Étiquette : Seligman

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Nouvelle réflexion sur l’art du blog.

  • Le billet que je préfère: la synthèse de livre. Mais je n’ai pas beaucoup de temps pour lire.
  • Le billet ordinaire : une sorte d’aide mémoire, des références qui serviront peut-être un jour.
  • La rédaction d’un billet. 2 temps. 1) masse critique de nouvelles, 2) des idées apparaissent spontanément, si j’ai l’esprit libre. En fait, les unes suscitent les autres. Pose un problème d’organisation du temps, pas encore bien résolu.
  • Le commentaire utile : celui qui me donne de nouvelles idées.
  • Le problème que pose le suivi de l’actualité : quelle masse de mauvaises nouvelles ! Les médias nous soumettent au traitement que Martin Seligman a fait subir à ses chiens de laboratoire. Quand un animal reçoit des décharges électriques auxquelles il ne sait comment échapper : « learned helplessness ». Si on le met à nouveau au milieu de décharges, mais qu’il peut faire cesser, en s’agitant, il ne fera rien. Il restera prostré. Je me demande si l’effet délétère des médias n’est pas là : non seulement susciter une prédiction auto-réalisatrice mais surtout nous convaincre qu’il n’y a pas d’issues.

SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

La vie est belle (suite)

Qu’est-ce qui fait que l’on est optimiste ?

  • Martin Seligman, le spécialiste du sujet, explique que ceux qui ont survécu à la crise des années 30 sont devenus optimistes. Ils avaient probablement pris confiance en leur capacité à se tirer d’affaire. Peut-être aussi que rien ne leur semblait bien menaçant après ce qu’ils avaient vécu ?
  • Surtout, il semble que l’inquiétude vienne de ce qu’Emile Durkheim appelait l’Anomie (un facteur favorable au suicide) : l’absence de règles. Nous sommes dans un monde incertain. Pour devenir optimiste, il faut trouver quelque chose d’intéressant à l’avenir, quelque chose qui ait une certitude de réalisation pour peu que l’on se montre à la hauteur de ce que l’on croit être. C’est exactement la définition d’un « stretch goal ».
  • À l’appui de ma thèse. Les déclarations de guerre déclenchent la liesse populaire (fin de l’incertitude). Je me souviens d’avoir entendu Maurice Genevoix dire qu’il avait vécu l’annonce de la guerre de 14 comme la promesse, enivrante ?, d’une expérience nouvelle, unique. Dont il faudrait ne rien perdre (rédaction de notes).

SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

Sarkozy en leader du changement

The Economist de cette semaine sous-titre son article The president who loved summits : Comment le président français a renversé les règles normales de la diplomatie. Nicolas Sarkozy nous dit qu’il faut un gouvernement européen, mondial. Mais il n’en a pas besoin : il obtient tout ce qu’il veut !

  • Leçon de changement 1. Le modèle hiérarchique ne fonctionne pas : trop lent. Les organisations (entreprises, pays, familles…) n’obéissent pas à ce modèle. Ce n’est pas pour autant qu’elles ne peuvent pas bouger. Au contraire. C’est parce qu’une organisation est un « système complexe » qu’elle évolue à « effet de levier ». Le Président de la République aurait-il démontré que le monde est déjà un tout ? Qu’il peut bouger comme un seul homme ?
  • Sa tactique ? Celle de la mouche contre la vitre. Il est persuadé d’avoir raison. Il sait où il veut aller. Et il y va par essais / erreurs. Mais en marche forcée. L’Allemagne est mécontente de son plan d’Union méditerranéenne ? Nouveau plan. Échec d’une tentative de résolution, à 4, de la crise européenne ? Une semaine plus tard, nouvelle formule. Et la fin justifie les moyens. Il ne s’embarrasse pas du protocole. Il saisit les commandes du G8, alors que le Japon en assure la présidence. Et il sait trouver les solutions là où elles sont. Pour remettre à flot la zone Euro, il utilise les idées des coupables anglais.
  • Nicolas Sarkozy possède les caractéristiques du leader du changement : il est probablement stimulé par l’échec. C’est ce qui le rend indestructible. Il a une telle force que peu de résistances lui résistent. Or la Résistance au changement est utile : elle dit que quelque chose d’important pour la société est menacé. Ce qui fait que Nicolas Sarkozy est efficace aujourd’hui, c’est qu’il est face à une résistance à sa taille. Elle le force à la prendre en compte.

Compléments :

McCain et Obama (suite)

Ce que je comprends des commentaires des journalistes sur le dernier débat des candidats à la Présidence des USA (notamment, article de The Economist : The last word). McCain est en retard. Il est contraint à l’offensive. Et il est plutôt bon. Mais Obama paraît tactiquement supérieur : beaucoup plus jeune et moins expérimenté que son adversaire, il semble pourtant le dominer, avec bienveillance.

Le fait qu’Obama paraisse indestructible (optimisme selon Seligman ?), laisse penser qu’il a amené son adversaire sur son terrain : celui de la joute d’intellects. McCain essayait de l’entraîner sur celui des sentiments et des valeurs.

Était-ce d’ailleurs le terrain de McCain ? Un article de The Economist (de la semaine dernière : A moderate among hotheads) montre qu’il n’est pas très aimé de son état d’origine. Fait rare. Pourquoi ? Parce que ses valeurs, justement, ne sont pas celles dans lesquelles se reconnaît l’Amérique profonde. C’est un homme de principes certes, mais de principes abstraits. Il est descendant d’une dynastie d’amiraux : possède-t-il une âme de militaire ? Pour que ces principes triomphent faut-il qu’ils soient portés par un militaire prestigieux, Eisenhower, par exemple ?

Jennifer Chatman affirme que l’entreprise sélectionne ses membres suivant leurs valeurs (non selon leur compétence). En est-il de même pour les peuples et leurs gouvernants ?

Compléments :

Industrie agro-alimentaire en bonne santé ?

Paradoxe. J’ai passé une journée (Changement et agriculture) avec des gens qui m’ont convaincu que rien n’allait. Mais, quand je leur ai proposé de me parler de leurs problèmes, rien de très compliqué n’est sorti. Peut-être ne voulaient-ils pas parler en public ? D’autres hypothèses :

  • J’ai noté un même phénomène chez mes étudiants de MBA, qui sont des cadres intermédiaires. Ils se plaignent beaucoup, mais il est rare qu’ils aient envie de changer. Or, quand ils ont un problème, ils savent immédiatement me trouver. Conclusion ?Probablement le Français et l’industriel de l’agro-alimentaire savent manœuvrer le système. Leur tactique est celle du commercial : il proteste de la difficulté de sa tâche, pour obtenir l’objectif le plus avantageux.
  • En appui : l’agriculture a un énorme pouvoir en France (Green power), que n’a probablement pas une autre branche de l’économie. Et, elle a un plus faible risque de délocalisation : ce qu’elle vend, en grande partie, c’est la France.
  • En appui : mes interlocuteurs se sont dits « optimistes », au sens de Martin Seligman. C’est-à-dire qu’une difficulté les stimule. Ce qui signifie qu’ils maîtrisent les règles du jeu. Certes, il est fatigant, il demande de grands talents, mais ils savent comment gagner.

Compléments :

Lyon et Fiorentina

L’équipe de football de Lyon obtient le match nul après avoir été menée 2 à 0 à la mi-temps.
Exemple d’optimisme selon Martin Seligman. Optimisme ? Trouver que la « tuile » est une source de stimulation.

  • L’optimisme, ainsi défini, est un des rares indicateurs que l’on a pu corréler au succès. Les grands champions tendent à être optimistes, ainsi que les bons élèves et les vendeurs d’assurances… Il semblerait que ce soit aussi vrai pour les entreprises, et pour les équipes de football. C’est inattendu : des compétences qui sembleraient directement liées au succès (comme le QI pour l’élève) le sont considérablement moins que l’optimisme.
  • Il est possible que l’optimisme soit local : le bon élève peut être un pessimiste hors de l’école.
  • Globalement l’homme tend à être légèrement optimiste, à surestimer ses chances de succès.

SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.

Google, Microsoft et Montesquieu

Google et Microsoft III dit quelque chose de surprenant. Une seule règle (diviser pour régner ou l’union fait la force), utilisée systématiquement par une population, peut expliquer la structure d’une société.

  • On n’est pas loin de Montesquieu (De l’esprit des lois) : pour lui tout régime repose sur un « principe ». La monarchie : le principe de l’honneur. La démocratie : la vertu (respecter l’esprit des lois, sans y être contraint).
  • Martin Seligman observe quelque chose de similaire chez l’homme. Il suit des règles qui se déclenchent automatiquement face à un événement. L’événement produit une unique interprétation. Par exemple les déclarations d’un de mes clients étaient toujours interprétées comme l’annonce de la fermeture d’une usine !

Faire basculer une nation de « diviser pour régner » à « l’union fait la force » peut avoir donc des conséquences énormes. Comment ce basculement se fait-il ?

  • Quelques leaders d’opinion (comme Google) montrent 1) que la nouvelle stratégie peut réussir 2) surtout, comment la mettre en œuvre (le blocage au changement est « l’anxiété d’apprentissage » : on est convaincu qu’il est utile, mais on ne sait pas comment faire).
  • Le changement gagne ensuite le reste de la population.

Compléments :

  • SELIGMAN, Martin, Learned Optimism: How to Change Your Mind and Your Life, Free Press, 1998.
  • Sur le changement et les anxiétés : Serge Delwasse et résistance au changement.
  • Le mécanisme de propagation d’une épidémie sociale : GLADWELL, Malcolm, The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Back Bay Books, 2002.

Définition universitaire de changement

Les idées sur le changement de quelques sciences et scientifiques :
  • Herbert Simon explique que la société est « organisée » pour que nous soyons « rationnels », c’est-à-dire que nous obtenions ce que nous désirons (c’est ainsi qu’il définit rationalité). Bien entendu nous avons en partie adapté nos désirs à nos possibilités. Mais de temps en temps il y a des choses que la société ne nous permet pas de faire, parce qu’elle ne l’a pas prévu. Alors nous devons la « changer », ou réduire nos ambitions.
  • La complexité de la question tient à ce qu’en général nous n’avons pas une vision claire de ce que nous devons faire, nous ne comprenons pas que nous devons changer : notre vie semble déréglée, plus rien ne réussit, c’est le mécanisme de la dépression (cf. travaux de Martin Seligman).
  • Soyons plus précis : ce qui rend la société « organisée », ce sont des règles explicites (code de la route), ou implicites (comment se comporter, se vêtir…). Ces règles sont ce que l’ethnologie appelle la « culture ». Quand elles nous donnent des recommandations efficaces nous sommes « heureux » (c’est ainsi que le sociologue américain Edgar Schein définit « culture »). Lorsque ce n’est pas le cas, c’est la déprime, donc. Le changement c’est faire évoluer ce « code de lois » de façon à le rendre efficace, quand il ne l’est pas.
  • C’est pourquoi on parle « d’effet de levier » (cf. Jay Forrester, un des premiers à modéliser les organisations – Dynamique des systèmes) : le changement demande très peu d’efforts, juste de modifier quelques règles. Par contre il requiert du talent et de l’expérience. C’est là qu’intervient mon travail.
  • Les théories sur le deuil, sur l’apprentissage des sociétés (Kurt Lewin) et de l’homme (Jean Piaget) peuvent aussi être évoquées pour décrire ces phénomènes.

Références: