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Tous des imbéciles

Pourquoi prend-on les ingénieurs (des télécoms) pour de petites têtes ? se demande Hervé Kabla.
James March et Herbert Simon (Organizations) se sont eux aussi posé la question quand ils ont découvert que la théorie des organisations pensait qu’un groupe d’hommes est une machine : il obéit aux ordres.
Hypothèse fondamentale de la culture occidentale ? Nous prenons l’homme pour un benêt. Nous n’avons pas compris qu’il avait un intellect. Cela vient peut-être de notre individualisme. Nous pensons que nous connaissons la seule bonne solution. Ceux qui n’y adhèrent pas sont stupides et doivent être traités comme tels ? 

Intelligence collective ?

La taille du cerveau humain ne semble pas exceptionnelle, simplement corrélée à la taille du corps. Une nouvelle fois je me demande si ce qui fait notre particularité n’est pas simplement notre capacité à créer en groupe.
Herbert Simon définit ainsi notre « rationalité limitée » : être rationnel est obtenir ce que l’on veut, et l’homme construit un environnement (la société) dans lequel il sait ce qu’il peut vouloir et comment l’obtenir. Sa rationalité est limitée à cet environnement.
Effectivement le règne de la raison ne s’est imposé que lorsque la société a été suffisamment organisée, pour que l’homme sache obtenir ce qu’il voulait d’un monde qui n’était plus anarchique. J’observe aussi que les sociétés chaotiques (moyens-âges occidental et chinois) ont développé des modes de pensée qui poussaient l’homme à accepter son sort (cf. Bouddhisme et Christianisme).
Compléments :

Homme multiple

Les modélisations économiques de l’homme le considéreraient comme 

une entité multi-systèmes (avec des objectifs conflictuels, une information réduite, etc.) et par conséquent le décideur doit être modélisé comme une organisation.

Ce qui semblerait expliquer pourquoi James March m’a suggéré de publier mes idées : j’avais justement fait cette hypothèse. (Qui, par ailleurs, s’oppose au modèle d’Herbert Simon, qui voit l’organisation comme un ensemble de moyens qui doivent satisfaire une fin.)
Compléments :
  • En tout cas, l’économie s’entête toujours à modéliser la société comme un ensemble d’individus, sans se rendre compte que des lois propres au groupe règlent ses comportements (cf. sociologie ou théorie de la complexité).

Vaccins inutilisés

D’après la radio, le gouvernement aurait calculé que 2/3 de la population devait être vaccinée, à double dose (soit 94m en tout), contre la grippe A. Il y aurait eu environ 5m de vaccinations à simple dose. Le coût de l’affaire serait très élevé (2md€ ?). Particulièrement en comparaison des déficits de la France et de la Sécurité sociale. Mais l’opposition a-telle raison de critiquer le gouvernement ?

Car, à l’époque où il a commandé le vaccin, avec ce que l’on savait, n’était-il pas justifié ? Il semblerait surtout qu’on reproche une réaction excessive : depuis plusieurs mois on s’étonne que la France ait commandé nettement plus de vaccins par personne que des pays comparables.

Voilà un problème pour contrôleur de gestion : comment utiliser au mieux les ressources de la nation ? Le contrôle de gestion choisirait la décision qui a le retour sur investissement le plus élevé.

Mais comment calculer un tel chiffre ? Comment prévoir, et surtout évaluer, toutes les conséquences d’une décision ? Notre « rationalité » ne peut être que « limitée », selon l’expression d’Herbert Simon. Du coup, nous décidons selon des heuristiques. Quelles furent celles du gouvernement ? Un journaliste de France Culture faisait tout à l’heure une curieuse hypothèse à ce sujet : le pays était inquiet, le gouvernement a voulu exploiter cette inquiétude, par un coup d’éclat qui aurait dû servir sa popularité.

Ce diagnostic (juste ?) a l’intérêt d’illustrer une modélisation de la décision humain. Selon lui, le gouvernement est obsédé par sa popularité, c’est elle qu’il cherche à optimiser. Il y a plusieurs moyens pour l’acquérir, il en aurait choisi un, très particulier : profiter de tous les événements susceptibles d’émouvoir la population, quitte à les amplifier. L’homme est comme cela : à chaque type d’événement, il associe une façon, toujours la même, d’agir.

Compléments :

Changement : concepts principaux

La préparation d’une présentation sur le changement me permet de mettre ensemble quelques principes dispersés dans ce blog, et fondamentaux :

Un souvenir de mon service militaire. Le samedi matin de la première semaine de mon incorporation, personne n’est venu chercher notre chambrée pour la conduire déjeuner, contrairement à l’habitude. Diagnostic immédiat ? Dysfonctionnement de l’armée française. Depuis une semaine nous en avions vu beaucoup. Et les poches de nos parkas fournissent une génération spontanée de morceaux de pain, gâteaux et pots de confiture… À dix heures arrive un sous-officier, qui nous emmène nous faire vacciner. Nous étions supposés être à jeun.

Changement : définition

Le changement c’est faire changer de comportement collectif un groupe d’hommes, ou organisation. Le soldat a l’habitude de déjeuner, eh bien on va l’emmener se faire vacciner, ce qui signifie le faire jeuner.

Ce que donne le changement est généralement le statu quo, la victoire de la « résistance au changement » : le soldat déjeune quoi qu’il arrive.

Raisons d’échec

Implicitement nous pensons que si nous n’emmenons pas l’homme déjeuner, il ne déjeune pas. Nous le considérons comme une chose. Cette hypothèse est au cœur de la culture occidentale. Les économistes March et Simon l’ont appelée le « modèle de l’organisation machine ». Nous nous comportons avec les entreprises, les nations, etc. comme avec des machines, que l’on commande. De ce fait nous commettons deux erreurs fatales :

  1. Nous imposons le changement aux membres de l’organisation. On les met donc dans une situation naturelle de résistance à un changement dont ils ne sont pas responsables. Qui est fait contre eux.
  2. Pensant que notre idée se suffit à elle-même nous ne faisons rien pour contrôler que le changement est correctement mis en œuvre. Au mieux nous « communiquons », nous organisons des formations, nous faisons des discours… qui rebondissent sur la méfiance du groupe.

Le blocage

La question centrale du changement c’est le blocage entre fin et moyen :

  1. La fin c’est faire vacciner les troupes, donc les maintenir à jeun.
  2. Le moyen c’est ne pas les emmener déjeuner. Le choix de ce moyen résulte d’un raisonnement inconscient qui part du principe que l’appelé est une machine (ou de quelque chose de similaire).
  3. Le blocage : l’homme déjeune quoi qu’il arrive.

Ce qui rend le blocage difficile à combattre, c’est qu’il résulte d’une cause inconsciente. C’est pour cela que les psychologues appellent sa résolution « insight ». Ces blocages et insights ont une explication simple. Une organisation est efficace parce que ses membres ont un comportement collectif dirigé par des règles inconscientes (cf. la politesse). Pour changer (= modifier ce comportement), il faut faire évoluer les règles inconscientes.

Un changement, c’est une succession de résolutions de blocages. Cette suite de blocages se rencontre de la conception du changement jusqu’aux petits problèmes de mise en œuvre. Faire sauter des blocages ne demande quasiment aucun moyen (effet de levier).

Principes des techniques de conduite du changement

Conduire le changement se ramène donc à installer des procédures qui vont « contrôler le changement » c’est-à-dire qui mettront l’organisation dans des conditions qui lui permettront d’éliminer blocage après blocage de façon maîtrisée. Les principes des techniques employées :

  • Ne pas s’engager dans le changement, bille en tête, comme on le fait aujourd’hui. Mais demander à ceux qui vont le mettre en œuvre, aux opérationnels, comment ils vont s’y prendre. Autrement dit, leur demander un plan de mise en œuvre du changement. Ainsi on simule ce que va donner le changement. On élimine donc les problèmes qui l’auraient tué. D’ailleurs il ne viendrait à l’idée de personne de s’opposer à un changement qu’il a conçu.
  • La clé de voûte du processus de contrôle, c’est l’animation du changement. L’animation c’est un dispositif léger qui aide les responsables à construire leur plan d’action puis à le mettre en œuvre. Mais son rôle réel n’est pas là. L’animation aide ceux qui affrontent le changement à vaincre le blocage, la cause de résistance au changement.

Un changement peut être contrôlé avec très peu de ressources et se faire vite parce qu’il procède par étapes. Or, les personnes clés pour le franchissement d’une étape sont en petit nombre. On peut donc mener de très gros changements, très rapidement, même pour des multinationales. Et ce sans quasiment aucune ressource externe, à part quelques experts des compétences qui peuvent manquer à l’organisation.

Compléments :

  • L’exemple vient de mon livre : Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan, 2008.
  • MARCH, James G., SIMON, Herbert A., Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.

Détecter un mensonge

Si vous pensez que quelqu’un dit la vérité, c’est qu’il ment :

  1. On dit que celui qui ment n’a pas un regard franc. Faux. Son cerveau ayant un supplément d’activité, l’œil du menteur tend à être fixe.
  2. Mais les différences entre hommes rendent ce critère inutilisable (à moins d’enregistrer le clignement d’œil naturel de l’individu ?).

Je me demande aussi, dans la ligne de l’exploitation des techniques de manipulation à l’usage des affaires, si le malhonnête n’a pas adopté un comportement qui auparavant signifiait l’honnêteté. Bref, il va falloir apprendre à se méfier de ses émotions, manipulées, et à utiliser sa raison.

Compléments :

  • The Load of Lying: Testing for Truth.
  • Sur les sciences de la manipulation à l’usage du manager, un commentaire que j’ai laissé sur un blog américain (d’où sa langue) :

Management sciences have been studying and using “irrationality” before economics. For example, Skinner’s works about how to “program” people have been used to conceive techniques to motivate sales forces.
Management sciences are all about having people do what you want them to do. They have two targets: 1) your market (marketing) 2) your organisation (“organisational behaviour”). A large part of an MBA course is about how to influence people (the remaining being about finance and the rationality of markets).
A few examples:
-Professor Cialdini (cf. his bestseller: “Influence: science and practice”) teaches you how to use universal rules mankind follows unconsciously to get what you want from people. For example reciprocity (“people repay in kind”), social proof (”people follow the lead of similar others”), consistency (cf. London stock exchange’s “My word is my bond”), etc.
-Professor Chatman studies corporate culture (i.e. the mostly unconscious rules guiding the behaviour of members of a company) and explains how a manager can use it to get more from employees, and have them do what he wants them to do (change management).
-Among other interesting studies there is quite a lot about how to use “framing” in negotiation.
These sciences have two unexpected characteristics: 1) parasitism: they tell you how to exploit society in your own interest; 2) totalitarianism: they tell you how to use people as “machines”. (This has been known for quite some time: March and Simon (“Organizations”) have shown that traditional organisation sciences make the assumption of the “machine” model of human behaviour.)

Révolution française

Il y a quelques jours j’ai entendu un morceau de débat sur France culture, sur l’alcoolisme des étudiants, et notamment sur le trouble à l’ordre public qui en résulte à Rennes. Chaque jeudi soir il y aurait beuveries et tapage. D’après ce que j’ai compris un homme politique local aurait proposé d’organiser des examens le vendredi matin. Comme cela tous ces vauriens seraient contraints de travailler. N’est-ce pas ?

Ça m’a rappelé mon service militaire. À l’époque, en Allemagne, les appelés français avaient trouvé une distraction en deux temps 1) se saouler à la bière 2) chercher des noises aux Gis. Je me souviens d’un discours d’un colonel qui expliquait qu’il allait régler le problème en augmentant le prix de la bière.

Tout cela part d’une hypothèse implicite, déjà repérée par March et Simon il y a plus d’un demi-siècle (Organizations) : l’homme est une machine. Vous lui donnez des ordres, il obéit. Application : augmentez le prix de la bière, il ne se saoule plus ; examens le vendredi matin, il prépare, il ne sort pas. C’est ce type de raisonnement qui fait croire au subalterne que le politique ou le colonel a une intelligence limitée. Finalement tous s’accordent sur le fait que l’autre est une machine. Amusant.

Dans un billet précédent, je concluais que pour transformer le monde il suffisait de faire entrer la rigueur scientifique dans les processus de décision de ses élites. Dans le même ordre d’idées, que faudrait-il pour transformer la France ? Que nos élites acquièrent la capacité de comprendre la logique de nos comportements. Alors elles prendront des décisions qui servent le bien public. Et nous les trouverons intelligentes.

Compléments :

Parler d’une seule voix

Remarque paradoxale d’un article traitant du désir des gouvernants de « parler d’une seule voix » lors d’une crise :

  • Le gouvernement rêve d’émettre un message cohérent et unique. Pourquoi ? Pour ne pas créer de panique dans la population.
  • Mais la société (= nous) ne panique pas. Face à l’incertitude, elle tend plutôt à s’entraider. Elle interprète un discours unique comme une manipulation. En outre, chaque segment de la population ayant un point de vue particulier a besoin d’un message adapté. Finalement, c’est d’une diversité d’opinions que l’on construit ses idées. En bref, ce dont a besoin la population, c’est d’informations, mêmes contradictoires, pas d’être rassurée. C’est que l’on parle à son intellect, pas à ses émotions. Elle sait se faire une opinion et en déduire un comportement approprié.

Les gouvernements tendent à croire que leur peuple est fait d’individus disjoints les uns des autres, et dénués d’intelligence, dont le comportement obéit aux ordres, comme une machine. Alors que la société est solidaire par définition, et son comportement s’adapte au mieux aux informations qu’elle reçoit.

Curieusement, cette dernière description est celle que les économistes font des marchés financiers. Or, eux, sont constitués d’individus isolés, qui spéculent en période faste et se débandent en période de crise (aléa moral). Comment se fait-il que notre élite prenne la société pour une machine, et le marché pour un être parfait ?

  1. « Une incitation à parler d’une seule voix peut aussi être une stratégie pour contrôler le comportement des autres ». Les gouvernants n’ont peut-être pas peur d’une panique. Ils craignent, plus probablement, que les populations ne fassent pas ce qu’ils veulent. Si nous recevons une information cohérente, se disent-ils, notre comportement sera celui qu’ils désirent.
  2. Quand au marché, c’est lui qui fait leur fortune. Par conséquent, ils sont logiquement persuadés qu’il est parfait et que tout contrôle est nuisible.

Compléments :

  • L’article : CLARKE, Lee, CHEES, Caron, HOLMES, Rachel, O’Neill, Karen M., Speaking with One Voice : Communication Lessons from the US Anthrax Attacks, Journal of contingencies and crisis management, septembre 2006.
  • March et Simon ont fait la même observation : la littérature du management nous prend pour des machines. MARCH, James G., SIMON, Herbert A.,Organizations, Blackwell Publishers, 2ème edition, 1993.
  • Et maintenant, ce qu’il faut faire : Qu’attend l’organisation du dirigeant, en temps de crise ? et, surtout, Communication de crise.

Donneur d’aide = animateur du changement

Comme je l’ai fait pour la résistance au changement, je ramasse en un billet les textes, idées et auteurs qui traitent du donneur d’aide, catalyseur du changement.

Donneur d’aide et process consultation
Edgar Schein observe que l’on ne peut pas transformer un homme ou un groupe d’hommes par la force. Par contre, de temps à autres, ils rencontrent une mauvaise passe (dépression). Dans ces conditions, ils sont ouverts à un petit coup de main. Le terrain est favorable au donneur d’aide.
Donneur d’aide et relation d’aide
Définition du donneur d’aide par Edgar Schein : c’est celui que l’on trouve utile. Le donneur d’aide sait rapidement se faire accepter comme une personne de confiance, à qui l’on s’ouvre de ses peines. (Voir Process consultation, pour une description du mécanisme d’acceptation.)
Donneur d’aide animateur du changement
Pour être un animateur du changement, le catalyseur du changement qui sait faire bouger une entreprise sans pouvoir, il faut être un donneur  d’aide.
Animateur et leader du changement
L’animateur du changement n’est pas le « leader » du changement de John Kotter (Leading change). La différence ? Le leader est un animateur, et un visionnaire. L’animateur n’a pas forcément de vision pour l’entreprise.
Le donneur d’aide tire sa force de la résistance au changement
L’animateur du changement remonte contre le courant, c’est la résistance au changement de l’organisation qui le fait avancer. Explication :
La source de résistance au changement est l’anxiété d’apprentissage. La résistance au changement est un appel à l’aide, qui est pris par tous sauf par le donneur d’aide comme l’expression d’un défi. L’animateur du changement tient sa force de ce qu’il apporte des solutions (souvent sa simple présence) qui font baisser cette anxiété. (Un autre moyen de comprendre son nom.)
Les forces qu’il utilise :
  1. Grand écart culture – nature. La culture tende à nous faire faire ce qui n’a rien à voir avec notre nature (nos parents veulent un ingénieur alors que nous sommes artistes). Celui qui fait ce qu’il pense devoir est généralement inefficace et haï de ses collègues. Il joue un rôle. Si le donneur d’aide arrive à l’amener à modifier la vision qu’il a de sa fonction pour qu’elle colle à sa nature, le problème est résolu.
  2. Dysfonctionnement interne : nous sommes inefficaces du fait de la désorganisation de l’entreprise. Exemple, les embouteillages : un problème d’organisation collective, non une question d’automobilistes. Le donneur d’aide joue les gendarmes : il est en dehors des organisations, et sait les faire évoluer, en demandant un coup de main aux uns et aux autres.
Le donneur d’aide est un électron libre. L’électron libre est ami avec tout le monde et se déplace partout dans l’entreprise. Surtout :

  1. il sait repérer les « hommes clés » ;
  2. il sait trouver le moyen facile à mettre en œuvre pour éliminer des nuées de dysfonctionnements désespérants.
Le donneur d’aide retisse les lois de la société
Herbert Simon dit (modèle de rationalité, cf. Administrative Behavior) que l’homme construit un environnement dans lequel il peut être rationnel = obtenir ce qu’il veut, quasiment sans réfléchir. Le besoin de changement vient de ce que
  1. il veut quelque chose de nouveau, qu’il ne sait pas obtenir, ou
  2. il veut quelque chose d’ancien, mais qu’il ne peut plus obtenir du fait d’un changement de son environnement.

Le donneur d’aide l’aide à tisser les lois qu’il pourra suivre en pilote automatique (raisonnement vrai pour l’homme comme pour l’organisation).

Donneur d’aide et système immunitaire
Les organisations semblent refuser tout ce qui est nouveau, à commencer par le changement, et ceux qui lui semblent liés, qu’ils soient consultants ou dirigeants. Le donneur d’aide traverse le système immunitaire parce qu’il répond à un besoin du « corps ». (Cf. note sur la résistance au changement.)
Communication de crise
Si vous voulez guérir quelqu’un d’un mal dont il n’est pas conscient ou qu’il ne veut pas voir, vous avez peu de chances de le convaincre de réussir. Le Donneur sait répondre au besoin perçu. Il sait voir derrière l’expression de ce besoin, souvent irrationnelle, un appel à l’aide mal formulé.
C’est la technique de la communication de crise : voix du peuple voix de Dieu. 
Comme le navigateur de la Transat, ce qui fait avancer le donneur d’aide, ce sont les tempêtes…
Comment reconnaître un donneur d’aide
Chester Barnard (The Functions of the Executive) a étudié ce qu’il appelle les « executives », dont le donneur d’aide est un membre. Il dit que ce type de personne a pour intérêt celui du groupe, non le sien propre. (Il est heureux du succès de l’organisation.) Il a deux qualités :
  1. il tient fermement aux règles du groupe, il ne leur fait pas d’entorses (cf. le modèle de Robert Merton),
  2. et il est capable de trouver, ou d’aider l’organisation à trouver, des solutions conformes aux règles du groupe aux questions qui traversent son chemin. En un sens il comprend mieux les intérêts et la stratégie de l’entreprise que le dirigeant lui-même. C’est un champion de l’analyse de la valeur, qui sait ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
Son opinion n’est pas biaisée par un a priori. Il ne voit pas des clous partout parce qu’il a un marteau. Ainsi, être ami, parent, conjoint, ou membre d’une corporation ne prédispose pas à être donneur d’aide. Car alors, il y a biais et idées préconçues. Exemple :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance. (Kenneth Arrow, dans un autre billet)

Les techniques du donneur d’aide
Par la force des choses, le donneur d’aide a réinventé les sciences humaines. Il fait du coaching sans le savoir. Mais la science ne lui sera pas inutile : elle l’aide à faire systématiquement ce qu’il faisait bien par hasard ; d’amateur elle le rend professionnel.
Comment devient-on donneur d’aide ?
Le donneur d’aide, tout jeune, a voulu quelque chose qu’il n’avait pas le pouvoir d’avoir. Alors il a appris à utiliser les mécanismes informels de la société pour obtenir ce qu’il désirait.
Par conséquent, il appartient rarement à l’élite, à qui la société donne les ficelles du pouvoir.
Donneur d’aide : ça rapporte ?
Comment exploiter un talent de donneur d’aide ?
  • Le besoin perçu par les cabinets de conseil en termes de conduite du changement n’est pas celui du donneur d’aide, mais plutôt du donneur de leçons.
  • Les organisations et leurs dirigeants savent qui leur est utile. 

Rousseau et moi

Y a-t-il quelque chose de commun entre ce que je dis de l’entreprise et ce que Rousseau dit de la société (Le contrat social) ?

Intérêt de la société pour l’homme

Pour Rousseau, ce que demande l’homme à la société, c’est la protection.

Je pense qu’elle ne lui apporte pas que cela. La société nous permet d’obtenir ce que nous ne pouvons pas obtenir seuls, en échange de l’exercice de nos talents, de ce que nous aimons faire. Elle nous permet de nous spécialiser sans arrière pensée (Einstein ou Picasso auraient eu du mal à éclore dans la jungle). En cela, j’approuve Adam Smith et sa Richesse des nations. Si la société nous protège, c’est surtout en s’adaptant aux changements de notre environnement, sans nous demander de changements dont nous sommes incapables. C’est le thème principal de mes livres.

La société peut avoir des « organes »

Pour Rousseau, il est dangereux que des groupes se constituent au sein de la société. Ils vont développer des intérêts propres qui vont entrer en conflit avec ceux de la société. On retrouve le « détournement de but » que l’organisation bureaucratique suscite selon Merton.

J’observe que les différents services d’une organisation marchent comme des « organes ». Ils sont spécialisés, mais ils servent la cause commune (il me semble que c’est aussi la thèse d’Herbert Simon dans Administrative Behavior). Le tout est de s’assurer régulièrement qu’ils partagent bien les valeurs du groupe. Comme dans la théorie de Darwin, il faut leur éviter l’isolement, sous peine de l’émergence de nouvelles espèces.

La création et l’exécution des lois

Mes missions se déroulent de la façon suivante. La direction d’une société identifie une adaptation que doit subir son entreprise (éliminer un dysfonctionnement qui lui a été signalé par son organisation), ou un objectif nouveau (entrer sur tel marché). Elle demande à la « task force » des managers responsables de la mise en œuvre de la mesure un plan d’action détaillé. S’il manque tel ou tel savoir-faire à ces managers, ils font appel aux « hommes clés » de l’organisation qui les possèdent. Une fois le plan d’action approuvé, il est appliqué.

La conception du plan d’action est une simulation de ce qui va survenir ensuite. Il en sort le nouveau fonctionnement de l’entreprise, sa nouvelle « organisation », c’est-à-dire les « lois » qui vont la guider. Mais, contrairement à ce que pense Rousseau, ces lois sont plus implicites qu’explicites : le travail de groupe crée une équipe. Chacun apprend à comprendre l’autre à demi-mots. Cette « fraternité » se manifeste principalement en face de l’aléa : l’organisation réagit comme un seul homme, sans quasiment avoir à se concerter.

Il n’y a ni législateur ni gouvernement dans ce modèle. C’est le « corps social » qui effectue directement le travail législatif et d’application des lois. L’animation du changement est le mécanisme qui traduit la « volonté générale » en lois conformes à la culture de la société.

Ce mécanisme permet une régénération permanente de l’entreprise. Mais est-ce suffisant pour la rendre immortelle ? J’observe que conduire le changement consiste généralement à réinterpréter les principes fondateurs de l’entreprise en fonction de nouveaux événements (cf. cas de la presse : Faire réfléchir les élites et former les masses, Disparition de la presse). Mais, probablement en accord avec Rousseau, si sa « constitution » initiale manque de potentiel, l’entreprise doit être peu durable. D’un autre côté, l’entreprise, comme une nation, absorbe de nouvelles idées de l’extérieur, ce qui lui permet peut-être de dépasser ses limites originelles.

Au passage, je note que contrairement à ce qui se passe dans notre République, la promulgation de chaque « loi » correspond à un changement. Donc 1) il y a peu de lois ; 2) mais leur conception implique toute l’entreprise : tout le monde est concerné et au courant du changement. À méditer par des gouvernants qui nous croient trop idiots pour nous faire participer à l’écriture des lois et qui s’étonnent ensuite qu’elles ne soient pas appliquées.

Rôle du dirigeant

Cette discussion pose la question du dirigeant. Le modèle anglo-saxon lui donne tous les pouvoirs : sans lui rien n’existe. Ça me semble faux.

En premier lieu le dirigeant occupe une fonction qui est utile à la vie de l’organisation, et que, d’une certaine façon, tout le monde pourrait occuper : l’organisation hiérarchique de l’entreprise demande, pour que chacun puisse se concentrer sur sa fonction propre sans arrière pensée, que quelqu’un paie les notes de ses fournisseurs, signe les bons de commande, ait une vue globale de l’entreprise (pour l’améliorer), s’intéresse au long terme, coordonne le travail collectif…

Au cours du changement, la direction est un organe qui a un rôle similaire, non supérieur, à celui des autres unités de la société : elle injecte son point de vue dans le travail commun, comme doit le faire le reste de l’entreprise, sans quoi le résultat final sera insatisfaisant. C’est ce travail commun qui assure qu’aucun organe ne se désolidarise du groupe.

D’ailleurs, comme pour le corps humain, le signal du changement vient autant du cerveau que de ses membres.