Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
Le sociologue Merton me semble aussi très important.
Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter…
Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens.

À la découverte de la philosophie allemande

Aventures d’un explorateur.

Il y a quelques années (Biographie orientée changement) j’ai écrit mon expérience pratique des transformations de l’entreprise. Et découvert que ce que je disais avait été dit avant moi. Pour commencer par la dynamique des systèmes de Jay Forrester (mon premier contact : travaux de Peter Senge). Poursuite avec des ouvrages fondateurs de sociologie, psychologie, ethnologie et économie. Bizarrement ce que j’avais entendu en MBA n’avait pas grand intérêt. Plus idéologique que scientifique ?

J’ai fini par voir une parenté entre les œuvres dans lesquelles mon expérience se reconnaissait. La plupart provenait des scientifiques d’Europe centrale du 19 et du début du 20ème siècle. Les Max Weber, Joseph Schumpeter, Kurt Lewin, Friedrich List, Norbert Elias, Karl Polanyi, parmi d’autres.
Leur particularité ? Avoir fait entrer la dimension sociale dans la science.

La science dominante est une science de l’individu, pas de la société. Une science qui reflète le tropisme anglo-saxon. La science de langue allemande me semble avoir été une réaction contre ce biais. Au fond, sa découverte a été la sociologie, la science de la société. Découverte qui s’est étendue aux autres disciplines scientifiques.
Tous ces travaux ont beaucoup en commun. Karl Marx, par exemple, a-t-il l’originalité qu’on lui prête aujourd’hui ? Ou partageait-il des idées communes ?

Progressivement, j’en suis arrivé à penser qu’Hegel et Kant n’étaient pas que des philosophes au sens où je l’entendais jusque-là. C’est-à-dire des discoureurs confus, détachés de la réalité. Mais, qu’au contraire, ils avaient joué un rôle capital dans la description de la découverte que faisait tout un peuple. Leur travail était aussi scientifique, aussi concret, que celui des chimistes, biologistes, physiciens et autres ethnologues.

Je pars de très loin. Je n’ai jamais étudié la philosophie. J’ai très tôt décidé qu’il s’agissait d’un outil de manipulation qu’utilisait ce qu’on appelait de mon temps le « gauchiste ». (Que j’aie réussi à passer le bac en dépit de mon ignorance montre qu’il était déjà fort bien engagé dans la chute qui a fait de lui ce qu’il est aujourd’hui. D’une certaine manière je dois en rendre grâce au dit « gauchiste ».) J’ai donc cherché des textes d’introduction.

J’ai vite compris que je ne les trouverais pas en Français. Même les Que sais-je ? se destinent aux initiés, à l’étroit cénacle des intellectuels. Ces textes sont d’autant plus difficiles à comprendre que leur style prétentieux m’exaspère. C’est probablement leur fonction.

Le monde anglo-saxon m’a sauvé. Contrairement à la France, l’Amérique ne fait pas de la connaissance un bien que l’on n’acquiert qu’après de terribles épreuves, et une perte de temps colossale, le moyen de sélection d’une élite. Elle en voit l’utilité intrinsèque, et elle cherche à la rendre la plus accessible possible.

Je ne suis pas très loin dans mes études. D’ailleurs je soupçonne que le temps nous a fait perdre une partie du sens de ces textes. Je crois qu’ils tentaient de rationaliser une expérience pratique. Ce discours théorique est difficile à comprendre sans le contexte qui l’a fait. Aujourd’hui on le rattache à des traditions qui ne lui étaient pas toujours liées.

Premier résultat : il me semble que ce qui me plaisait dans la pensée allemande vient de très loin, de très profond, du cœur de la culture allemande. Et je crois y reconnaître (biais ?) des questions que je me pose.
(à suivre)

Saint Simon et la systémique

1712. Le duc de Saint Simon écrit une lettre anonyme à Louis XIV. Il l’enjoint de réparer ses fautes dans le peu de temps qui lui reste à vivre. Bien plus que son âme, c’est sa dynastie qui est menacée par les foudres divines.

L’argumentation est machiavélique. Louis XIV a détruit les trois états qui étaient les piliers du régime royal. Il a introduit deux nouveaux pouvoirs redoutablement dangereux : ses enfants naturels (au détriment de sa descendance légitime) et surtout une administration qui est devenue un état dans l’état. Elle gère la France selon son bon plaisir. Le roi c’est elle.
Un effet pervers subtil. Louvois et Colbert rivalisent d’initiatives pour s’attirer la faveur royale. Louvois construit une armée moderne et bien organisée, il la lance sur l’Europe. Victoires fulgurantes. L’Europe est terrorisée. Elle s’unit pour ne pas disparaître. La guerre s’enlise. Mais, alors qu’elle aurait dû rapidement s’achever, le génie de Colbert n’arrête pas de lui trouver des fonds nouveaux, ce faisant vidant le royaume de son sang.

La lettre de Saint Simon donne un exemple de raisonnement systémique, un type de raisonnement qui est fondamental pour qui veut conduire le changement.

Les avancées scientifiques de la seconde guerre mondiale ont fait découvrir aux chercheurs que le monde était plus complexe qu’on ne le croyait. La matière tendait à s’organiser en « systèmes » et ces systèmes à maintenir leur identité par des mécanismes qui ressemblaient fort à des boucles de rétroaction (cf. le thermostat).
Conséquence : l’esprit humain ne voit pas ces boucles de rétroaction, ce faisant l’homme s’y engage et s’y acharne, et en fait des cercles vicieux. Plus Louvois et Colbert déploient d’énergie plus la réaction de leurs adversaires est déterminée, et plus ils affaiblissent leur cause. La solution à beaucoup de nos maux est de faire le contraire de ce que nous croyons bon. Jay Forrester, un des pionniers de la systémique, estimait ainsi que le mal de l’humanité était sa croyance en une croissance économique sans fin : elle épuisait ses ressources naturelles.
C’est ici que se trouve « l’effet de levier » qui revient régulièrement dans mes livres. Réussir le changement c’est faire le contraire de ce que l’on croit bon. Et ça ne coûte rien. Toute la difficulté de l’exercice est de repérer le cercle vicieux dans lequel on s’est fourré (où l’on va se fourrer). Et d’en faire un cercle vertueux.

Aujourd’hui, on tend à croire la systémique dépassée (par la Théorie de la complexité), ou l’art de l’expert. Elle sous-tend en effet les travaux d’un des gourous du management, Peter Senge (un disciple de Jay Forrester), et les techniques de coaching. En fait, la systémique est un bon sens inusable : c’est l’art du chef militaire, qui distingue derrière la complexité apparente des armées leurs forces et leurs faiblesses. Pas besoin des modélisations de Peter Senge ou Jay Forrester, ou d’experts, c’est une question de pratique, et de talent.

Références :

SAINT-SIMON, Mémoires II suivi de Lettre anonyme au Roi et Oeuvres diverses, Folio classique, 1994.
Une introduction à la systémique : DURAND, Daniel, La systémique, Que sais-je?, 2006.
Les origines des théories modernes de coaching : BATESON, Gregory, Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution, and Epistemology, University Of Chicago Press, 2000.
SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
SENGE, Peter M., The leader’s New Work: Building Learning Organizations, Sloan Management Review, Automne 1990.
Sur la systémique des généraux Chinois du 3ème siècle : LOUO, Kouan-Tchong, Les Trois Royaumes, Flammarion, 1992.

Aprimo et People Express

Journée passée avec Haresh Gangwani et Jean-Jacques Vossen, deux dirigeants d’Aprimo. L’origine d’Aprimo est une idée simple : le seul endroit qui a échappé aux progiciels de gestion est le marketing. 10 ans plus tard, cet éditeur de logiciel américain est le leader des ERP Marketing.

J’y ai découvert des champions de la conduite du changement. Vendre, pour eux, revient à rendre service. Ils m’ont dit se mettre en quatre pour aider leurs clients. Ce faisant ils jouent le rôle de « donneur d’aide », l’agent du changement.

Aprimo m’a fait penser à People Express. People Express était une compagnie aérienne américaine issue d’une déréglementation. En quelques années elle a connu un succès sans précédent, avant d’être victime de la guerre des prix qu’elle avait en partie lancée. Pour Peter Senge, la qualité de son service était son avantage concurrentiel. Elle justifiait des prix comparativement élevés. Une croissance incontrôlée le lui a fait oublier (le surnom de la société était devenu « People distress »).

Pour ma part, je soupçonne que ce qui a fait le succès de People Express était l’esprit de start up, caractéristique de toute entreprise américaine adolescente. Ensuite, elle est devenue « bureaucratique », comme toute entreprise américaine adulte. Impossible d’aller contre la nature.

Pour en savoir plus :

SENGE, Peter M., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Currency, 2006.
Au sujet du donneur d’aide : SCHEIN, Edgar H. , Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Systémique et changement

Parmi les sciences du changement, une joue un rôle central dans la vie de ce blog : la systémique.

Aujourd’hui, nous considérons implicitement l’entreprise, la nation, tout groupe d’hommes, comme des machines à qui il suffit de donner des ordres. Or, un groupe humain est un « système ». Cette erreur explique pourquoi nos changements échouent.

Un système se caractérise par des mécanismes de maintien d’un certain nombre de paramètres (cf. le thermostat). C’est, par exemple, la température du corps pour l’homme, la rentabilité pour l’entreprise, le rythme d’applaudissement pour des spectateurs, la cadence de marche pour des promeneurs.

Un changement « systémique » se fait à l’envers de nos pratiques actuelles. Il part du bas vers le haut, prend l’organisation dans son ensemble, et crée une « boucle de rétroaction », qui permet de s’assurer que l’on atteint l’objectif désiré.

La systémique et ses avatars sont apparus il y a près d’un siècle. Les sciences du management en ont parlé dès le lendemain de la dernière guerre. D’ailleurs le message ci-dessus est celui de Peter Senge, du MIT (cf. l’organisation apprenante et la cinquième discipline).

L’originalité de ce blog est qu’il ne croit pas que la conduite du changement soit une question d’équations. C’est, au contraire, un problème d’intuition, d’émotion, et surtout de pratique : pour faire bouger un système, il faut être à l’intérieur ; ses mécanismes de transformation lui sont propres, et ne se révèlent que par le contact direct.

C’est pour cela qu’il est illusoire de vouloir dicter ses actes à tel ou tel gouvernement. Au mieux on peut lui faire des suggestions. Mais c’est à lui de choisir ce qu’il est capable de mettre en œuvre.

Notre vie se déroulant dans des « systèmes », nous avons appris à les manœuvrer. Pour améliorer nos techniques de conduite du changement, il faut repérer et généraliser celles qui réussissent dans notre quotidien. Il faut, surtout ?, identifier les personnes qui sont adroites à conduire le changement, et les utiliser à bon escient.

Biographie orientée changement

Christophe Faurie : CV inspiré par le changement :

Les origines. J’ai toujours été vu comme un chercheur. On me pardonnait même mes défaillances comme étant des distractions. A Cambridge, on m’a proposé des conditions exceptionnelles pour mener une thèse (une collaboration avec mon école d’origine). C’aurait pu être le début d’une carrière confortable. Mais il m’a semblé que je devais en découdre avec la réalité. Ma vie est devenue un mélange de phases d’action et d’analyse et de formalisation par les sciences. Même si j’étudie les sciences humaines, je demeure un ingénieur.

Début 80. Ingénieur, et fier de l’être. En 93, malaise social. Application des travaux de conduite du changement, vus en MBA, pour Dassault Systèmes. Période stratégie et marketing. (Et enseignement.)

Fin 2001. Cabinet de conseil GM2. Un de mes associés me fait comprendre que j’ai transformé les entreprises dans lesquelles je suis passé. Or, le changement prend des décennies, disent les universitaires… Explication ? Les techniques ordinaires de conduite du changement visent à « changer » les hommes, les miennes retirent le blocage organisationnel qui les empêche d’être efficaces. Mes observations collent avec la Dynamique des systèmes. Mais mon approche, opérationnelle n’a rien à voir avec ses modélisations mathématiques (plus exactement, elles expliquent a posteriori ce qui s’est passé, mais elles sont peu utiles pour guider mon travail). Contact avec Edgar Schein, aussi au MIT, de l’Organization Development. Il m’a expliqué que, en quelque sorte, j’ai réinventé son travail.

2003. Je publie Conduite et mise en œuvre du changement : l’Effet de levier, Maxima.

Intérêt de plusieurs universitaires, aux USA et en France. On me propose de donner des cours. Ils m’encouragent à approfondir mes travaux sous l’angle scientifique. Constats : accord avec les sciences concernées (humaines, du management et économiques ainsi qu’avec la théorie de la complexité qui modélise les phénomènes « émergents »). Plus inattendu : proximité avec la philosophie chinoise et la pensée allemande, philosophie sociale.

J’en arrive à l’idée qu’il est possible de construire un cadre de formation au changement en trois pans

erreurs qui tuent le changement ;
méthodologie de construction de « l’architecture du changement », qui permet de le contrôler (des questions auxquelles répondre avant de démarrer un changement) ;
boîte à outils de techniques utiles à l’animation proprement dite du changement.

2008. Je publie deux livres :

Conduire le changement : les gestes qui sauvent, Maxima. La plupart des changements qui échouent (c’est le cas général), peuvent être rattrapés. Application du 1) ci-dessus.
Conduire le changement : transformer les organisations sans bouleverser les hommes, L’Harmattan. 1), 2) et 3) ci-dessus.

2013. Le changement ça s’apprend, Studyrama. Explication ici.

2015. Le changement par l’exemple (slideshare), puis J’ai pensé à tout… et pourtant ça ne marche pas.

Annexe. Comment se situent mes travaux par rapport à ce qui se fait ailleurs?

Les techniques de conduite du changement ont fait l’objet de deux vagues récentes en France. À partir des années 60, avec Michel Crozier et à partir du début des années 2000. J’ai été un des pionniers de cette seconde vague.

Le foyer de recherche sur la conduite du changement pour l’entreprise est, depuis toujours, les USA et ses MBA. J’ai voulu rassembler les travaux de ses trois principales écoles de conduite du changement, antagonistes :

l’école taylorienne, qui apporte des techniques de résolution des problèmes de l’entreprises,
les sciences humaines, travaux de Kurt Lewin,
la systémique, en particulier celle qui prolonge le pragmatisme (cf. Paul Watzlawick pour le systémique, James et Dewey pour le pragmatisme).

Mon originalité ? avoir construit mon savoir-faire à partir de mon expérience, et non par observation d’autres personnes, ou à partir de la théorie. J’ai modélisé cette expérience et je tente de mener une étude systématique des sciences concernées par le changement.