Étiquette : Schein

Le coaching et moi

Comment se place mon type de conseil ?

Une typologie :

  1. Le conseil en organisation : définit une cible théorique pour une organisation (exemple : réduisez vos effectifs par 2). Business Process Reengineering. C’est théorique et ça ne tient pas compte de la réalité humaine du problème. Cela ne se pratique que sur les relativement grandes structures.
  2. La mise en œuvre de ce qui précède. Mon type de conseil.
  3. Le coaching de groupe.
  4. Le coaching individuel.

Mes contacts avec les coachs montrent de grosses intersections entre techniques. Différences : les miennes sont développées dans le sens des sciences du management (que l’on peut, grossièrement, faire remonter à Taylor) ; les techniques de coaching sont à forte concentration de psychologie. Je n’y entre que dans la stricte limite du nécessaire, ce qu’Edgar Schein appelle l’établissement d’une relation d’aide.

Mon type d’intervention ne demande pas de transformer les personnalités, mais de les placer sur leurs forces. De modifier l’organisation, pour que chacun y soit au mieux.

De manière inattendue, si je suis confronté à un problème individuel, je lui cherche une solution organisationnelle. Notamment en augmentant la taille du groupe, de façon à ce que les faiblesses de la personne n’aient plus à s’exprimer, qu’elles soient compensées par les forces d’un nouvel arrivant. Je soigne l’individu par la société.

Par conséquent, je ne suis pas compétent pour m’occuper des petites organisations, des groupes de personnes, ou des individus.

Compléments :

  • Coach : bon ou mauvais ?
  • Un texte sur le coaching de groupe avec lequel j’ai beaucoup en commun : MALAREWICZ, Jacques Antoine, Systémique et entreprise, Village Mondial, 2005.
  • SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Leader d’opinion et lanceur d’alertes

Discussion avec Yanne Boloh. Utilité sociale des leaders d’opinion et des lanceurs d’alerte. Et quelques théories.

Leader d’opinion

Il me semble que « leader d’opinion » sous entend incorrectement une supériorité innée (cf. Führer), ou une aptitude particulière à la manipulation des esprits.
En fait, la société spécialise ses membres de façon à ce qu’elle puisse se tourner vers eux quand elle a besoin d’un avis autorisé. Avant d’aller voir un film, je regarde ce qu’en disent les critiques.

Lanceur d’alertes

Lanceur d’alertes ? Personnes qui annoncent très tôt (signaux faibles) des risques ou des crises et qui sont difficiles à identifier (les fous hurleurs, les prophètes mais aussi les associations de défense de l’environnement selon le cas et les époques).

Association d’idées :

  • Un cas particulier du leader d’opinion : c’est la vigie ? C’est le rôle de l’Institut Pasteur.
  • La société tend à nous contraindre par des règles fortes, et ceux qui ont des idées originales sont souvent des semi-marginaux, des « hybrides » (Edgar Schein). Ils tiennent à la société, mais ils voient que ses jours sont comptés.
  • Emile Durkheim : la société génère naturellement de l’innovation. Celle-ci va dans les deux sens. Une société très innovante (au sens positif du terme) aura beaucoup de délinquance. L’innovation veut dire jouer avec les règles communes.
  • Chester Barnard. L’entreprise est faite d’égoïstes tenus ensemble par des executives qui, eux, n’ont pour intérêt que l’intérêt du groupe. Il leur est insupportable que son code de loi (ce que les ethnologues appellent sa culture) soit brutalisé : ils forcent l’entreprise à respecter ce code de loi, à trouver ce que Robert Merton appelait des « solutions conformes ». Est-ce les hurleurs ? En tout cas, je crois que ce sont les principaux résistants au changement. En fait, le vrai executive ne fait pas que hurler, il sait aussi résoudre le problème qu’il a soulevé. Cas particulier : le leader. Un executive qui renouvelle le code de loi. Ce faisant il crée une nouvelle motivation en transformant l’identité de l’organisation (il transforme la Gazette de Tulle en Défenseur des libertés universelles).

DURKHEIM Émile, Les Règles de la méthode sociologique, Flammarion, 1999
SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.

Nous sommes tous des hypocrites !

Chaque civilisation enfante ce qui lui manque. L’Inde brûlante et brutale a sécrété la non-violence ; l’Occident égoïste et rapace, la religion du Dieu d’amour ; la Chine, passionnée et émotive, la recherche de l’harmonie. (Cyrille Javary, Le Discours de la Tortue, Albin Michel, 2003.)

En travaillant sur le rôle de la culture française dans le changement, pour mon dernier livre, j’en étais arrivé à une conclusion bizarrement similaire : finalement, ce que la société française était le moins était d’être libre, fraternelle et égale. Ses problèmes étaient là. Il existe une étude de James March sur les sciences du management qui montre qu’elles sont tout sauf des sciences. Mark Blaug dit la même chose de l’économie.

Une théorie d’Edgar Schein explique ces paradoxes. La société peut s’observer suivant trois angles :

  1. Ce qu’elle fait. Plus exactement ce qu’elle fait si l’on en extrait les petites perturbations, les aléas. On y voit alors que les membres de la société suivent des rites (métro, boulot, dodo…). Ce sont les artefacts.
  2. Ils s’expliquent par le fait que ces membres obéissent à des règles inconscientes : les hypothèses fondamentales (par exemple, « si problème alors réunion », ou « l’homme digne de ce nom doit conduire à tombeau ouvert »). En quelque sorte ces hypothèses sont une idéologie : ce sont des règles qui ont été absorbées parce qu’elles ont toujours rendu de bons services. Mais on n’a aucune preuve qu’elles sont universelles, « scientifiques ».
  3. Enfin arrivent les valeurs officielles. Ce que la société nous dit être bien. C’est le « politiquement correct ». Ce peut être des hypothèses fondamentales en cours de test. Mais si elles guident nos paroles, elles imprègnent rarement nos comportements. Nous ne savons pas comment les mettre en œuvre. Ce sont le très admiré code d’éthique d’Enron ou la bien pensance des Bobos. Nous n’aimons probablement pas ce que nous sommes et nous créons un idéal à l’opposé exact de nos défauts. Beaucoup de prêcheurs très bruyants sont des pervers. Mais, sur plusieurs générations, il arrive que nos actes suivent nos paroles. Un jour l’économie sera peut-être une science.

Compléments :

Les conseilleurs ne doivent pas être payés

L’AFTAA veut pousser ses adhérents (industrie de l’alimentation animale) à vendre du conseil. Pour moi, le conseil ne se vend pas.

  • Une pratique commune est de fournir le service d’experts, gratuitement, et de se rémunérer par des marges élevées sur des produits qui résultent, éventuellement, de ces conseils. C’est comme cela que fonctionne Foseco, le leader des additifs de fonderie, je l’ai aussi observé dans l’industrie agro alimentaire. C’est aussi ce qui faisait la force d’AIF (maintenant une partie de Dekra), un de mes anciens employeurs.
  • Edgar Schein appelle « donneur d’aide » le consultant. Pour qu’il puisse intervenir, il doit bâtir une relation d’aide (de confiance). En effet, pour qu’il soit utile, on doit lui déballer ce dont on a honte. Autant qu’il ne nous trahisse pas. Surtout, notre problème peut être compliqué à résoudre : pas question qu’il compte ses efforts. Kenneth Arrow disait, dans une étude sur l’économie des soins médicaux :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance.

Alors, comment vit le consultant ? En échange de son aide, gratuite, on lui achète des rapports, des études, des moyens… Ce n’est pas très utile, mais il faut le nourrir.

ARROW, Kenneth J., Théorie de l’information et des organisations, Dunod, 2000.
SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999.

Culture et changement (suite)

Une idée de Minter Dial : une entreprise s’implantant dans un pays donné, quelles vont être les règles que suivent ses changements, celles de sa nation d’origine ou celles de son pays d’accueil ? Observations :

  • IBM des années 80. Très clairement, il y avait des règles communes à la société. Mais IBM Allemagne, avec qui j’ai beaucoup travaillé, était indéniablement une entreprise allemande.
  • Je me souviens aussi de filiales de GE Capital : GE y installait un contrôle de gestion. Si l’équipe dirigeante atteignait les objectifs financiers qu’on attendait d’elle, elle était félicitée, sinon elle était remplacée.
  • J’ai discuté avec un dirigeant d’Essilor, et j’en ai tiré le même sentiment : les unités nationales semblaient partager des règles globales tout en étant, localement, totalement adaptées à la culture de leur nation. Un extrait d’un compte-rendu :

(…) si la conception de la stratégie est partagée, ce n’est pas le cas de sa mise en œuvre, qui est laissée à l’initiative individuelle : « Ce n’est pas militaire », par exemple, ça ne ressemble pas au processus de décision de Hoya « je décide à Tokyo, j’applique partout ailleurs ». « Chez nous non, le dirigeant allemand décide seul ». « Ça dépend beaucoup de la personnalité du dirigeant » : c’est un processus qui laisse une considérable latitude aux compétences entrepreneuriales des patrons locaux : « chacun a trouvé sa manière d’entrer dans son marché ». Question de personnalité, mais aussi de marché : les marchés nationaux se ressemblent peu. Par exemple, en France, la distribution est dominée par des réseaux d’indépendants, qui donnent l’impression d’un manque d’homogénéité (deux magasins d’un même groupement se ressemblant peu), mais est très efficace (ce sont les opticiens qui gagnent le mieux leur vie en Europe).
Le fait que les dirigeants soient libres ne signifie pas qu’ils ne sont pas contrôlés : « ils sont cooptés », ils partagent de mêmes valeurs (par exemple attachement au groupe) et ont démontré leur compétence. Par ailleurs, on les juge à long terme, pour pouvoir éliminer ce que leur performance peut devoir à la chance (qui peut expliquer une ou deux années de bons résultats).
« il y a des valeurs fortes, des règles générales, pas de règles locales ».
Et le Président ? « Son rôle est de faire que le système fonctionne », et en particulier que le long mécanisme de gestation stratégique de la société traite des bons sujets : « son souci est l’agenda du comité exécutif », « il ne s’y décide rien », mais il faut « que les bons sujets remontent ».

  • Par contre, j’ai vu des nations qui souffraient : par exemple une filiale allemande d’un groupe français, qui se plaignait du manque de qualité des pièces qu’on lui envoyait et de l’incompréhensible manque de conscience professionnelle français. J’ai eu même l’impression que les employés allemands avaient honte de travailler dans la société. Que leurs clients allemands (les constructeurs automobiles) les considéraient avec mépris. Comme des Français.
  • Il y a aussi de multiples exemples de filiales étrangères qui se dissolvent très rapidement, parce qu’elles sont laissées à elles-mêmes, considérées avec peu de respect (cas fréquent des unités « délocalisées »)…
  • Le football, pour finir : on arrive à constituer des équipes qui gagnent, en mélangeant n’importe quelles nationalités, ou presque. Par contre la culture qui domine l’équipe est celle de l’équipe, pas de ses joueurs. Une équipe anglaise joue à l’anglaise, même si ses joueurs sont étrangers.

Je soupçonne que les cultures nationales ont pas mal de flexibilité. Par exemple la culture française trouve à la fois normal le licenciement et l’emploi à vie. L’homme, lui aussi, arrive assez bien à s’intégrer à une nouvelle culture. Mais on ne peut pas faire faire n’importe quoi à cette culture. Les règles du changement dépendent donc probablement beaucoup plus de la culture locale que de la culture du groupe. Ses dirigeants ne peuvent pas le piloter par décrets. La culture dominante ne peut pas entrer en conflit avec certaines valeurs nationales (le cas de l’équipementier automobile).

Je crois que les intégrations qui marchent sont celles qui proposent un « projet d’entreprise », des lignes directrices dans lesquelles toutes les nations peuvent se reconnaître. Des valeurs qui peuvent être interprétées avec les valeurs de ces nations. Mais qui ne prétendent pas régler le détail de la vie de l’homme qui, elle, obéira toujours à la culture dans laquelle il est plongé.

Compléments :

Carrefour dans l’impasse ?

The Economist (Shoped around) analyse le cas de Carrefour : des investisseurs seraient entrés dans son capital avec le projet de vendre son immobilier, et faire ensuite payer à Carrefour une location. Pour cela, il fallait que Carrefour maintienne des marges élevées. Mais il y a eu la crise ; et Carrefour est attaqué par des discounters. En attendant, son dirigeant n’a pas pu mener la stratégie de prix agressifs qui s’imposait.

Ça m’amène à un aspect de Governing the commons que je n’ai pas développé. La sélection à l’entrée joue un rôle capital dans l’administration du bien commun. Le cas de l’entreprise :

  • On n’y entre pas n’importe comment. Et on subit une acculturation. Edgar Schein a observé que les entreprises américaines faisaient subir à leurs employés un lavage de cerveau qui lui rappelait les techniques chinoises qu’il venait d’étudier à l’occasion de la guerre de Corée. 2 types d’acteurs échappent à ce mécanisme.
  • Les actionnaires. L’analyse de The Economist indique que leur intérêt peut être d’aller contre celui du bien commun pour en retirer un bénéfice à court terme (faire brûler le Van Gogh pour se réchauffer).
  • Les dirigeants. Dans le cas des multinationales, ils ont généralement une culture différente de celle de l’entreprise. Ce sont des « financiers », ils ne connaissent pas le « métier » de l’entreprise. Leur intérêt peut être le même que celui de l’entreprise mais, n’en connaissant pas les règles (le métier), ils peuvent la diriger incorrectement.

Cet exemple montre que le contrôle à l’entrée a deux rôles (au moins) : s’assurer que tous les membres de la communauté ont les mêmes intérêts ; leur faire partager les règles communes.

Mais le lavage de cerveau est inutile : l’arrivant (notamment le dirigeant) doit pouvoir apporter un savoir-faire nouveau à l’entreprise. Les fonds d’investissement, en particulier, aident souvent les entreprises à apercevoir des obstacles qu’elles se masquaient.

Compléments :

  • Sur la différence de culture dirigeant / entreprise : PLM.
  • Edgar Schein et le lavage de cerveau : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • Sur l’utilité des fonds d’investissement : Au secours, mon patron est un fonds d’investissement.
  • Je soupçonne que la sélection à l’entrée fait le succès d’une communauté Internet. C’est ce que je retiens d’une observation de Cédric Bannel, dirigeant de Caradisiac : Caradisiac possède une communauté de commentateurs auto-organisée (et totalement indépendante de Caradisiac). Y entrer et y progresser est réglé par un processus sophistiqué.

Frédéric Laîné, senior dealmaker d’IBM

Frédéric Laîné est un des « senior dealmakers » d’IBM. Il travaille sur des grandes affaires d’infogérances internationales.

Une expérience de 19 ans

« quand j’ai développé cette nouvelle offre de services à valeur ajoutée pour Digital Equipement France. A l’époque, l’outsourcing en était encore à son balbutiement. »
« Du serveur vocal d’une grande banque française de mes débuts, j’en suis arrivé à conduire des affaires internationales de plusieurs centaines de millions d’Euros. J’interviens dans le monde entier. »

« L’infogérance (très souvent appelée outsourcing) se définit comme la gestion par un prestataire de services de tout ou partie de l’informatique d’une entreprise (ou de ses processus), dans des conditions de durée, de coûts et de qualité de service définies contractuellement. Les contrats d’infogérance sont généralement négociés pour des durées pouvant s’échelonner entre 5 et 10 ans.

Historiquement, l’objectif d’un projet d’infogérance était de réduire les coûts. A présent, les entreprises utilisent de plus en plus l’outsourcing comme vecteur de transformation de leur système d’information et de leurs processus afin d’améliorer leurs performances. Les grandes affaires d’externalisation sont donc le résultat de décisions stratégiques prises au niveau des Directions Générales des Clients et sont intimement liées à une réorganisation de l’entreprise (« reengineering »). »

Il possède un savoir faire rare, critique. Il veut le faire partager : « En plus des affaires que je dirige, j’anime des formations à la structuration et la conduite d’affaires complexes pour les employés d’IBM en Europe. J’envisage à terme d’élargir son champ d’activités dans le cadre de cursus universitaires. » J’en profite :

Ses trucs :

    « Dans une première étape de « business development », beaucoup d’écoute et une préparation extrêmement minutieuse au plus haut niveau de la direction du Client. Cette étape a pour objets 1) de définir les principes généraux d’une solution d’externalisation qui répond aux attentes de l’entreprise et 2) de permettre à la DG du Client d’entériner une décision stratégique en faveur d’une démarche d’externalisation. Cette décision sera le point de départ d’une étape de développement détaillé de la solution qui conduira à la signature d’un contrat. L’étape suivante consistera à mettre en œuvre la solution et à la piloter dans la durée. »

      « Tout est important. La solution développée est pluridisciplinaire et doit répondre à des attentes techniques, organisationnelles, financières, légales, fiscales et aussi humaines car, dans la majorité des cas, le personnel informatique du Client sera transféré chez le prestataire de service, une fois le contrat conclu. Les équipes engagées côté Client et prestataire représentent différentes fonctions de l’entreprise. Ainsi, informaticiens, chefs de projets, financiers, fiscalistes, acheteurs, responsable des Ressources Humaines, juristes et, dans certains cas, consultants, travaillent de concert pour arriver à un accord satisfaisant pour les deux parties. Durant tout le cycle de développement de l’affaire, la dimension économique et sociale et le « cultural fit » sont au sommet de mes préoccupations. »

        « Un des facteurs clés de succès : Construire la solution conjointement avec les équipes du Client afin qu’elles s’approprient le projet le plus tôt possible. Le développement de l’affaire se traduit par la mise en œuvre d’une démarche pas à pas avec des étapes de validation successives qui évitent de trop grands nombres d’itérations ou de retours en arrière. »

          Avantage de l’expérience, il sait débusquer les fausses évidences. Exemples. La facturation centralisée d’une prestation internationale que réclame tout client. Tarte à la crème du métier. Elle n’est pas optimisée et il existe des solutions, plus efficaces, robustes et faciles à mettre en œuvre.

          Autre Exemple : « Une gouvernance qui ne tient pas compte des cultures locales des pays concernés par le projet a toutes les chances de se heurter à un mur… Ou encore, le fait de ne pas communiquer suffisamment tôt avec les partenaires sociaux sur le projet, plus particulièrement en Europe, peut générer plus tard de graves problèmes… »
          Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »

            Plus subtile : un tel projet ne peut réussir que s’il s’inscrit dans une « dynamique de transformation de l’existant ». Une des principales motivations de l’outsourcing, c’est la réduction de coût. Et la réduction de coût ne motive personne. Surtout, un outsourcing suppose un gros investissement initial ! L’apprentissage d’un mode de fonctionnement totalement nouveau. Si l’organisation joue les perdants, échec assuré. « 70 % du succès de tels projets résident dans la motivation des personnes impliquées (Client et prestataire). Le projet doit donc comporter des volets comme « réinvention de l’organisation concernée » et « définition de la situation cible», pas un repli défensif. » Mais pas question de masquer l’objectif économique.Le « risk management », c’est s’efforcer de tout prévoir. Une fois que le plan de transformation est conçu. « Ça déroule. A condition d’avoir prévu les bons jalons et un suivi attentif de sa mise en œuvre, qui ne laisse rien passer. »

            Une chose que je ne connais pas dans mon métier, c’est la très longue phase de négociation qui précède la mise en œuvre de la solution. Le cycle de vente de ce type d’affaires peut en effet durer entre 12 et 24 mois. « L’entreprise du Client n’étant pas « figée », il faut donc également savoir gérer le changement pendant le développement du deal… » Ça semble l’enchanter. Et il est bien le seul : il a un mal fou à trouver des juniors qui résistent à plus d’un ou deux projets. « Dans ce métier, on apprend en marchant et à la vue de la complexité croissante des affaires et de la diversité des métiers qui doivent être maîtrisés, peu de nouvelles recrues sont prêtes à monter la colline, maintenant que ce marché est devenu plus mature ».

            Sa technique ? Ne pas plier sur l’essentiel. « Identifier les « deal breakers » le plus tôt possible et les résoudre conjointement avec le Client. Il faut savoir dire non en motivant son refus ». «On a expliqué, on s’est fâchés, ils nous ont rappelés 3 mois plus tard et on a finalement conclu ».

            Clients les plus difficiles ? Les fonds d’investissement. Ils tendent à aller vers le moins disant. Et il se trouve toujours un concurrent en situation délicate prêt à promettre n’importe quoi pour sauver sa société. C’est dans ces moments qu’il faut du talent.

            Et les délocalisations ? « Cela dépend des fonctions concernées. » Pas toujours évident. Il faut gérer les coûts cachés (« en particulier, il faut considérablement renforcer les couches de management pour pallier à la différence de culture »). Gros travail de préparation pour réaliser une économie significative. Vaut-elle le risque pris à chambouler les processus de l’organisation ? Une crise sociale ? La mauvaise presse qui en est une conséquence naturelle (un boycott aux USA) ?… « Chaque affaire doit être traitée de manière spécifique. Si l’on adresse des domaines bien standardisés, c’est jouable. »

            Qu’est-ce qui fait le succès d’une négociation ? La confiance. Sans elle rien n’est possible. Au début : méfiance. « Le prospect me regarde du coin de l’œil ». Jusqu’à ce qu’il lâche « à ma place qu’est-ce que vous feriez ? ». « La confiance est établie et on peut réellement se mettre au travail… »

            Remarque finale. « L’entreprise classique est organisée « top down ». Le dirigeant décide, le RetD conçoit, l’usine produit, le commercial vend. Dans l’entreprise de service, celle vers laquelle nous allons, la pyramide est inversée. La solution se conçoit au contact du Client. La décision se prend avec lui, en local. Le haut de la pyramide n’est plus qu’un compteur. Il est à la remorque de ses équipes. »

            Mes observations :

            • La conception du plan d’action (pas détaillée ici) suit la technique dite de « donneur d’aide ».
            • La phase suivante, avec son suivi attentif, correspond à ce que je crois essentiel dans la mise en œuvre d’un changement.
            • Sa description de la dynamique nécessaire au groupe est celle d’un « Stretch goal », la redéfinition de l’identité de l’organisation.
            • Le processus qui lui permet d’obtenir la confiance de son client a été décrit presque dans les mêmes termes par Edgar Schein. C’est la « construction d’une relation d’aide ». Frédéric Laîné est probablement un « donneur d’aide », le profil type de l’animateur du changement.

            Démocratie américaine

            Qu’est-ce que la résistance au changement ? dit que beaucoup d’échecs du changement sont liés à une incompréhension. Le mot « démocratie » est, justement, un sujet d’incompréhension. Les Américains ne l’entendent pas de la même façon que nous. Cette note tente la traduction par application de la technique du paradoxe. Le paradoxe montre qu’il y a divergence entre notre logique et celle d’une personne ou d’une organisation.

            Étape I – Un paradoxe du comportement américain : une nation agressive

            J’associe démocratie à paix. J’ai d’ailleurs toujours vu l’Amérique comme un géant pacifique. Ne nous a-t-il pas sorti de deux guerres, qui ne le concernaient qu’à peine ?… Paradoxe : les nations anglo-saxonnes ont aussi défié des gouvernements qui ne cherchaient pas la bagarre. Exemples :

            • Chine ou Japon (Voyage à Tokyo), deux nations qui vivaient repliées sur elles-mêmes jusqu’à ce qu’une série d’agressions les réveillent.
            • On admet aujourd’hui que l’URSS a eu un comportement défensif (Grand expectations). L’Amérique l’a entraînée dans une course à l’armement.
            • Dans la doctrine néoconservatrice, qui a inspiré George W. Bush, « l’axe du mal » (Irak, Iran, Corée du Nord) doit être éliminé par une « guerre préventive » (voir l’article de Wikipedia anglais sur « néoconservateur »).

            En regardant ces exemples, et même celui de la France (Michel Crozier la croit la Chine de l’Europe, pour son immobilisme), on réalise que l’idéal de beaucoup de peuples est de vivre replié sur soi. Il est d’ailleurs tentant de penser que tout ce monde ne réagit agressivement que parce qu’il est agressé. Pourquoi les USA voient-ils des menaces partout ?

            Étape II – Trouver un modèle qui explique le paradoxe : démocratie = libre échange

            Outil n°1 d’analyse du paradoxe : rechercher les fondations de la « logique » de l’organisation que l’on veut faire changer. Pour une entreprise, on examine la pensée de son fondateur. Pour une nation, il faut trouver des textes qui parlent de ses débuts. La Richesse des Nations d’Adam Smith pourrait être un tel texte. Notamment par rapport à la culture de l’élite marchande anglo-saxonne. Qu’y voit-on ?

            • La Richesse c’est produire de plus en plus de biens matériels (d’où notre obsession pour la « croissance »). L’optimum est obtenu par le marché le plus étendu possible, donc mondial (« globalisation »). La production est alors maximale, parce que la « division des tâches » est maximale. Le moteur du processus est l’intérêt individuel. Le marché utilise cette énergie pour prospérer (main invisible). Il redistribue la richesse produite (égalitairement). C’est une rationalisation du monde du boutiquier.
            • Si la démocratie est l’état qui permet cet optimum, alors, Démocratie = individu libre (qui suit son intérêt personnel) + libre circulation des biens et des personnes = droits du commerçant (homme = commerçant).

            Étape III – Notre modèle explique-t-il le paradoxe ?

            Pour ce modèle, les pays refermés sur eux-mêmes sont des menaces pour la « démocratie » : ils bloquent l’échange de biens. Ils menacent les droits du commerçant. Dans ces conditions une dictature favorable au commerce peut être amicale (cf. celles de l’Amérique du sud).

            Étape IV – Notre modèle explique-t-il l’avenir ?

            Un modèle n’est pas juste. Il est utile. Il fait prendre de saines décisions au cours d’un changement. Puisque je ne suis pas engagé dans le changement des USA, mon exemple ne sera jamais plus qu’un exemple. Le mieux que je puisse faire est de regarder du côté de la Chine, qui change. Je soupçonne qu’elle veut rejeter à la mer l’influence occidentale. C’est le nom du changement. Comment s’y prend-elle ? Elle pourrait avoir lu Adam Smith :

            1. Elle s’est ouverte, et joue la règle de l’échange. Elle a éliminé le risque d’agression.
            2. Elle utilise le moteur du système (l’intérêt de l’Américain), pour manipuler l’entreprise américaine et son gouvernement et leur faire servir ses propres intérêts.

            L’élite américaine est satisfaite : la Chine s’est ouverte à l’échange. Elle ne peut que devenir « démocratique ».

            Compléments :

            Bolivie, Venezuela, USA

            Difficiles relations entre certains pays d’Amérique latine et les USA. Le président bolivien accuse l’ambassadeur américain d’encourager les troubles qui remuent actuellement la Bolivie et lui demande de partir. L’Ambassadeur n’est pas content, ni les USA. Que s’est-il passé ? Ce qui est sûr est qu’on se trouve dans une situation qu’il vaut mieux éviter.

            Un autre exemple du même phénomène : un cycliste passe au feu rouge, un piéton proteste, le cycliste l’insulte. Heureusement qu’il a continué sa route, sinon ils en seraient venus aux mains. Je ne voyais pas d’autres possibilités. Bizarre : le cycliste est en tort, et pourtant il se comporte comme s’il était attaqué.

            En fait, il existe une loi inconsciente qui fait que l’on n’a pas le droit de faire perdre la face à un autre. Même pour lui montrer qu’il triche ou qu’il est un escroc. Le faire est une faute bien plus grave que celle qu’on lui reproche. Pourtant, tous autant que nous sommes, ne voulons nous pas prouver aux « autres » qu’ils ont tort ? Et ne nous attendons nous pas à ce qu’ils acceptent nos raisons et fassent amende honorable ?

            Le grand danger que court toute personne qui veut faire changer quoi que ce soit est là : menacer de révéler, sans le vouloir souvent, les petits ou grands défauts de quelqu’un. Réaction de ce dernier ? Se débarrasser de ce qui le menace, donc du changement et de son porteur.

            Comment éviter ce piège ? En respectant les lois de la société. En montrant, indirectement, à celui qui vous marche sur les pieds que cela se retourne contre ses intérêts. C’est la stratégie que l’on prête à la Chine (Péril jaune et L’Amérique victime de la globalisation ?) : quand elle a quelques difficultés avec les USA, elle s’arrange pour qu’elles gênent les sociétés américaines qui font du commerce avec elle. Et elles connaissent les mots qui convainquent, sans le froisser, leur gouvernement national de favoriser leurs affaires. Tout le monde est content. Les lois implicites de la culture défendent bien mieux nos droits que les codes de lois et les armées…

            Compléments :

            • Sur l’importance de ne pas froisser l’amour propre lors d’un changement: SCHEIN, Edgar H., Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999

            Google et Microsoft

            Google annonce un navigateur Internet. La bataille du navigateur a été un tournant crucial de la vie de Microsoft. Google tente l’estocade finale ? Qu’en penser ?

            En termes de technologie, je suis un « late adopter ». J’ai toujours été allergique à l’informatique. Monde de bricoleurs. Si j’y ai fait une partie de ma carrière, et si je ne suis pas totalement distancé, c’est que, vraiment, je ne pouvais pas faire autrement. Donc je n’ai aucun avis technique, ou même stratégique. Cependant, trois remarques :

            1. C’est fou ce que Google prend de place dans ma vie. Moteur de recherche, c’est évident. Puis une tentative avortée d’utilisation d’outils collaboratifs. Puis remplacement de ma page Internet par défaut (avant c’était Yahoo). Puis, voulant faire un blog « quick and dirty », je trouve par hasard Blogger. Le blog devenant sérieux, je commence à m’intéresser de plus près aux fonctionnalités qui l’entourent : Internet m’envahit de plus en plus et le maître d’Internet est Google.
            2. Microsoft a eu une volonté maladive de domination du monde. Et la peur comme de la peste du plus petit nouvel entrant. Peur de quoi ? Subir le sort infligé à IBM.
            3. Ce qui définit aussi Microsoft c’est d’avoir souvent eu tort, mais de ne pas avoir persévéré dans l’erreur. Et, conséquence du point 2, de balayer, sans ménagement, ceux qui avaient eu raison avant lui. Avec Google, Microsoft semble avoir perdu la partie. Bill Gates ne devait plus avoir la niaque sur ses dernières années.

            D’ailleurs, que reste-t-il de lui ? Edgar Schein observe que le comportement d’une entreprise est inconsciemment guidé par son interprétation de ce qui explique le succès de son fondateur. Qu’a retenu Microsoft ? Qu’il faut anéantir ses concurrents ? Faire taire la voix discordante ? Et la capacité à la remise en cause de Bill Gates ?

            Sur ces sujets :

            • D’autres notes sur Bill Gates : Bill Gates au secours des pauvres, Bill Gates : nettoyage à sec.
            • Les premières années de Microsoft (dont je tire la plupart de mes idées) : WALLACE, James, ERICKSON, James, Hard Drive: Bill Gates and the Making of the Microsoft Empire, Collins, 2005 (premier tirage en 1992).
            • La remarque d’Edgar Schein vient de : SCHEIN, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, 2004.
            • Développer une grosse capacité d’adaptation est une tactique des plus efficaces face à un environnement incertain (Se diriger dans l’incertain). À l’époque de sa grandeur, l’industrie japonaise avait construit sa conquête du monde sur sa capacité d’adaptation : une fois un marché prouvé par un innovateur, ce dernier était écrasé sous une puissance de feu supérieure, et le marché systématiquement exploité.