcouru par l’histoire. Que peuvent tirer les pays pauvres de notre histoire ? Notre entrée dans le capitalisme s’est faite par étapes. Nous avons construit des infrastructures (notamment de transport), formé nos populations, construit des industries, à l’abri de barrières protectionnistes (ce qu’Adam Smith appelait « mercantilisme » voir aussi OMC et Responsabilité de la Presse). Puis, une fois sûrs que notre avantage était sans égal, nous avons commercé sans barrières. Les pays pauvres doivent probablement refaire ce chemin, au sprint.
  4. Problème signalé par Norbert Elias : une organisation à l’occidental demande que les populations se reconnaissent dans une « nation », alors qu’elles sont fidèles à des « clans ».

Remarque : ces observations tendent à montrer que la Grameen Bank de Muhammad Yunus est bien pensée. Elle aide une communauté « pauvre » à assimiler les concepts du capitalisme à son rythme, et selon ses moyens, à construire ses règles de gestion à sa guise, à apprendre à s’auto-administrer (Governing the commons).

Pour terminer. Les belles idées ne sont rien si l’on ne sait pas les mettre en oeuvre (thème majeur de ce blog) :

III – Le succès est dans l’exécution

Ce que me dit mon expérience :

  • On n’impose pas à une population le changement, on part de son besoin perçu. On n’intervient que si elle en exprime le besoin, et on l’aide jusqu’à ce qu’elle s’estime satisfaite (Process consultation d’Edgar Schein).
  • A moins d’y être contraint, on n’attaque pas un changement de manière frontale. Mais par un « projet périphérique ». C’est ce que j’appelle la « technique du vaccin ». On part d’un petit problème à la fois préoccupant et représentatif du problème global (par exemple une petite communauté et une question bien délimitée – épidémie de malaria, manque d’eau, etc.). Une fois résolu, on sait attaquer le cas général (Nettoyer le Gange).

Je crois que pour Bill Gates le principal intérêt de procéder par vaccin serait de l’amener à comprendre la nature réelle du sujet à traiter. Il pourrait alors mettre en œuvre ses formidables talents pour convaincre le reste de la planète de faire ce qu’elle doit.

Quelques références :

  • SIMON, Herbert A., The Sciences of the Artificial, MIT Press, 1996.
  • SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.
  • Les étapes de développement du capitalisme, et l’importance du protectionnisme : LIST, Friedrich, Système national d’économie politique, Gallimard, 1998.
  • Les complexes des sauvages : MALINOWSKI, Bronislaw, Sex and Repression in Savage Society, Routledge, 2001

Totalitarisme et management

CHATMAN, Jennifer A., CHA, Sandra Eunyoung, Leading by Leveraging Culture, California Management Review, été 2003. Jennifer Chatman, professeur à l’Université de Berkeley, attire l’attention du dirigeant sur l’importance de la culture (les règles implicites qui gouvernent notre comportement) quant à la bonne marche de l’entreprise. Elle y voit l’outil d’une performance exceptionnelle :

  1. En jouant sur les valeurs qui comptent le plus pour l’employé, on lui fait déplacer des montagnes.
  2. La culture est un système de contrôle à coût nul : l’homme est guidé par sa conscience et la pression de ses pairs, plus besoin de dispendieuse supervision.

Jusque-là, je suis enchanté. Je suis arrivé à ces mêmes conclusions. Mon expérience me montre que le changement consiste à faire évoluer les règles qui gouvernent le groupe (Définition universitaire de changement). L’homme suivant ces règles sans se poser de questions, le changement n’exige de lui pas de grande transformation. D’où un changement « à effet de levier », qui ne demande aucun moyen.

Mais les exemples utilisés par Jennifer Chatman me mettent mal à l’aise. On y voit des dirigeants offrir à leurs employés des cours de conduite automobile ou de cuisine, de manière à développer chez eux les compétences qui leur manquent… Le dirigeant serait-il un tuteur pour assistés irresponsables ? Un autre dirigeant utilise des camps d’entraînement pour inculquer à ses employés ce qui doit dorénavant guider leur vie. A défaut d’étoile jaune, on porte au revers de sa veste les pertes qu’a faites son unité. Et les moins performants occupent les places du mauvais élève : les plus proches de la tribune des dirigeants. Cela évoque ce que dit Hannah Arendt sur le totalitarisme, et les méthodes de « rectification » de Mao.

Même cause, même effet. On pense qu’un homme détient la vérité et qu’il doit guider ses semblables. Ils ne savent pas. Ils doivent abdiquer leur libre arbitre, s’en remettre à la volonté du « leader ». Persistante tendance de la culture anglo-saxonne :

  • Taylor, ancêtre des sciences du management, veut guider les employés par des procédures (c’est aujourd’hui le rôle des progiciels de gestion). March et Simon observent d’ailleurs que les sciences de l’organisation tendent à prendre l’homme pour une machine.
  • Le Béhaviorisme de Skinner pensait programmer le comportement humain par un dosage approprié de récompenses et de punitions.
  • Les travaux modernes sur l’influence utilisent les règles culturelles pour donner à leurs praticiens les moyens d’obtenir ce qu’ils désirent de leur prochain.
  • Au lendemain de la guerre de Corée, le psychologue Edgar Schein étudie le traitement qu’a fait subir l’armée chinoise aux captifs américains. De retour aux USA, il découvre que les entreprises locales utilisent les techniques de l’Armée rouge. Les nouveaux embauchés ont droit à un « lavage de cerveau »…

Paradoxe : tout ceci au pays de l’Habeas corpus ! Et si la nécessité d’une défense absolue de la liberté individuelle était née d’une tentation, plus forte qu’ailleurs, d’opprimer l’individu ?

Références :

  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000. Il cite d’ailleurs les travaux d’Edgar Schein sur les techniques chinoises.
  • L’observation d’Edgar Schein sur l’entreprise américaine : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur Taylor : Origines des techniques de conduite du changement.
  • March et Simon et le « modèle de l’organisation machine » : MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • SKINNER, B.F., La révolution scientifique de l’enseignement, Pierre Mardaga, éditeur, 1969.
  • SHORT, Philip, Mao: A Life, Owl Books, 2003.
  • ARENDT, Hannah, Le système totalitaire : Les origines du totalitarisme, Seuil, 2005.

Livres de référence sur le changement

Une question posée par les étudiants: que faut-il avoir lu sur le changement? Difficile d’être incollable sur la conduite du changement : on touche à la question de l’existence et de l’évolution des « organisations ». Des problèmes tels que la guerre civile irakienne ou l’évolution du monde et sa « durabilité » entrent dans cette catégorie, et ne sont, d’ailleurs, pas d’une complexité sans rapport avec celle des questions que l’on rencontre au sein d’une entreprise.
Surtout, comprendre pourquoi la matière tend à s’organiser permet de comprendre pourquoi la vie a émergé. Non seulement toutes les disciplines scientifiques sont concernées, mais encore elles sont, dans ce domaine, dans leur enfance.
Voici quelques références fondamentales et faciles d’accès, pour peu que l’on ait une motivation minimale :

Prendre la dimension du problème

Qu’est ce que le changement en entreprise ? que demande-t-il à celui ou ceux qui le portent ?… Leading change de John Kotter.

Une introduction aux techniques utiles au praticien
  1. La caractéristique du changement en entreprise est qu’il est « orienté objectif », il accompagne une décision, qui a une justification « rationnelle » (augmenter un chiffre d’affaires, maintenir ses marges, réduire ses coûts ou des temps de cycle de conception de produit, réaliser des « synergies », etc.). La prise de cette décision utilise les techniques, quasi mathématiques, des sciences de gestion (qui sont enseignées en MBA ou en école de commerce).
  2. Une fois la décision prise, il faut la mettre en œuvre. On fait alors face aux lois qui régissent l’homme et le groupe humain, le domaine des sciences sociales. Elles ont deux pans principaux :
    2.1) Celui du groupe humain, à proprement parler, le domaine de la sociologie : voir Organizational culture and Leadership, Edgar Schein. Edgar Schein, l’inventeur de la notion de « culture d’entreprise », applique à l’entreprise les techniques de l’ethnologie.
    2.2) Celui de l’individu, celui de la psychologie : voir Process consultation revisited, Edgar Schein. Edgar Schein y présente quelques-unes des techniques de psychologie applicables à l’entreprise.
  3. Insistons : la conduite du changement demande 2 compétences à celui (ou au groupe) qui veut la pratiquer : une spécialité en techniques du management, utile en premier ; puis, pour faire réussir les idées qui en résultent, un savoir-faire de « mise en œuvre du changement », la capacité à « naviguer » au sein de la complexité humaine.
  4. Enfin, l’ensemble de ces sciences est ce que Herbert Simon a appelé « les sciences de l’artificiel », pour les distinguer des « sciences naturelles ». Les « sciences de l’artificiel » sont conçues par l’homme pour atteindre ses objectifs (ce qui est la définition même de la rationalité). The Sciences of The Artificial, Herbert Simon. On y trouvera essentiellement des résultats de sciences « dures », mais qui ne sont pas en contradiction avec ceux de sciences humaines, au contraire.
  5. Pour aller plus loin, il faut entrer dans le détail des travaux spécifiques concernés, au gré de son intérêt du moment.
Dans quelle catégorie ranger mes livres ?

  • En premier lieu, ils transforment les sciences du management et les sciences humaines en des sortes de « techniques de l’ingénieur ».
  • Leur second thème vient de mon expérience à répétition du changement : j’ai observé qu’il en fallait peu pour transformer une organisation ; et que d’autres avant moi l’avaient dit. Bizarrement, ils n’ont pas cherché à appliquer cette idée, autrement que par des modèles mathématiques compliqués.

Mon premier livre montre, à partir de deux techniques particulières, que cet « effet de levier » n’a rien de sorcier. Le second dit comment être efficace dans le changement, à défaut d’être efficient. Le troisième attaque la question de manière systématique, notamment en expliquant comment transformer les résultats scientifiques en des modèles intuitifs d’aide à la décision.


Avertissement final


La conduite du changement ne s’apprend pas dans les livres, mais sur le terrain. En fait, nous en faisons tous sans le savoir. Les livres ne font progresser que les personnes qui ont un talent, une expérience et une motivation suffisantes.

Chester Barnard juge le dirigeant

Suite du billet précédent : dès qu’un scandale touche une entreprise, invariablement se pose la question de la responsabilité de son dirigeant.

Chester Barnard, théoricien de l’organisation et patron, a proposé un modèle du rôle du dirigeant qui peut faire office de grille d’évaluation :

  • Le dirigeant est le gardien des règles de la société (de sa culture, au sens ethnologique du terme) : il ne tolère pas la transgression, les « tricheries », les facilités douteuses, les bricolages… 
  • Face à un choix complexe, qui semble appeler à une innovation malsaine, il sait faire émerger une solution conforme. Plus exactement, il sait utiliser son organisation pour trouver cette solution.
  • Mieux, il sait comme personne motiver ses équipes. Il crée la « foi », en faisant évoluer les règles de la société, en donnant de nouvelles ambitions à l’entreprise, en transformant son identité.

Pour en savoir plus :

  • BARNARD, Chester,  The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :
  • Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c’est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
  • La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
  • Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
  • C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
  • Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références:

Les sciences du changement

Ce blog parle des sciences du changement. De quelles sciences s’agit-il ? D’ailleurs peut-on parler de science au sujet du changement ?
La question du changement a débarqué dans notre vie il y a quelques années pour beaucoup d’entre-nous. D’autres, rares, évoqueront les travaux de Michel Crozier, dans les années 60. D’autres encore diront peut-être qu’ils l’ont rencontré au hasard d’un cours de MBA (Organizational behaviour).
Alors, le changement, invention nouvelle ? Mode passagère pas très sérieuse, dont est coutumière l’entreprise ?
Eh bien non, depuis que la société humaine existe, elle étudie le changement.
Le Livre des mutations (changements) fonde la pensée chinoise. Quant à Platon, en bon occidental, il pense trouver dans sa raison l’organisation sociale optimale, l’objectif de tout changement. (Les consultants appelleraient sa cité idéale une « organisation cible ».)
En fait, la problématique du changement est liée à la question de la vie. Un des principes de la physique est la marche victorieuse du chaos, aussi appelée « croissance de l’entropie » . Mais alors, pourquoi la vie ? Et pourquoi la vie évolue-t-elle et ne maintient pas le statu quo (homéostasie) ?
Question fondamentale. Les sciences humaines sont quasiment exclusivement consacrées à cela. Les sciences « dures », qui les ont longtemps méprisées, ont redécouvert leurs résultats. En particulier la systémique d’après guerre, qui revient à la mode avec celle du développement durable, et la plus sophistiquée théorie de la complexité de l’Institut de Santa Fé.
L’économie ne parle que de changement. Mais, issue de la culture individualiste anglo-saxonne, elle tend à nier l’existence de la dimension sociale de la vie, et croit , pour son courant dominant, que le monde est fait d’électrons libres qui s’arrangent de manière optimale par un claquement de doigts.
Faut-il chercher « the one best way » de Taylor dans la science ? La cité idéale et la manière d’y arriver ? Non, l’avenir est imprévisible dit la théorie du chaos. Mais, la science ne nous laisse pas démunis. Elle nous livre, comme la philosophie d’ailleurs, des approximations, des modèles utiles à celui qui veut prendre une décision. Ils donnent un conseil efficace, quand leurs hypothèses sous-jacentes sont (à peu près) remplies.
Herbert Simon a intitulé son autobiographie « Models of my life ». C’est un peu le projet de ce blog. Pour chaque problème qu’il identifie, il recherche dans la science un modèle qui pourrait approximer le phénomène observé et donner quelques idées de comment pousser l’avenir dans un sens qui nous convienne.