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TF1 et ARTE

Pourquoi les Français disent qu’ils préfèrent ARTE, mais regardent TF1 ? Application des théories d’Edgar Schein :
  1. Nos habitudes (regarder TF1) sont des « artefacts ».
  2. L’homme donne des explications de son comportement en ayant recours aux « valeurs officielles », à ce que notre culture nous dit être bien : regarder ARTE. Le paradoxe révèle qu’il y a anguille sous roche.
  3. En fait notre comportement obéit à des « hypothèses fondamentales » qui sont enfouies dans l’inconscient collectif.
La théorie de Galbraith dit que la communication joue sur les faiblesses de l’homme pour en faire un consommateur prévisible. En fait, ce n’est pas tant la publicité qui a cet effet que l’idéal anglo-saxon que diffuse la télévision. Alors nos hypothèses de base, inculquées par TF1, seraient liées à un style de vie, que nous ne pouvons vivre que sur TF1. A creuser.
Compléments :
  • Des effets délétères de la télévision.
  • Galbraith : L’ère de la planification.
  • D’une manière générale, l’entreprise moderne joue essentiellement sur les faiblesses humaines. C’est ainsi qu’elle nous transforme en obèses ou qu’elle force la dose de nicotine pour nous rendre dépendants de la cigarette (voir sur le sujet Révélations, le film de Michael Mann).

Storytelling

Storytelling ? C’est raconter une histoire pour faire passer, indirectement, un message qui ne passerait pas directement, par l’appel à la raison.

Un article consacré à un livre de Christian Salmon (Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater des esprits, La Découverte, 2007) dit deux choses.

  1. Utilisé à l’anglo-saxonne le Storytelling est un efficace moyen de manipulation.
  2. Utilisé à la française, il est le « supplément d’âme » dont a besoin la communication technocratique (coincée, par définition).

Réflexions :

  • Toute technique ne vaut que par ce que l’on en fait, et les Anglo-saxons utilisent systématiquement la science pour manipuler la société. On l’a vu avec les techniques d’influence de Robert Cialdini, en particulier. Problème aussi vieux que le monde. L’art du débat est le ressort de la démocratie athénienne. Les sophistes comprennent que le manipuler est posséder le pouvoir. Problème éternel. C’est celui du parasite qui utilise les mécanismes de la société pour l’exploiter à son profit.
  • Au cœur du Storytelling honnête, je pense qu’il y a ce que l’ethnologue Clifford Geertz nomme « description dense », c’est ce qu’essaient de réussir les exemples de mes livres. Lorsque l’on décrit suffisamment en détail une situation, quelque chose de sa réalité arrive à passer au lecteur. C’est contre-intuitif, parce que la réalité semble intransmissible d’une personne à l’autre. Après tout c’est une nuée d’atomes, de quarks et autres strings. Mais tout ceci est organisé par des lois, et la description dense les fait entrapercevoir. Peut-être.
  • Un discours est particulièrement important pour l’entreprise, c’est celui de ceux qui l’ont fondée. Il définit le mieux ce qu’est l’entreprise, son identité. C’est vers lui qu’il faut se tourner lorsque l’on veut la réinventer. C’est ce que j’ai souvent observé, et c’est aussi ce que dit Edgar Schein.

Compléments:

  • BORDEAU, Jeanne, La véritable histoire du storytelling, L’Expansion Management Review, juin 2008.
  • GEERTZ, Clifford, The Interpretation of Cultures, Basic Books, 2000.
  • SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass, 1999.
  • CIALDINI, Robert B., Influence: Science and Practice, Allyn and Bacon, 4ème édition, 2000.

Donneur d’aide = animateur du changement

Comme je l’ai fait pour la résistance au changement, je ramasse en un billet les textes, idées et auteurs qui traitent du donneur d’aide, catalyseur du changement.

Donneur d’aide et process consultation
Edgar Schein observe que l’on ne peut pas transformer un homme ou un groupe d’hommes par la force. Par contre, de temps à autres, ils rencontrent une mauvaise passe (dépression). Dans ces conditions, ils sont ouverts à un petit coup de main. Le terrain est favorable au donneur d’aide.
Donneur d’aide et relation d’aide
Définition du donneur d’aide par Edgar Schein : c’est celui que l’on trouve utile. Le donneur d’aide sait rapidement se faire accepter comme une personne de confiance, à qui l’on s’ouvre de ses peines. (Voir Process consultation, pour une description du mécanisme d’acceptation.)
Donneur d’aide animateur du changement
Pour être un animateur du changement, le catalyseur du changement qui sait faire bouger une entreprise sans pouvoir, il faut être un donneur  d’aide.
Animateur et leader du changement
L’animateur du changement n’est pas le « leader » du changement de John Kotter (Leading change). La différence ? Le leader est un animateur, et un visionnaire. L’animateur n’a pas forcément de vision pour l’entreprise.
Le donneur d’aide tire sa force de la résistance au changement
L’animateur du changement remonte contre le courant, c’est la résistance au changement de l’organisation qui le fait avancer. Explication :
La source de résistance au changement est l’anxiété d’apprentissage. La résistance au changement est un appel à l’aide, qui est pris par tous sauf par le donneur d’aide comme l’expression d’un défi. L’animateur du changement tient sa force de ce qu’il apporte des solutions (souvent sa simple présence) qui font baisser cette anxiété. (Un autre moyen de comprendre son nom.)
Les forces qu’il utilise :
  1. Grand écart culture – nature. La culture tende à nous faire faire ce qui n’a rien à voir avec notre nature (nos parents veulent un ingénieur alors que nous sommes artistes). Celui qui fait ce qu’il pense devoir est généralement inefficace et haï de ses collègues. Il joue un rôle. Si le donneur d’aide arrive à l’amener à modifier la vision qu’il a de sa fonction pour qu’elle colle à sa nature, le problème est résolu.
  2. Dysfonctionnement interne : nous sommes inefficaces du fait de la désorganisation de l’entreprise. Exemple, les embouteillages : un problème d’organisation collective, non une question d’automobilistes. Le donneur d’aide joue les gendarmes : il est en dehors des organisations, et sait les faire évoluer, en demandant un coup de main aux uns et aux autres.
Le donneur d’aide est un électron libre. L’électron libre est ami avec tout le monde et se déplace partout dans l’entreprise. Surtout :

  1. il sait repérer les « hommes clés » ;
  2. il sait trouver le moyen facile à mettre en œuvre pour éliminer des nuées de dysfonctionnements désespérants.
Le donneur d’aide retisse les lois de la société
Herbert Simon dit (modèle de rationalité, cf. Administrative Behavior) que l’homme construit un environnement dans lequel il peut être rationnel = obtenir ce qu’il veut, quasiment sans réfléchir. Le besoin de changement vient de ce que
  1. il veut quelque chose de nouveau, qu’il ne sait pas obtenir, ou
  2. il veut quelque chose d’ancien, mais qu’il ne peut plus obtenir du fait d’un changement de son environnement.

Le donneur d’aide l’aide à tisser les lois qu’il pourra suivre en pilote automatique (raisonnement vrai pour l’homme comme pour l’organisation).

Donneur d’aide et système immunitaire
Les organisations semblent refuser tout ce qui est nouveau, à commencer par le changement, et ceux qui lui semblent liés, qu’ils soient consultants ou dirigeants. Le donneur d’aide traverse le système immunitaire parce qu’il répond à un besoin du « corps ». (Cf. note sur la résistance au changement.)
Communication de crise
Si vous voulez guérir quelqu’un d’un mal dont il n’est pas conscient ou qu’il ne veut pas voir, vous avez peu de chances de le convaincre de réussir. Le Donneur sait répondre au besoin perçu. Il sait voir derrière l’expression de ce besoin, souvent irrationnelle, un appel à l’aide mal formulé.
C’est la technique de la communication de crise : voix du peuple voix de Dieu. 
Comme le navigateur de la Transat, ce qui fait avancer le donneur d’aide, ce sont les tempêtes…
Comment reconnaître un donneur d’aide
Chester Barnard (The Functions of the Executive) a étudié ce qu’il appelle les « executives », dont le donneur d’aide est un membre. Il dit que ce type de personne a pour intérêt celui du groupe, non le sien propre. (Il est heureux du succès de l’organisation.) Il a deux qualités :
  1. il tient fermement aux règles du groupe, il ne leur fait pas d’entorses (cf. le modèle de Robert Merton),
  2. et il est capable de trouver, ou d’aider l’organisation à trouver, des solutions conformes aux règles du groupe aux questions qui traversent son chemin. En un sens il comprend mieux les intérêts et la stratégie de l’entreprise que le dirigeant lui-même. C’est un champion de l’analyse de la valeur, qui sait ce qui est important et ce qui ne l’est pas.
Son opinion n’est pas biaisée par un a priori. Il ne voit pas des clous partout parce qu’il a un marteau. Ainsi, être ami, parent, conjoint, ou membre d’une corporation ne prédispose pas à être donneur d’aide. Car alors, il y a biais et idées préconçues. Exemple :

L’utilisation du mot « profit » est un signal qui met en cause la notion même de confiance. (Kenneth Arrow, dans un autre billet)

Les techniques du donneur d’aide
Par la force des choses, le donneur d’aide a réinventé les sciences humaines. Il fait du coaching sans le savoir. Mais la science ne lui sera pas inutile : elle l’aide à faire systématiquement ce qu’il faisait bien par hasard ; d’amateur elle le rend professionnel.
Comment devient-on donneur d’aide ?
Le donneur d’aide, tout jeune, a voulu quelque chose qu’il n’avait pas le pouvoir d’avoir. Alors il a appris à utiliser les mécanismes informels de la société pour obtenir ce qu’il désirait.
Par conséquent, il appartient rarement à l’élite, à qui la société donne les ficelles du pouvoir.
Donneur d’aide : ça rapporte ?
Comment exploiter un talent de donneur d’aide ?
  • Le besoin perçu par les cabinets de conseil en termes de conduite du changement n’est pas celui du donneur d’aide, mais plutôt du donneur de leçons.
  • Les organisations et leurs dirigeants savent qui leur est utile. 

Crise et changement de culture

La presse anglo-saxonne découvre le rôle de la culture dans le changement.

  1. Il penserait que son salaire lui est dû quel que soit l’état des affaires de son entreprise. Justification ? Son diplôme, il possède une licence d’une université prestigieuse. J’observe un glissement de l’idéal américain, de l’entrepreneur au bureaucrate (dont le succès dépend plus de sa fortune que de son talent ?).
  2. La dernière flambée des résultats des banques (comptabilité créative, selon moi) aurait été motivée par le nécessaire maintien des bonus = motivations. Ce qui confirmerait mon intuition qu’il s’agit d’une amélioration sans lendemain.

he has internalized a worldview in which Wall Street is the central pillar of the American economy, the health of the economy depends on the health of a few major Wall Street banks, the importance of those banks justifies virtually any measures to protect them in their current form, large taxpayer subsidies to banks (and to bankers) are a necessary cost of those measures – and anyone who doesn’t understand these principles is a simple populist who just doesn’t understand the way the world really works.

Notre culture est ultralibérale

Il est de bon ton de dénoncer les méfaits de « l’ultralibéralisme ». Mais il y a peu de chances que rien de neuf n’émerge avant longtemps, tout simplement parce que l’ultralibéralisme a semblé avoir fait la démonstration de son efficacité pendant trois décennies, et que les dirigeants mondiaux sont donc issus d’une école ultralibérale. Ainsi Avoir soutenu la guerre en Irak, une voie d’avenir en Europe explique que les postes principaux de l’Europe de demain seront occupés par des pro-Bush (Blair, pour la présidence, Barroso, présidence de la commission, Rasmussen, OTAN) ; L’Etat français, dernier refuge de la « culture du résultat », par Michel Feher, rappelle que si le discours de Nicolas Sarkozy parle du « retour à l’Etat », ses actes sont classiques des convictions ultralibérales. C’est comme cela qu’il faut interpréter l’étonnant silence idéologique des partis d’opposition : ils ne sont pas « d’opposition » ?

Difficulté du changement : renoncer à ce à quoi l’on croit

Et maintenant cours de changement.

  • Problème qui se pose à toute conduite du changement : si le changement est aussi difficile, partout, c’est que ce qui doit changer est au plus profond de ce à quoi croient gouvernants et dirigeants. Plus la culture a vécu un long succès, plus elle demande de temps pour se transformer. Il a fallu plusieurs siècles à la Chine pour secouer ses certitudes, et elle n’est pas au bout du chemin (Chine et Occident : dialogue de sourds).
  • Les paroles, qui sont dirigées par une sorte d’adhésion à « l’opinion publique », contredisent les actes, qui sont dirigés par l’inconscient (un aperçu de la théorie d’Edgar Schein : Changement en Amérique (suite) et Nous sommes tous des hypocrites !).
  • Paradoxe : le dirigeant, dont l’incapacité à changer cause les difficultés de son organisation, les explique par la « résistance au changement » de celle-ci.

Voici une raison pour laquelle la crise pourrait durer longtemps : nos dirigeants (et la société dans son ensemble, probablement aussi) s’accrochent à un mode de pensée obsolète. C’est ainsi que le gouvernement américain déploie des trésors d’ingéniosité pour ne rien changer à son système financier (Chronique d’une crise annoncée).

Le renouvellement de ce socle de pensées prendra sûrement des années. Une génération ?

Changement en Amérique (nouvelle suite)

Le ministère des finances américain (qui a l’air de faire l’unanimité de l’élite économique démocrate nobélisée contre lui) inépuisable source d’exemples de techniques de changement ?

Nous tendons à aller là où il y a le moins de résistance. Le phénomène est bien connu chez les commerciaux : ils défendent les intérêts de leurs clients plutôt que ceux de leur employeur, parce que c’est plus facile ainsi. Le ministère des finances est pris entre des banques dont la logique est le profit et un congrès qui veut punir le banquier. Sa stratégie est donc de donner de l’argent aux banques sans en parler au congrès. Dans cette manœuvre il semble que la Réserve fédérale soit un outil qui tombe à pic : elle est indépendante, elle fait ce qu’elle veut (mais elle est de mèche avec le ministère des finances), comme la BCE en Europe.

Compléments :

  • La créature du dr Geithner
  • Un article qui va un cran plus loin que mon application d’Edgar Schein précédente et qui dit que l’équipe Obama ne peut pas imaginer d’autre idée que d’utiliser les grandes banques américaines pour alimenter l’économie. Il donne aussi une liste d’économistes contestataires.

Changement en Amérique (suite)

Les événements semblent confirmer ce que disait Changement : apprendre avec Obama.

Le gouvernement américain a sauvé ses grandes banques, maintenant elles utilisent leur formidable pouvoir pour bloquer ses réformes.

Ce qui est peut-être paradoxal, c’est qu’alors qu’il semble tout faire pour contourner les lois de la démocratie, en évitant toute confrontation avec le congrès, ce qui pourrait signifier des tendances dictatoriales, il semble aussi tout faire pour ne pas prendre le pouvoir sur les banques, ses aides n’étant pas assorties de contreparties qui lui permettent de leur imposer ses volontés. Occasion d’appliquer une technique importante en conduite du changement ?

  • Il y a contradiction entre les proclamations de foi en la démocratie et les actes (court-circuitage du congrès). La démocratie est une « valeur officielle », on se réclame d’elle, mais, au fond, elle ne signifie rien. C’est un rite.
  • Les actes suivent en fait des « hypothèses fondamentales » inconscients. Le refus de prendre le pouvoir dans les banques indique peut-être que ce dont le gouvernement américain est convaincu c’est de l’efficacité du marché, et de l’inefficacité de l’action d’un état dirigiste.

La technique en détails : SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass publishers, 1999.

Changement : textes de référence

On me demande des références sur le sujet du changement, pour une thèse. Quelques idées reflétant l’état actuel de mes connaissances.

Tout d’abord la recherche anglo-saxonne, telle qu’on l’enseigne en MBA :

  • la science des organisations utilisée par le consultant anglo-saxon descend directement du management scientifique de Taylor.
  • courant issu des sciences humaines, illustré par John Kotter (Leading change).
  • une tendance minoritaire provient de la systémique, tendance ingénieur, travaux de Jay Forrester régénérés par Peter Senge (The 5th discipline).
  • On parle aussi de la théorie de la complexité, une redécouverte de la sociologie par les sciences dures. Institut de Santa Fé.

En plus solide :

  • Toujours dans le domaine américain : Edgar Schein a appliqué les sciences humaines à l’organisation (voir Corporate culture et Process consultation).
  • Voir la théorie des organisations de l’économiste Herbert Simon et de James March.
  • Le sociologue Merton me semble aussi très important.
  • Plus généralement, la sociologie des origines, et surtout l’ethnologie, donne des outils utiles pour comprendre la société actuelle et ce qui la met en mouvement. La sociologie étant l’invention principale de la science allemande, il faut regarder du côté de Kant et Hegel en premier, des sociologues ensuite – Weber, etc., les économistes pas loin derrière, – List, Schumpeter… 
  • Pour comprendre la culture française, Montesquieu, Tocqueville, Crozier et d’Iribarne me semblent utiles.
  • La conduite du changement en Chine: le Discours de la Tortue parle du livre des changements, fondement de la pensée chinoise. Je ne suis pas un grand expert de la Chine, mais je pense que pour comprendre sa pensée, il faut se familiariser avec son histoire et sa littérature: voir par exemple le livre de Jacques Gernet et le roman des 3 royaumes.

Pour plus de détails sur ce qui précède, faire des recherches par mots clés dans ce blog, ou lire Conduire le changement: transformer les organisations, sans bouleverser les hommes, j’y ai utilisé ces travaux pour résoudre les problèmes de changement quotidiens. 

Nouvelle économie

Voici ce que John Galbraith écrivait il y a plus de 50 ans :

Dans le modèle de la société concurrentielle, une telle insécurité était inhérente. Le producteur individuel ou le travailleur pouvait, à tout moment, souffrir un revers de fortune. Ceci pouvait être le résultat de la paresse ou de l’incompétence qui lui auraient fait perdre des clients ou son travail. Mais le meilleur des hommes pouvait souffrir d’un changement brutal du goût des consommateurs ou de l’inefficacité de son employeur. Ces changements de fortune imprévisibles étaient à la fois inévitables et imprévisibles. Ils étaient inévitables parce qu’ils faisaient partie de la capacité du système à s’adapter au changement. Comme les besoins et les désirs changeaient, les hommes trouvaient de nouveaux emplois et perdaient les anciens. Le capital était recherché dans les nouvelles industries et passé en pertes et profits par les anciennes. L’insécurité était utile parce qu’elle poussait les hommes – hommes d’affaires, travailleurs, indépendants – à rendre leur meilleur et plus efficace service, puisqu’une punition sévère était impersonnellement délivrée à ceux qui ne le faisaient pas.

Cependant, cette insécurité, aussi utile qu’elle semble en principe, était chérie presque exclusivement soit pour l’autre, soit de manière abstraite. Sa nécessité était jugée essentielle pour inspirer l’effort d’autres personnes en général. Elle semblait rarement vitale pour l’individu lui-même. Les limites à la concurrence et au mouvement libre des prix, la plus grande source d’incertitude pour l’entreprise, ont été principalement déplorées par des professeurs d’université à l’emploi garanti à vie.

(…) Dans la sagesse conventionnelle des conservateurs, la recherche moderne de sécurité a été longtemps dénoncée comme la plus grande menace au progrès économique. Ces peurs étaient les plus fortes au moment où de grandes avances dans la sécurité de la société coïncidaient avec une grande expansion économique.

Pour lui cette croyance s’expliquait par les conditions que les fondateurs de l’économie avaient connues il y a plus de deux siècles. Alors la pauvreté et l’insécurité régnaient.

Galbraith pensait qu’il s’agissait là d’un archaïsme qui finirait par disparaître. Or, non seulement il n’a pas disparu, mais il était encore la pensée unique il y a un an, et, comme le disait Galbraith, enseigné avec passion par les professeurs d’université (américains) disposant de la sûreté de l’emploi. Et cette pensée unique a guidé les décisions de nos dirigeants pendant plusieurs décennies.

Une autre interprétation possible : celle d’Edgar Schein. Ces idées ne sont pas des archaïsmes mais les « valeurs officielles » d’un groupe, ce à quoi il croît, ou plutôt qu’il désire. De même que « liberté, égalité, fraternité » sont désirés par le Français, non parce qu’ils reflètent quoi que ce soit de passé, mais parce que c’est une utopie qu’il aimerait réaliser pour corriger ce qui le fait le plus souffrir.

Ce qui rend fou l’homme riche, ou le professeur d’université, c’est probablement ce qui empêche un enrichissement personnel et un développement économique qui leur paraissent à portée de main. C’est la même frustration qui saisit le chercheur lorsque l’on ne lui donne pas l’argent que requièrent ses travaux. Seule explication possible : stupidité du peuple, pour lequel il n’y a pas de châtiments assez exemplaires. Jusqu’à ce que l’impensable se produise.

Compléments :

  • La révolution française et l’ultralibéralisme récent semblent avoir tout deux été des crises de la raison : des esprits qui se jugeaient supérieurs ont voulu imposer par la force ce qui leur semblait évident (Consensus de Washington).
  • GALBRAITH, John Kenneth, The Affluent Society, Mariner Books, 1998.
  • SCHEIN, Edgar H., The Corporate Culture Survival Guide, Jossey-Bass publishers, 1999.

Sémiotique de la crise

Le professeur Jean-François Marcotorchino m’envoie une analyse sémiotique du discours actuel sur la crise. Par Jean Maxence Granier. Question : où se situe le mien ?

Une modélisation en 4 cases

  1. A Crise = accident. Issue : on revient à la situation antérieure à la crise (2007).
  2. B Crise = folie passagère. Issue : retour à un capitalisme sain.
  3. C Crise = mutation. Issue : un capitalisme repensé.
  4. D Crise = rupture. Issue : autre chose que le capitalisme, voire le chaos.

Maintenant, à moi de parler.

Les mécanismes du changement

Pas tout à fait d’accord avec les 4 cases. Mon opinion s’est construite sur mon expérience des transformations d’entreprise à laquelle j’ai essayé de donner une portée un peu plus universelle, en cherchant à y raccorder ce que la science avait dit sur le sujet. J’ai trouvé un assez grand accord entre science et expérience.

Pour moi l’évolution est irréversible. Certes, je dis souvent que l’entreprise tend à l’homéostasie (A), mais s’il est vrai que les changements de l’entreprise échouent la plupart du temps, il en reste toujours des traces. Une sorte de handicap rémanent qu’il a fallu compenser par un gain de productivité.  Le changement qui réussit me semble assez bien modélisé par l’ethnologie (cf. Schein, Lewin…) : il joue sur la culture de l’entreprise, en mettant plus ou moins en avant certaines de ses valeurs préexistantes (hypothèses fondamentales). Ce qui est cohérent avec B. Cependant, il me semble qu’il s’agit d’une réinterprétation du code de loi de l’entreprise, avec ajout de codicilles (C). Le passage en force peut conduire à une destruction du système (D). Exemple : gains de productivité de l’entreprise qui la privent de son savoir faire, des réformes post 68 qui ont détruit l’ascenseur social ou les syndicats… Mais le système garde toujours un lien avec le précédent. La pensée moderne se reconnaît dans la pensée grecque ou dans la pensée chinoise des origines. La révolution française n’a pas touché aux structures fondamentales de la société française (cf. Tocqueville).

L’effet de serre illustre différemment ces idées. Pendant des siècles l’humanité a accumulé des cochonneries dans son écosystème, sans conséquence apparente. Les mécanismes d’autorégulation avaient le dessus. Jusqu’à franchissement d’un seuil. On entre, après une transition, dans un autre mode de régulation. Cependant, si elle survit, l’humanité continuera à s’appuyer sur certaines des recettes qui ont fait son succès.

Ma lecture de la crise

  • Nous sommes passés d’une phase de capitalisme dirigiste (après guerre), à une phase ultralibérale (80 – 2000). La première était caractérisée par un contrôle du marché quasi-total par une technostructure qui dirigeait des états keynésiens puissants et de grandes entreprises planificatrices. La seconde a vu la dislocation de l’état et des entreprises au profit d’une classe de managers financiers apatrides, dirigeants d’entreprise ou d’organismes financiers, qui s’appuyaient sur la doctrine de la liberté totale des marchés.  
  • À cela s’est ajoutée la « mondialisation ». Dorénavant l’ensemble de la planète semble obéir aux mêmes règles du jeu capitaliste. Les nouveaux joueurs ont-ils contribués à l’achèvement des phases précédentes ? En favorisant la déstabilisation de l’édifice planifié (offensive japonaise, crise pétrolière des années 70 / 80), ou en accélérant la débâcle de l’ultralibéralisme (en encourageant sa tendance naturelle à la spéculation) ?
  • Globalement le monde me semble chercher un équilibre entre la liberté qui est due à l’homme (libéralisme) et la nécessaire solidarité humaine, le fait que l’homme est un animal social. L’histoire récente de l’humanité oscillerait entre le Charybde d’un individu qui nierait son appartenance sociale, et le Scylla du refus de l’individualité. La prochaine étape de la sinusoïde est probablement un accroissement de la dimension sociale. L’amplitude de la sinusoïde pourrait s’affaiblir ? C’est ce que j’espère.
  • Par définition, la vie épuise les ressources qui lui sont nécessaires. Elle est obligée périodiquement de s’adapter (Darwin). Mais le capitalisme a vraisemblablement poussé ce mouvement à l’extrême. Son principe fondamental (Adam Smith) est la croissance de la production d’une année sur l’autre. Une croissance exponentielle, qui explique peut-être la fréquence des crises que nous subissons. Peut-on éviter d’être brutalisés aussi souvent et aussi méchamment ? N’y a-t-il pas un risque que le capitalisme amène, en marche accélérée, l’individu aux limites de sa capacité d’adaptation ? Il me semble qu’en passant du matériel (le modèle de Smith) à l’immatériel (la valorisation du service que la société nous rend depuis la nuit des temps), le capitalisme pourrait, sans apparemment se renier, trouver une voie plus durable, réinventer le passé.

Compléments :

Rendons efficace l’intellectuel engagé

L’intellectuel engagé du billet précédent a sûrement une utilité. Depuis Montesquieu et Adam Smith on soupçonne que du mal peut naître le bien. Il en est de même de l’hypocrisie.

L’hypocrite fait la promotion de valeurs sociales importantes. Son tort est de ne pas savoir les appliquer lui-même, ou de s’en servir pour sa plus grande gloire. Les médecins de Molière ont fait une grande publicité à la science. Et, probablement, les économistes et les professeurs de management modernes pavent la voie à une honnête science de la société et des organisations.

Des techniques conseillées à l’artiste engagé :

  • Le feedback négatif est la technique qu’il emploie. Il nous dit que nous faisons le mal. Il veut faire croitre notre « anxiété de survie ». Les psychologues désapprouvent la méthode, parce qu’elle nous met échec et mat : si nous faisons le mal, c’est parce que nous ne savons pas faire autrement (anxiété d’apprentissage). Ce que les Chinois font au Tibet est mal, mais probablement ils ne voient pas d’autre solution pour éviter la dislocation de leur pays. Pour l’homme isolé, le feedback négatif a un rôle dévastateur. Généralement, il essaie d’y échapper en le niant (si je suis nul en maths, c’est parce que l’école ne sert à rien). Le feedback négatif est alors dangereusement contreproductif.
  • Exception : la « tête de lard ». Dans ce cas, le changement ne démarre pas faute d’anxiété de survie, de remise en cause. L’individu croit être dans le bien.
  • Donc, avant d’utiliser le feedback négatif, il faut se demander si celui à qui on veut l’appliquer est victime d’une trop faible anxiété de survie (et le traitement est approprié), ou d’une trop forte anxiété d’apprentissage (et il est contreproductif).
  • Dans ce dernier cas, le feedback positif est de rigueur. Il attire l’attention de la personne qui a besoin de se réformer sur ce qu’elle a fait de bien récemment, et qui, si elle l’appliquait ici résoudrait élégamment la question. L’homme a beaucoup de mal à évoluer, par contre il sait généraliser un comportement qu’il emploie déjà avec succès dans un cas particulier.

Compléments :

  • Le rôle bénéfique de l’hypocrisie a fait l’objet de nombreuses recherches modernes. Exemple : étude sur les sciences du management : MARCH, James G., SUTTON, Robert I., Organizational Performance as a Dependent Variable, Organization Science, Novembre-Décembre 1997. Voir aussi les travaux de Nils Brunsson.
  • Une application possible pour les techniques de feedback : Bernard Kouchner et les droits de l’homme.
  • Les techniques de feedback se trouvent dans : SCHEIN, Edgar, Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship, Prentice Hall, 1999. (Et dans mon livre Transformer les organisations.)
  • Anxiétés et changement : Serge Delwasse et résistance au changement.