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La filière animale face à son destin

Histoire d’un pan de l’économie française. Les stratégies qu’elle a adoptées.

Préparation d’un séminaire avec Patricia Le Cadre directrice adjointe du Cereopa (un cabinet de conseil, membre d’AgroParisTech) et vice-présidente de l’Association Française des Techniciens de l’Alimentation et des Productions Animales. Elle anime le travail d’un groupe de dirigeants d’entreprises de la filière Productions animales. Préoccupation ? Changement. Résistances, leviers.

La filière productions animales découvre le capitalisme

Exercice de prospective, pour commencer. Ce qui pourrait marquer l’avenir de la filière ? Ça peut claquer de partout ! Consommation qui explose ailleurs que dans l’UE, incapacité à suivre. Volatilité et spéculation financière rendent aléatoires approvisionnement ou marché. Risques écologiques et sanitaires. Énergie. Distorsion de la concurrence internationale : protectionnismes, manipulation des règles du commerce mondial, des droits à polluer, des politiques de prévention des risques… Changements brutaux de rapports de force. Incapacité à avoir accès aux financements nécessaires. Innovation, notamment génétique (OGM), qui peut ruiner la profession soit par incapacité d’adaptation, soit parce qu’elle s’est révélée dangereuse et l’a discréditée (à l’image de l’innovation financière de ces derniers temps)… Tout est probable !

J’ai l’impression de lire les travaux de Schumpeter sur le capitalisme. Ainsi que ses conséquences pour l’entreprise :

Les filières animales comme l’entreprise française n’ont plus la protection de l’État. Seule certitude : avenir totalement incertain, et dangereux. L’entreprise doit s’y préparer. Elle doit augmenter massivement ses marges, aujourd’hui inconcevablement basses. Nécessaire surplus pondéral pour résister à la disette. Ensuite, elle doit apprendre les sciences du management et notamment « penser à se vendre » (marketing). L’industrie agricole exporte « souvent les surplus ou ce que ne veut pas le marché français » ! Le degré 0 du commerce. Et elle ignore totalement ses forces. Elles n’ont pas ou peu d’équivalents. C’est, notamment, un remarquable savoir-faire de production, la qualité de ses produits, un système de traçabilité unique.

La dimension du défi est colossale. Exemple. Du jour au lendemain les acheteurs des usines d’aliments du bétail sont devenus des cambistes. Les fluctuations de cours ont atteint des niveaux inconnus jusque là. « Et une erreur peut mettre rapidement en péril leur entreprise (…) En attendant de maîtriser parfaitement les marchés à terme et les options financières, ils coordonnent leurs achats pour éviter une trop forte distorsion de concurrence. »

Le Cereopa sensibilise, forme, aide, accompagne… avec la détermination et l’énergie du missionnaire.

Un cours de stratégie

Mon analyse des stratégies des acteurs de la filière :

  • The logic of collective action. Le petit groupe prospère, le grand est exsangue. Face au diktat de la grande distribution, la filière volaille réussit, parce qu’elle est intégrée (3 grands acteurs majeurs). Par contre pour porcs, bovins et leurs producteurs atomisés, c’est la Bérézina. Il y a même le Dilemme de prisonnier : les céréaliers ont profité des hausses de cours, sans vraiment en redistribuer quelque bénéfice aux éleveurs. « Occasion manquée de redorer l’image de marque de notre agriculture nationale, si importante à soutenir face à la rareté des denrées alimentaires. »
  • Governing the commons. Grande distribution et producteurs de la Réunion ont compris que leurs intérêts étaient liés. « La Grande distribution, partie prenante de l’interprofession, se préoccupe des intérêts de ses fournisseurs locaux. La hausse des matières premières a été répercutée jusqu’au consommateur final et les éleveurs n’ont pas vu fondre leurs marges à l’inverse de ce qui s’est passé en métropole. » Des coopératives françaises définissent un « territoire », en développent la marque et construisent des partenariats entre les parties prenantes du dit « territoire ».
  • Péril jaune, les stratégies qu’Eamonn Fingleton prête aux Chinois. Une multinationale fait face à la menace écologiste. Pas d’affrontement (ou de réforme), elle se sert des lois de la communauté à son profit. Exemple. Elle utilise les codes de l’écologie pour rendre amicales ses unités de production.

L’espace de deux heures, j’ai vécu la transformation d’une économie. Exercice sans précédent.

Compléments :

Capitalisme et destruction

B A BA de la sociologie : les hommes construisent des organisations, des lois (explicites ou non) pour rendre leur avenir prévisible. Or, une crise, c’est un avenir imprévisible. Faillite de la société.

  • L’économiste Schumpeter explique que la raison en est l’innovation, le moteur du capitalisme. Elle brise l’organisation sociale. D’où crise. C’est « la destruction créatrice ». Attendons des jours meilleurs. Or, la crise actuelle ne vient pas d’une innovation. (Ou d’une innovation au sens du sociologue Robert Merton : une escroquerie.) Comme le dit régulièrement ce blog, la crise est une dislocation de la société due à l’individualisme de ses membres.
  • Le socialisme partage cette analyse. Solution ? Imposer la solidarité par la force. Or, comme l’a montré l’histoire de l’Église, l’individualisme finit par infiltrer les structures sociales, suscitant une réaction qui amène à la destruction de la dite structure (la Réforme, pour l’Église). C’est probablement ce qui est arrivé aux structures de solidarité qui avaient été installées par l’Occident après guerre.
  • Mat ? Non. Lumière au bout du tunnel. Le « bien commun », la communauté. Si des individus ont soudainement l’impression qu’un bien important pour eux (leur vie, par exemple) dépend de leur collaboration, alors ils construiront spontanément des règles qui autoréguleront le groupe et assureront sa prospérité et sa résistance aux aléas.

Compléments :

  • Crises et risque et aléa moral.
  • SCHUMPETER, Joseph A., Capitalism, Socialism, and Democracy, Harper Perennial, 3ème edition, 1962.
  • SCHUMPETER, Joseph A., The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle, Transaction Publishers, 1982.
  • L’innovation vue par Robert Merton : Braquage à l’anglaise.
  • Sur l’Église, le protestantisme et bien d’autres sujets : TAWNEY, R. H., Religion and the Rise of Capitalism, Transaction Publishers, 1998. Un aperçu de la dislocation des édifices sociaux américains et français : Parallélisme France USA.
  • Sur le bien commun : Governing the commons et The logic of collective action.
  • La notion de communauté semble avoir été la préoccupation dominante de la pensée d’Europe centrale : Gemeinschaft ou Gesellschaft et Hegel pour les nuls.
  • De l’individualisme occidental : Norbert Elias.
  • Une vision convergente de la constitution du groupe, le respect comme condition nécessaire. Le respect ou la mort ?

Islande en difficulté

Dans un changement mal mené, l’organisation cède à des endroits totalement inattendus. Qu’on découvre à cette occasion. Illustration de la théorie du chaos ?

  • Depuis quelques temps j’entendais des rumeurs sur L’Islande. Intéressant pays. Brillante reconversion de la pêche à la finance. Brillante stratégie ultralibérale. Crise et débâcle. Le gouvernement islandais nationalise ses banques.

Après les nationalisations anglaises, le dirigisme de la Fed : l’ultralibéralisme serait-il le chaînon manquant entre capitalisme et communisme ?

Compléments :

  • J’ai emprunté mes renseignements sur l’Islande à : La Tribune.fr du 7 octobre. La crise financière plonge l’Islande au bord du gouffre (bizarre formulation « plonger au bord » ? ou « plonger dans », ou encore « mettre au bord » ?)
  • Sur le chaos : EKELAND, Ivar, Le chaos, Flammarion, 2002.
  • Sur la Fed : Dr Doom.
  • Schumpeter n’était pas loin de répondre oui à ma question : pour lui la propension à la crise du capitalisme amenait les entreprises à devenir de plus en plus grosses, jusqu’à fusionner en un seul organe. Communisme de fait (mais pas nécessairement de type soviétique). SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.

À la découverte de la philosophie allemande

Aventures d’un explorateur.

Il y a quelques années (Biographie orientée changement) j’ai écrit mon expérience pratique des transformations de l’entreprise. Et découvert que ce que je disais avait été dit avant moi. Pour commencer par la dynamique des systèmes de Jay Forrester (mon premier contact : travaux de Peter Senge). Poursuite avec des ouvrages fondateurs de sociologie, psychologie, ethnologie et économie. Bizarrement ce que j’avais entendu en MBA n’avait pas grand intérêt. Plus idéologique que scientifique ?

J’ai fini par voir une parenté entre les œuvres dans lesquelles mon expérience se reconnaissait. La plupart provenait des scientifiques d’Europe centrale du 19 et du début du 20ème siècle. Les Max Weber, Joseph Schumpeter, Kurt Lewin, Friedrich List, Norbert Elias, Karl Polanyi, parmi d’autres.
Leur particularité ? Avoir fait entrer la dimension sociale dans la science.

La science dominante est une science de l’individu, pas de la société. Une science qui reflète le tropisme anglo-saxon. La science de langue allemande me semble avoir été une réaction contre ce biais. Au fond, sa découverte a été la sociologie, la science de la société. Découverte qui s’est étendue aux autres disciplines scientifiques.
Tous ces travaux ont beaucoup en commun. Karl Marx, par exemple, a-t-il l’originalité qu’on lui prête aujourd’hui ? Ou partageait-il des idées communes ?

Progressivement, j’en suis arrivé à penser qu’Hegel et Kant n’étaient pas que des philosophes au sens où je l’entendais jusque-là. C’est-à-dire des discoureurs confus, détachés de la réalité. Mais, qu’au contraire, ils avaient joué un rôle capital dans la description de la découverte que faisait tout un peuple. Leur travail était aussi scientifique, aussi concret, que celui des chimistes, biologistes, physiciens et autres ethnologues.

Je pars de très loin. Je n’ai jamais étudié la philosophie. J’ai très tôt décidé qu’il s’agissait d’un outil de manipulation qu’utilisait ce qu’on appelait de mon temps le « gauchiste ». (Que j’aie réussi à passer le bac en dépit de mon ignorance montre qu’il était déjà fort bien engagé dans la chute qui a fait de lui ce qu’il est aujourd’hui. D’une certaine manière je dois en rendre grâce au dit « gauchiste ».) J’ai donc cherché des textes d’introduction.

J’ai vite compris que je ne les trouverais pas en Français. Même les Que sais-je ? se destinent aux initiés, à l’étroit cénacle des intellectuels. Ces textes sont d’autant plus difficiles à comprendre que leur style prétentieux m’exaspère. C’est probablement leur fonction.

Le monde anglo-saxon m’a sauvé. Contrairement à la France, l’Amérique ne fait pas de la connaissance un bien que l’on n’acquiert qu’après de terribles épreuves, et une perte de temps colossale, le moyen de sélection d’une élite. Elle en voit l’utilité intrinsèque, et elle cherche à la rendre la plus accessible possible.

Je ne suis pas très loin dans mes études. D’ailleurs je soupçonne que le temps nous a fait perdre une partie du sens de ces textes. Je crois qu’ils tentaient de rationaliser une expérience pratique. Ce discours théorique est difficile à comprendre sans le contexte qui l’a fait. Aujourd’hui on le rattache à des traditions qui ne lui étaient pas toujours liées.

Premier résultat : il me semble que ce qui me plaisait dans la pensée allemande vient de très loin, de très profond, du cœur de la culture allemande. Et je crois y reconnaître (biais ?) des questions que je me pose.
(à suivre)

Régulation mondiale

Comment éviter les crises ? Vieille question : Joseph Schumpeter disait que la crise était le propre du capitalisme ! Jusqu’ici les plus beaux esprits occidentaux se sont cassé les dents sur la question. Mais ce n’est pas pour cela que l’on doute de lui trouver une solution :

  • Dominique Strauss-Kahn, dans la tradition française, explique que « la question structurelle la plus fondamentale est celle de la régulation (…) cette crise est la crise de la réglementation ». Indiscutable. Pas tout à fait. Henri Bouquin, directeur du CREFIGE de Dauphine, parle du « paradoxe du contrôle de gestion » : quand vous imposez des règles à une organisation, elle fait le contraire de ce que vous attendiez. Et Michel Crozier explique pourquoi : l’homme va contre ce qui menace sa liberté. Autrement dit, il ne suit que les règles qu’il accepte. D’ailleurs le talent de l’Amérique est de contourner les lois.
  • La Chine semble suivre une vieille stratégie. Celle qui lui permettait d’appaiser ses voisins : elle utilise les vices des USA pour les contrôler. Elle s’attire les faveurs des puissants, elle finance le déficit du pays. Mais est-ce suffisant ? L’Américain est plus rapide et infiniment plus redoutable que le Mongol. La Chine aurait pu profiter du bref moment de panique du système financier américain pour y entrer, et le contrôler. Le faire était dangereux : ce n’est pas une bonne idée de partager la voiture d’un chauffard…

Non, Monsieur Strauss-Kahn, contrôler n’est pas le seul moyen de faire face à l’incertitude :

  • Le moyen le plus efficace est sans doute de posséder les capacités de s’adapter aux chocs. C’est ainsi que Schumpeter expliquait pourquoi les entreprises tendaient à être des monstres : pour survivre en cas de disette. Dans notre cas, s’adapter c’est être capable de corriger un dysfonctionnement du marché qui pourrait le faire s’enfoncer dans un cercle vicieux. C’est ce qu’a réussi, à mon avis, le gouvernement américain. Il faut s’entraîner à la crise, et prévoir des institutions (et des moyens), pour venir au secours des apprentis sorciers en péril.
  • Autre possibilité : apprendre. Pour réagir intelligemment, il faut comprendre ce qui se passe. Ce blog parle « d’institut Pasteur ». Chaque nation devrait en permanence analyser de manière critique les innovations de l’économie. Elle y chercherait ce que l’on peut en tirer, et ce qui est dangereux. Et arrêtons de copier servilement ce qui semble marcher à l’étranger !

Et puis, il y a l’idée fixe de ce blog : on ne peut pas changer l’homme. Il faut faire avec ses défauts. L’Américain et l’économie me semblent dangereux parce qu’ils ont pour stratégie « diviser pour régner ». Ils attaquent les fondements de la société, comme nous avons attaqué la nature : en la détruisant pour en tirer quelques gravats. Mais il y a un moyen de gagner encore plus. L’union fait la force. Comprendre les mécanismes qui font de la société ce qu’elle est, et se demander comment les talents de l’entreprise, uniques, peuvent la servir au mieux.

Compléments :

  • Le Web 2.0 comme exemple de ce que l’on peut faire, ou ne pas faire, avec la société : Erreurs 1.0.
  • Autres exemples de stratégies « sociales » : Google et Microsoft III
  • Sur la stratégie chinoise : Péril jaune.
  • Dominique Strauss Kahn : Strauss-Kahn : « une crise systémique implique une solution globale », Le Monde.fr 23 septembre 2008.
  • L’Institut Pasteur : Institut Pasteur et innovation
  • L’Amérique increvable, et incontrôlable : Changement made in USA.
  • Les stratégies possibles face à un avenir incertain : Se diriger dans l’incertain
  • Le paradoxe du contrôle de gestion : Références en contrôle de gestion.
  • SCHUMPETER, Joseph, Capitalism Socialism and Democracy, HarperPerennial, 1962.
  • CROZIER, Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971.
  • Sumantra Ghoshal, gourou du management prématurément disparu, pensait que les comportements économiques dangereux provenaient d’une réglementation qui, en considérant comme irresponsable le dirigeant, le rendait irresponsable. GHOSHAL, Sumantra, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.

Tirer le meilleur des dangers de l’innovation

J’ai entraperçu sur le Blog de Bertrand Duperrin une intéressante réflexion sur Twitter, une application Web2.0 utilisée par les jeunes cadres branchés. Il estime que l’entreprise devrait faire quelques expériences avec Twitter pour voir s’il ne pourrait pas en sortir ce que la Bulle Internet appelait un usage intéressant. Il soulève habilement une (la ?) question capitale pour l’entreprise :

L’économiste Joseph Schumpeter a fait observer que le moteur du capitalisme était l’innovation, et qu’elle avait pour conséquence la « destruction créatrice » : elle forçait l’entreprise à se transformer pour ne pas disparaître (Amazon et Destruction Créatrice). C’est la raison pour laquelle il pensait que l’avenir du monde serait une sorte de communisme. Seuls les monopoles peuvent survivre aux crises du capitalisme. Les monopoles finiraient par se réunir. Mais monopole ne veut pas dire inefficacité : la destruction créatrice les oblige à rester vifs.

L’innovation est donc, fondamentalement, un danger pour l’entreprise. Non seulement parce qu’elle menace celui qui ne l’adopte pas, mais aussi parce qu’elle fait perdre la tête à beaucoup. Elle leur fait anticiper des bénéfices qui ne sont pas au coin de la rue. Ce dont profitent quelques aventuriers à la recherche d’une fortune rapide. La Bulle Internet en a été la démonstration. Sans même évoquer la nuée de start up ou Worldcom, de très grandes entreprises comme France Télécom, Vivendi ou Alcatel ont vécu un épisode « d’exubérance irrationnelle » désastreux. La France est parfois sensible à la folie. Mais généralement totalement fermée à l’innovation (Amélie Faure, France et innovation). Ce qui est dangereux. Comment la guérir ?

En expérimentant. Par exemple, en dédiant ce que j’ai appelé des « Instituts Pasteur » à la veille et à l’analyse de l’innovation (Institut Pasteur et innovation). Leur but étant, avant tout, d’essayer de tirer le maximum de l’idée. Si elle ne tient pas : elle n’était pas bonne. Et si le marché ne se développe pas immédiatement ? On aura acquis un savoir qui permettra de l’exploiter le jour où il sera mûr (c’est la stratégie dite de « l’option » – Se diriger dans l’incertain).

Pour un aperçu de la folie Internet : CASSIDY, John, Dot.con: How America Lost Its Mind and Money in the Internet Era, Harper Perennial, 2003.

Défense du modèle allemand

Certes, le modèle danois est efficace, mais je pense que les économistes dont je parle dans la note précédente sous-estiment le modèle d’entreprise allemand. Je voulais le leur dire, mais comme je n’arrive pas à créer un compte sur leur Blog, je me confie au mien. Le message :

I believe the Rhineland model (when correctly applied) may be more efficient than you say:
1) Solidarity: management and employees tend to reduce their salaries when the company becomes uncompetitive.
2) Job protection: a company that possesses a competitive advantage, if correctly managed, tends to increase it. Creative destruction is not a threat: as in Schumpeter’s theory it keeps the company on its toes.

Compléments :

Le talent de GM : la communication

Hervé Kabla admire le blog de crise de GM. Je le trouve aussi intéressant :

  • L’entreprise a le choix entre deux possibilités : soit elle va vers le marché, soit elle amène le marché à elle. General Motors a beaucoup de mal avec la première. Elle a donc choisi la seconde. Ce qui explique peut-être pourquoi elle demande de l’argent à l’Etat plutôt qu’au marché (Cinquante milliards pour GM, Ford et Chrysler) : ce dernier en est resté aux bons vieux business plans qui parlent d’innovation technologique.
  • On a là la raison pour laquelle les universitaires anglo-saxons parlent autant de changement. Avec autant de désespoir dans la voix. Et depuis aussi longtemps. L’entreprise américaine est bureaucratique (Faisons danser les dinosaures), elle est incapable d’évoluer, de s’adapter à la transformation qui est le propre de notre monde : la « destruction créatrice » de l’économiste Schumpeter (Amazon et Destruction Créatrice).
  • Comme le disait Schumpeter, cette transformation est une force de remise en cause tout aussi efficace que la concurrence directe, fondement de la théorie économique classique. D’autant plus que, comme GM, l’entreprise finit toujours par se soustraire à la concurrence.

On a aussi là la raison de l’excellence américaine en communication : une bonne propagande, rien de mieux pour rendre prévisible le marché.

Management 2.0

J’utilise peu LinkedIn. Mais à chaque fois que j’y tombe, je me trouve nez à nez avec une question à laquelle je ne peux m’empêcher de répondre. Dernièrement une personne se demandait s’il y avait un équivalent managérial du Web 2.0 : le « manager 2.0« . Ma réponse traduit finalement assez bien ce que je crois être la transformation que doit réussir notre classe managériale.

I’m wondering whether Management 2.0 is not Management 0.0 (or 101).
In the early 90s most people believed mass production was dead (cf. The Machine that Changed the World). Lean Manufacturing was the future. Since then companies (cf. GM and Ford) have backslid. Example: the way they manage their subcontractors.
March and Simon wrote that traditional management theories believed that organisations were machines (not human). The trouble with this approach is that it leads to bureaucratic organisations that are rigid. They are unable to resist Schumpeter’s “creative destruction” (i.e. innovation).
Managers 2.0 must learn to be what Philip Kotter has called “leaders”. I.e. they must learn to lead change. This implies that they must learn to use people as clever human beings. Above all they must learn to manage groups. No longer consider companies as sets of disconnected individuals. Groups and societies have implicit rules (ethnologists’ “culture”). Their members, more or less consciously, follow these rules. Acting on them instantly transforms the organisation (Jay Forrester’s “leverage change”). What scientists call “complexity” is all about these properties of groups or “social networks”. Web 2.0 has started to use them.

Références :

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :

  • IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum… Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
  • La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c’est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

  • Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
  • Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
  • La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.