Trophées Insead 2008 et staying power

J’assiste aux Trophées Insead. Une remarque m’a frappé. Échange entre Jean Burelle, président d’honneur de Plastic Omnium et président du MEDEF international, et Reinold Geiger, lauréat et P-DG de l’Occitane. Tous les deux ont traversé des moments difficiles dans leur expansion internationale, et tous les deux ont tenu bon face au doute de leurs collaborateurs, actionnaires… Jean Burelle en déduit que la « staying power » est une des vertus majeures de l’entrepreneur.

A-t-il raison ? Nous connaissons tous le contre exemple de dirigeants qui se sont enferrés dans l’erreur. Eux aussi avaient une grosse « staying power ». Mon expérience me dit cependant qu’il y a une différence entre ces deux cas :

Le premier est celui de l’entrepreneur. L’entrepreneur a généralement une vision claire de la fin qu’il poursuit (il sait qu’il veut s’implanter en Asie, par exemple), par contre cette fin justifie ses moyens : il n’a pas d’idée fixe de comment y arriver, il est prêt à faire feu de tout bois, il subit échec après échec sans jamais se décourager. Ce qui le fait réussir est sa « staying power », une détermination qui déplace les montagnes. Il n’écoute pas toujours ses conseillers, mais il écoute le marché.
Le second est souvent celui du dirigeant professionnel, « de droit divin ». Il a une confiance aveugle en sa raison. Il ne s’accroche pas à la fin mais aux moyens : il est certain qu’il sait comment faire. Lui n’écoute personne, et finit pas sombrer (alors que la stratégie qu’il suivait était la bonne). Un invité du Club Télécom de l’Insead disait ainsi d’un dirigeant alors très à la mode : « C’est un mage (…) dont le brillant sert à arrondir les angles d’une situation devenue catastrophique et qui, porté par des illuminations qui le font décoller du réel, conduit (son entreprise) à une folie meurtrière ».

Selon Joseph Schumpeter, l’entrepreneur est l’agent de la « destruction créatrice », l’innovation, moteur du capitalisme : l’innovation qu’il fait réussir transforme la société. L’entrepreneur est donc l’agent du changement par excellence, et d’un changement particulièrement difficile. Quelles conclusions peut-on en retirer en termes de conduite du changement ?

L’agent du changement doit avoir une détermination indestructible.
Il ne doit pas confondre fin et moyen : il est peut-être déterminé, mais il sait se remettre en cause, changer de fusil d’épaule.

Pour en savoir plus:

Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

Amazon et Destruction Créatrice

Il y a quelques temps j’ai été sollicité pour signer une pétition en faveur d’Amazon. Son activité de vente de livres sur Internet avait été condamnée par la justice française pour ne pas faire payer les frais de livraison à ses clients. (Je n’ai probablement pas bien compris : ses concurrents semblent avoir les mêmes pratiques, mais n’intéressent pas la justice…) Amazon ayant été attaqué par le syndicat des libraires, j’en suis arrivé à m’interroger sur le sort des membres de cette profession.

Il me semble qu’il y en a de moins en moins. Dans le Quartier latin, par exemple, ils sont souvent remplacés par des magasins de vêtements. Comment sauver le libraire français ? Je me suis souvenu des études de marché que je menais il y a quelques années. Qu’est-ce qui faisait qu’une boutique (marchand de journaux, pharmacie…) vendait ?

Massivement la publicité.
Mais tout aussi spectaculairement la personnalité de son patron. Ce dernier facteur expliquait des ordres de grandeur de 30%. Parfois énormément plus : une boutique reprise suite à une faillite employait 5 personnes, et dans une région économiquement sinistrée. Grâce à lui des distributeurs de presse ne perdaient pas de ventes en dépit d’implantations de grandes surfaces…

Une étude que j’avais faite pour le Syndicat de la Presse Quotidienne Régionale lui a d’ailleurs fait penser que le seul moyen de défendre les ventes de ses titres était de favoriser l’implantation de marchands de journaux dynamiques.

Conclusion ? Et si le libraire souffrait d’une concurrence indirecte d’autres professions qui savent mieux attirer que lui le chaland ? Et si le libraire était la victime indirecte du fait que le livre est moins bien promu que, par exemple, le vêtement ? Illustration de ce que l’économiste Joseph Schumpeter a appelé la Destruction créatrice, avatar de la sélection naturelle de Darwin ?

Et si la véritable nature du danger pour l’entreprise n’était pas directe mais indirecte ? Les entreprises partagent les mêmes ressources (notamment les revenus de la population). Il suffit que certaines les monopolisent ou les détruisent, pour que d’autres en soient privées. C’est cela qui force l’entreprise à se remettre en cause en permanence, à innover. C’est aussi cela qui fait qu’il n’est pas réellement dangereux pour l’économie qu’une entreprise soit en monopole. Et si, paradoxalement, les concurrents directs d’une entreprise n’étaient pas ses ennemis, mais ses alliés ? Le libraire a intérêt à ce que nous continuions à lire des livres. Pour cela ils doivent être promus par des acteurs puissants.

Compléments :

Joseph A. SCHUMPETER, Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.

Conduite du changement en France

Pourquoi parle-t-on tant de « conduite du changement » ?

Traditionnellement le changement en France est un processus à long terme, planifié (cf. la reconstruction d’après guerre), programmatique.Or, progressivement, elle adopte les cycles de transformation du capitalisme international.
Ceux-ci forcent les entreprises à des changements fréquents. C’est pourquoi le « changement » est une préoccupation de tous les dirigeants anglo-saxons et qu’il est un sujet majeur d’étude pour les sciences du management, depuis des décennies. Conformément à ce modèle, le changement n’est plus majoritairement le fait de l’État. L’individu, qui longtemps a eu pour rôle l’application de plans définis par sa « hiérarchie », est concerné au premier chef.

Conséquence. Le manager, notamment, doit apprendre à « conduire le changement ». Il a besoin de techniques simples qui permettent des changements rapides et maîtrisés, et qui ne réclament pas plus de ressources que celles dont il dispose.