Étiquette : risque

BP et marée noire (suite)

Je me demandais pourquoi le gouvernement américain s’en était remis, pour l’arrêt de la marée noire, entre les mains de BP. La solution est simple :
C’est ce que lui demande la loi. Surtout, il n’a pas les moyens techniques pour boucher la fuite. (Can ‘Cowboy Ken’ save the day?)
En tout cas, cette affaire semble montrer que les plates-formes pétrolières présentent des risques qui avaient été nettement sous-évalués. L’erreur étant humaine, il serait peut-être bon de concevoir des moyens efficaces d’intervention à la suite de tels incidents.

Compléments :

  • Il semblerait que l’industrie de l’énergie fasse beaucoup de victimes aux USA, 58 en trois mois. Quant à BP :

BP représente 97 pour cent de toutes les violations intentionnelles trouvées par le régulateur dans l’industrie du raffinage durant les 3 dernières années.

Banque et risque

La gestion prudente du risque par une banque serait une question de culture observe The Economist (et aussi : A matter of principle). Ce qui rejoint les conclusions d’un des premiers billets de ce blog (Société Générale et contrôle culturel).

Ce qui est plus inattendu, c’est que Goldman Sachs, un des méchants préférés des journalistes, a une très solide culture de gestion des risques.

Ce qui nous ramène à une remarque de Galbraith concernant le crash de 29. Les banques (dont Goldman Sachs) qui s’étaient lancées dans la spéculation dont il résulte étaient confiantes qu’elles tireraient profit du retournement de la situation. Or, c’est ce que Goldman Sachs a fait lors de la dernière crise, il a été un des premiers à comprendre que les subprimes menaient au désastre, et, tout en les vendant à ses clients, il a parié contre.

Ces banques sont insubmersibles ? Elles sont programmées pour vivre du risque qu’elles font courir à la planète ? Définition du parasite ?

Dominique Delmas et Jean-Pierre Schmitt

Dernier enregistrement de Trouble Shooter :

Dominique Delmas, du cabinet EQUAD, a parlé de la question du risque. Plus exactement du sinistre. J’ai appris que, selon la façon qu’une organisation a de traiter un sinistre, son coût peuvent varier de 1 à 100 voire même beaucoup plus. Ce qui cause le risque, est, de manière inattendue, un problème de logique humaine. Celui qui gère le sinistre est dans une logique dangereuse. Par exemple il peut être dans une logique technique, de réparation du sinistre, alors que le plaignant est dans une logique procédurière : du coup le technicien donne des informations qui servent à prouver sa faute. Un second exemple montrait une agence qui voulait conserver un client à n’importe quel prix, alors que ce n’était pas dans l’intérêt de l’entreprise. Dominique Delmas aide les entreprises à créer une culture de gestion des risques en utilisant une méthode qui ressemble beaucoup à celle dont parlent mes livres : il se sert des sinistres comme exercices de formation. Quand une unité rencontre un sinistre, lui et ses équipes travaillent avec elle à sa résolution. Ils servent aussi de système de communication entre elle et les services du groupe. À la fin de l’exercice, l’unité sait non seulement traiter ce type de problème, mais, surtout, le faire du point de vue de l’intérêt commun. De proche en proche, il « recode » la culture de l’organisation. C’est un exemple de ce qu’Henri Bouquin appelle la construction d’un système de contrôle de gestion informel, le contrôle par la culture.

Jean-Pierre Schmitt, professeur honoraire d’organisation au CNAM, lui, modélise des organisations. En quelques semaines il est capable de représenter les processus de fonctionnement d’une organisation complexe (dans son exemple la maintenance des sous-marins nucléaires) sur un seul transparent. En termes de conduite du changement c’est remarquable : son schéma partant de la réalité de la réalisation du métier de l’entreprise, il peut voir les changements qui sont ou non réalisables, et d’en proposer qui se font immédiatement, parce qu’ils sont « évidents ». Effet de levier bluffant !

Le pire est au dessous de la réalité

L’humanité est menacée par l’effet de serre, l’acidification à court terme des océans qui en éliminerait la vie, l’épuisement de l’eau, la disparition du phosphore et la fin de l’agriculture. Maintenant on se demande comment elle va se débarrasser de sa dette. Mais, cette dette, terrifiante pour certains, n’est rien par rapport à ce qui s’annonce :

« D’ici 2050, un tiers de la population des pays riches aura plus de 60 ans ». Comment payer retraites et coût d’entretien ?

Cet empilage de signes prémonitoires m’a fait penser à la forêt. Quand l’homme s’en occupe, il lui épargne les petits incendies, et elle est victime de feux qui la détruisent complètement. Je me demande si, en voulant éliminer tous les risques de sa vie, l’homme ne s’est pas exposé à ce que l’espèce humaine soit liquidée d’un coup.

Sécurité 2.0 ?

Daniel Cohen fait une synthèse des causes de la crise actuelle. Et nous donne rendez-vous à la prochaine. C’est inquiétant. Que faire pour que ce soit la der des der ?

La crise est une question d’aléa moral. D’hommes isolés, qui ne savent pas comment traiter les questions auxquelles ils sont confrontés. Le meilleur choix qu’ils aient alors est de « jouer perso ». C’est mauvais pour la société. Et finalement pour eux.

Bel et bon. Mais comment retaper le tissu social, dans la situation actuelle ? Des idées (question du contrôle des financiers) :

  1. Contraindre par la loi ne marche pas. C’est ce qu’Henri Bouquin, patron du CREFIGE de Dauphine, appelle le « paradoxe du contrôle de gestion » : vous imposez des règles, votre organisation va exactement à l’envers de leur esprit. Tout en les appliquant à la lettre.
  2. Le contrôle informel est le seul efficace. Ce n’est pas du flicage. C’est trouver un moyen qui permette à chacun de s’assurer, sans rien faire de particulier, par les hasards du cours naturel de sa vie, que le financier n’est pas pris de folie. Je pense qu’il y a quelque chose à creuser dans l’idée « d’Institut Pasteur du risque financier ». Il faut que des personnes décodent ce que font les organismes financiers, et expliquent simplement leurs découvertes. (Ce qui n’est pas impossible: certains experts ont vu apparaître les deux bulles à temps.) Puis, il faut que l’information frappe suffisamment de monde pour qu’il y ait contre-poids. Ma découverte récente des blogs me donne une idée : les experts sont devenus facilement accessibles, ils sont en réseau ; ils veulent atteindre un public étendu : ils ne parlent plus en équations (ou moins), mais en en Anglais. Un nouveau pouvoir ?
  3. Ce qui crée le risque, c’est l’homme isolé. S’il se trouve seul face à un problème complexe, il a la tentation de tricher. Non parce qu’il est malhonnête, mais parce que la question dépasse ses capacités. Rien ne peut le contrôler, sinon la collectivité. Il doit travailler en groupe. Les organismes financiers doivent combattre l’isolement.

Compléments :

  • Sur les crises et l’aléa moral : Crises et risque
  • Institut Pasteur : Institut Pasteur du risque financier
  • Quelqu’un qui a vu apparaître les bulles : SHILLER, Robert J., Irrational Exuberance, Princeton University Press, 2005.
  • Sur Henri Bouquin et le contrôle de gestion : Références en contrôle de gestion
  • Sur les techniques de contournement des règles : Perfide Albion
  • Sur les techniques d’auto-contrôle des communautés : Governing the commons
  • Sur l’importance que le financier ne soit pas isolé : Société Générale et contrôle culturel
  • L’homme seul souffre de biais systématiques dans son jugement. C’est ce qu’ont montré une série d’expériences de Tversky et Kahneman. Une introduction très bien faite : MYERS, David G., Intuition: Its Powers and Perils, Yale University Press, 2004. Le cas particulier du dirigeant : LOVALLO, Dan, KAHNEMAN, Daniel, Delusions of Success, Harvard Business Review, Juillet 2003.

Combattre la perfidie

La note précédente nous ramène à la crise et à « l’aléa moral ». J’ai dit dans Crises et risque que la crise était un drame de l’individualisme, et que tout ce qui permettait d’apporter un peu de solidarité à une société contribuait à le combattre. Je m’intéresse ici au cas de la personne prise dans une bulle spéculative :

En mars 2007 j’invite au Club économie Thierry Malleret, qui vient de publier un livre sur le risque économique mondial. À la fin de son exposé, un participant, livide, se lève. C’est un financier. Il nous déclare que nous allons vers une crise, que tout le monde le sait mais que personne ne fait rien.

Les bulles spéculatives sont plus l’effet d’une lâcheté collective, que celle d’un cynisme délibéré. En effet, pour les produire il faut la collaboration (au moins passive) d’un grand nombre de personnes. Typiquement, l’ensemble de la communauté financière. Pourquoi ne fait-elle rien, puisque, à quelques exceptions près, elle a plus à y perdre qu’à y gagner ? Une hypothèse :

  • Ses membres sont victimes de ce qu’Edgar Schein appelle « anxiété d’apprentissage » : ils sont conscients de mal faire, mais ils ne voient pas comment se tirer de ce mauvais pas. Donc, ils se taisent, ou contribuent plus ou moins activement à l’innovation en cours.
  • Pourquoi cette anxiété ? Individu isolé. L’employé d’un fonds d’investissement, par exemple, est impuissant sans ceux qui savent gérer les entreprises dans lesquelles il a une participation. Or, il ne sait pas comment travailler avec eux. Il n’a pas été formé pour cela.

Donc le meilleur réflexe à avoir lorsque l’on soupçonne un danger, c’est d’appeler à l’aide. Si l’ensemble de la société se penche sur la question, elle saura convoquer les compétences nécessaires pour la résoudre.

C’est pour cela qu’il est une mauvaise idée de punir ceux que l’on pourrait considérer comme des coupables : si on le fait, il n’y aura jamais d’appel à l’aide. Et c’est pour cela que les gouvernements mondiaux ont bien fait de secourir les sociétés menacées par la crise des subprimes. C’est aussi pour cela que je conclus mes cours en disant :

  1. de ne jamais ignorer la voix de sa conscience ;
  2. de se faire des amis.

La première signale une « innovation » possible, les seconds peuvent apporter les moyens de l’éviter. Exercice d’application : comment rendre Albion moins perfide ?

Références :

  • La faillite d’Enron illustre bien ces idées. D’après Kurt Eichenwald, ses dirigeants s’étaient fixé des objectifs qu’ils ne savaient pas atteindre. Très rapidement, ils ont dû tricher pour y parvenir. Mais « tricher » est-il le mot approprié ? Beaucoup d’entre eux semblent avoir pensé qu’ils jouaient habilement avec les règles de la société, sans les enfreindre. (La référence se trouve à la note précédente.)
  • Pour le sens que je donne à innovation dans cette note, voir la précédente.
  • Anxiété d’apprentissage : SCHEIN, Edgar H., The Anxiety of Learning, Harvard Business Review, Mars 2002.
  • MALLERET Thierry, CLEARY, Sean, Risques – Perception, évaluation, gestion, Maxima, 2006.
  • Je complète cette note, un an après son écriture. La théorie de l’anxiété d’apprentissage n’est pas la seule utile. Edgar Schein dit aussi que le lien social est un des freins les plus efficaces au changement. Le groupe humain à la curieuse propriété de changer en bloc. Ce qui semble s’expliquer par le fait qu’une société ne peut fonctionner si ses membres ne sont pas parfaitement solidaires. Si un de ses membres ne pense pas comme les autres, il a la responsabilité de créer un nouveau consensus, de façon à ce qu’il y ait un changement bien ordonné.

Terrorisme et Angleterre

Vus de loin les pays anglo-saxons sont paradoxaux. Il semblerait que la guerre contre le terrorisme les ait amenés à renier les valeurs les plus fondamentales de leur culture. L’Angleterre, par exemple :

On y parle de délais de garde à vue, pour les suspectés de terrorisme, de 42 jours (on a envisagé 90 jours). On a tenté d’y réduire l’usage du jugement par jury populaire. On y a parlé d’étendre le prélèvement d’ADN à toute la population (aujourd’hui, l’ADN de toute personne arrêtée, même à tort, est conservé). Les systèmes de surveillance sont omniprésents.L’Amiral Lord Alan West, sous-secrétaire d’état à la sécurité, a déclaré, il y a un an, que la guerre contre le terrorisme demandait d’être un peu « unBritish », c’est-à-dire délateur.

Or la liberté de l’individu est la valeur fondamentale, fondatrice, du pays. La garantie de ce droit remonte à la nuit des temps (au moyen-âge, et même avant), à une époque où personne d’autre ne s’en préoccupait. Et tout ce qui va avec (notamment le jugement par jury populaire) est un sujet d’immense fierté, et de grand chauvinisme, dont on retrace avec émotion la bataille difficile et finalement victorieuse.

Ce qui m’amène à deux remarques :

  1. « L’unBritishness ». Elle est ce que le sociologue Robert K. Merton a appelé une « innovation ». Quand on ne sait pas résoudre un problème, on triche. C’est dangereux. Alan West explique ainsi que les personnes qu’il s’agit de dénoncer « essaient de détruire les valeurs auxquelles nous tenons » (ma traduction de « our way of life »). Si l’Anglais devient « unBritish » n’ont-ils pas réussi ? Chester Barnard définit « l’executive » comme étant, justement, celui qui sait résoudre un problème en respectant les règles qui gouvernent l’entreprise. Il fait de « l’executive » l’ossature de l’entreprise. Clairement il doit aussi être l’ossature du changement que doit subir l’Angleterre pour qu’elle triomphe du terrorisme sans perdre son âme.
  2. Le contrôle policier. La société anglo-saxonne est une société individualiste, le lien social y est faible. Pour maintenir dans le rang des individus laissés à leurs instincts, il faut avoir recours aux caméras, à l’ADN, aux gardes à vue… Et ces moyens mécaniques ne sont pas efficaces, parce qu’ils ne font pas le poids face à l’intelligence humaine. Pour que l’homme ne cherche pas à trahir le groupe il faut qu’il en partage les valeurs.

Pour en savoir plus :

  • Le journal The Economist s’interroge sur les libertés civiles en Grande Bretagne : Mary Poppins and Magna Carta (19 juin 2008).
  • La cours suprême américaine a récemment jugé que les détenus de Guantanamo avaient droit, comme tout être humain, à l’habeas corpus. De manière surprenante John McCain, candidat à la présidence du pays, a dénoncé violemment le choix des juges. Pourtant la cours suprême est un des piliers les plus respectés de l’édifice culturel américain. (Stuck with Guantanamo, dans la même édition.)
  • Alan West : Terror fight ‘may take 15 years’ (8 juillet 2007) sur le site Web de la BBC.
  • Sur l’histoire du système judicaire américain : LEVY, Leonard Williams, The Palladium of Justice: Origins of Trial by Jury, Ivan R. Dee Publisher, 2000.
  • MERTON, Robert K., On Social Structure and Science, The university of Chicago press, 1996.
  • BARNARD, Chester, The Functions of the Executive, Harvard University Press, 2005.
  • Sécurité d’un pays et risque interne pour une entreprise sont des problèmes équivalents : le comportement de certains de ses membres menace l’intérêt de l’ensemble. Voir aussi Toyota ou l’anti-risque, Chester Barnard juge le dirigeant et Société Générale et contrôle culturel.

Toyota ou l’anti-risque

Troisième note sur le risque (les autres : Risque et contrôle de gestion et Crises et risque). Elle commence par une anecdote racontée par Duncan Watts, spécialiste de la théorie de la complexité.

  • La sous-traitance de Toyota est tellement optimisée qu’elle ne possède généralement plus qu’un seul spécialiste d’un métier donné. L’usine de l’un d’entre eux, Aisin, disparaît dans un incendie. Elle est seule à fabriquer une pièce présente sur toutes les Toyota. Et il n’y a que deux jours de stocks (juste-à-temps !). Toyota va-t-il sombrer ? Départ d’une crise économique ?
  • Sans réelle coordination centrale, les sous-traitants de Toyota se jettent sur le problème. Sorte de mouvement brownien. Tout le monde discute avec tout le monde. En 3 jours ils ont reconstitué les processus de fabrication détruits, alors qu’ils n’ont aucune connaissance du métier et des outillages nécessaires. (D’ordinaire, construire une usine et son outillage demande une année, voire plus.) Plus inattendu : la production se répartit sur l’ensemble des sous-traitants. Une soixantaine fabrique les produits d’Aisin, les autres se chargent des productions qui ont dû être déplacées de ce fait. C’est l’ensemble des sous-traitants qui a absorbé l’incident.
  • Ce qui leur a donné la capacité de relever la tête aussi rapidement ? Apparemment un travail quotidien de résolution en groupe de petits problèmes, et des méthodologies connues de tous (le Toyota Production System). Aucune arrière-pensée financière n’a gêné le processus, chacun savait qu’il y trouverait finalement son compte.
  • Duncan Watts et ses modélisations informatiques montrent que si vous soumettez un réseau hiérarchique à une surcharge d’informations, sa structure se transforme : des « réseaux informels » apparaissent. Traduction pour l’entreprise : une surcharge d’informations (environnement incertain) conduit à saturer la direction de l’entreprise. Les subalternes doivent développer des courts-circuits qui ne passent pas par elle. D’où amélioration des performances de traitement d’informations. Effet inattendu : ces réseaux informels rendent l’organisation extraordinairement résistante. La perte de quelques éléments du réseau a peu d’effets. Le groupe développe une sorte de solidarité « mécanique » qui le rend peu dépendant des caractéristiques de ses composants. A noter que la simulation montre un « point faible », qui permet de faire évoluer le réseau de manière rapide (on retrouve l’effet de levier de la dynamique des systèmes).
  • Et maintenant, le juste-à-temps japonais. Cette technique vise à éliminer tous les « gaspillages » de l’entreprise, notamment ses stocks, qui sont ses garde-fous. De ce fait, elle augmente artificiellement l’agression externe (la surcharge d’informations). Pour y faire face l’entreprise doit développer ses réseaux informels.

Voilà un moyen subtil de rendre une entreprise imperméable au risque humain. En diminuant graduellement les barrières qui protègent ses individus, ils deviennent sensibles au petit aléa. Ils doivent chercher le secours de leurs collègues. D’où entraide et habitude de collaborer. Résultat : l’action individuelle est contrôlée et le savoir partagé. En cas d’incident majeur (Aisin), habitude de collaboration et savoir partagé permettent une réaction rapide, sans coordination centrale.

Ce modèle organisationnel est très efficace. Par synergie entre décision et réalisation, il permet des temps de décision courts et des coûts de structure réduits. Mais le diriger demande de rompre avec l’habitude : par définition, le dirigeant n’est plus dans les circuits de décision de la société.

Pour en savoir plus :

  • WATTS, Duncan J., Six Degrees: The Science of a Connected Age, W. W. Norton & Company, 2004.

Risque et contrôle de gestion

Dans la foulée de la note précédente : le contrôle de gestion, en quelques considérations désorganisées :

  • Une entreprise ce peut être des centaines de milliers de personnes. Ces personnes, grand patron, ou dernier embauché, seules ou en groupe, peuvent se retrouver à chaque instant face à un événement imprévu. Elles doivent agir. Comment s’assurer que cette action est correcte ? (Et que signifie correct ?) Voici le problème du contrôle de gestion : faire que le comportement des membres de l’organisation aille dans le sens du bien collectif.
  • Le contrôle de gestion paraît mystérieux et complexe. Le grand nombre de techniques du contrôle de gestion, et les « tableaux de bord » qui en semblent la marque de fabrique nous en donnent une idée fausse.
  • Les principes du contrôle de gestion sont intimement liés à la culture des USA, où l’on trouve ses fondateurs (on cite généralement Frederick Taylor, et Alfred Soan et ses collaborateurs). Il a été inventé au moment où les entreprises se complexifiaient (grandes unités et entreprises multi-sites) : le dirigeant ne pouvant plus les piloter à vue avait besoin de moyens indirects pour ce faire.
  • L’idée première est celle de « centre de responsabilité ». Le dirigeant de chacun de ces centres, sortes d’entreprises, signe un contrat qui définit les objectifs qu’il va poursuivre. Ces objectifs sont la traduction des « facteurs clés de succès » de son unité, c’est-à-dire les deux ou trois conditions qu’il faut absolument qu’il respecte pour qu’il apporte sa pierre à l’édifice communautaire. Les fameux « tableaux de bord » sont la traduction quantitative de ces facteurs clés. Leur rôle est d’attirer à temps l’attention du « responsable » sur la nécessité d’agir pour rectifier le cap.
  • Tout le succès du modèle est dans cette notion de « responsable ». Le nœud du contrôle de gestion est la signature d’un contrat entre égaux, qui s’engagent à respecter un objectif sur lequel ils sont mutuellement d’accord. Ce type de relation est fondamental pour la culture anglo-saxonne. Si cette confiance réciproque n’est pas présente, le contrôle de gestion bascule dans la contrainte. Il n’y a plus de responsable, de libre arbitre, chacun est piloté par des indicateurs, il est supposé suivre une sorte de procédure taylorienne. Du coup, l’entreprise devient une « bureaucratie » incapable de s’adapter. Ce mal est la menace qui plane en permanence sur les entreprises américaines (notamment), c’est à lui que la science du management attribue leur peu de durabilité.
  • De même, il n’est pas possible de conduire correctement le changement si l’on ne considère pas ceux qui vont le mettre en œuvre comme des « responsables ». Autrement dit, si on ne leur demande pas comment ils vont l’appliquer, et de quels moyens ils ont besoin pour cela. Le chèque n’est pas en blanc : leur proposition doit être discutée et approuvée avant d’être définitive. Rendre ce processus rapide, efficace, et maîtrisé, est le but de mes travaux.

Pour en savoir plus :

  • Robert KANIGEL, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.
  • Alfred SLOAN, My years with general motors, Penguin, 1986.
  • Sur la relation commerciale comme base de la culture américaine, et sur les dérives de ce modèle : Philippe d’IRIBARNE, La logique de l’honneur, Seuil 1993.
  • Sur la tendance de l’Amérique (et de la science) économique à considérer l’homme comme un irresponsable et sur ses conséquences : Sumantra GHOSHAL, Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, Volume 4, n°1.