Étiquette : reengineering

Free et l'art de la stratégie

Free pourrait illustrer quelques théories de l’art du management et de la stratégie, à commencer par l’attaque d’un concurrent installé.
  • Reengineering : la société est construite avec une offre bon marché en tête. Par conséquent, les structures de coût de ses concurrents, résultat des méandres de l’histoire et d’un bien confortable monopole, sont certainement beaucoup plus lourdes que les siennes.
  • Modèle économique : Free ne propose pas de terminal, alors que c’est le principe de l’offre concurrente. Faire d’une force de son ennemi une faiblesse est le sommet de l’art chinois de la guerre.
  • Analyse de la valeur : l’offre de Free est bâtie sur ce qui compte le plus pour les segments de marché visés.
  • Par ailleurs, comme le note Hervé Kabla, Free réussit un coup de pub habile, qui profitera certainement à toute sa gamme. (FreeMobile, la révolution du 10 janvier 2012)
Quant à ses concurrents, leurs lourdes organisations leur permettront-elles de réagir et de ne pas se faire dépecer ? En fait, il est possible que le mal que va leur faire Free n’est pas tant sa concurrence directe que le changement qu’il a opéré dans la perception de leurs prix et de leurs services par le marché (« Non, vous n’êtes pas des pigeons », la réponse de Bouygues à Free).
Finalement, si la téléphonie mobile pouvait devenir moins coûteuse, cela ferait du bien à beaucoup de familles modestes, et peut-être aussi au reste de l’économie. Des mérites du libéralisme ? 

Rationalisation du marketing

Je suis invité à une conférence organisée par Aprimo (éditeur de l’ « ERP marketing » de Teradata).
Le directeur du marketing d’une chaîne de magasins explique qu’il a rationnalisé son activité : à effectif égal, sa direction fait 2,5 fois plus d’actions. (Il a découvert que, jusque-là, certains collaborateurs justifiaient leur présence par l’exploitation de dysfonctionnements !) On est dans le gain de productivité colossal ? Résultats généraux ? Il y a énormément à gagner à améliorer le marketing des entreprises ? 

Pour sauver la Grèce, il faut la restructurer

Le gouvernement grec envisage une réorganisation de son pays qui ressemble à celle que réalisent périodiquement les entreprises.

Il s’agit de changer la constitution qui protège des fonctionnaires corrompus et des armateurs ; de mettre à la retraite les dits fonctionnaires, de les remplacer par les jeunes, qui sont chômeurs et bien formés – ce qui permettra aux impôts de rentrer ; de revoir le système judiciaire (qui protège les fraudeurs) ; de créer un cadastre ; de réduire le budget militaire (justifié par la peur d’une agression turque) ; d’imposer l’Église… La Grèce ou les écuries d’Augias – Coulisses de Bruxelles, UE
Dans ces conditions, les prêts européens sont l’investissement nécessaire à cette restructuration.

Si elle réussit, les économistes anglo-saxons, qui exigent la faillite de la Grèce n’auront plus qu’à manger leur chapeau. Voilà qui devrait motiver les Grecs.

Compléments :

Réforme de la santé anglaise

Le gouvernement anglais se préparerait à une réforme radicale. J’ai du mal à comprendre de quoi il s’agit exactement, mais il semblerait qu’il veuille confier le budget de la santé aux médecins. Ils se « grouperaient en consortiums pour acheter des services aux hôpitaux et aux autres fournisseurs ».
Objectif : éliminer la « bureaucratie » qui jusque-là en était responsable, enlever toute tentation aux hommes politiques de s’en occuper, et faire de grosses économies.
Une tentative plus modeste aurait été tentée dans les années 90, aussi par les conservateurs, mais elle n’a pas l’air d’avoir abouti à grand-chose.
Un médecin : « beaucoup de nos collègues ont vu ce cycle de changements à répétitions ». « Beaucoup vont regarder les réorganisations précédentes et les comparer à celle-ci et se demander combien va durer le changement en cours avant que le prochain n’arrive ».
Observations :
  • Le gouvernement anglais semble vouloir appliquer les techniques de reengineering, qui ont dévasté les entreprises dans les années 90. En tout cas, il en emploie le vocabulaire. Cette réforme fait penser aussi à la déréglementation de l’énergie en Californie : Enron et ses amis avaient utilisé leur pouvoir pour mettre l’État en faillite.
  • Ce type de changement présente tous les symptômes des erreurs qui tuent le changement. Il est construit sur une vision idéologique déconnectée des réalités de la vie (la bureaucratie fatalement mauvaise, les politiciens forcément malhonnêtes qui nuisent à l’économie), et il ne semble accompagné d’aucun mécanisme de contrôle qui lui permette d’arriver à bon port.  
Le gouvernement anglais, admirateur béat de l’économie de marché, qui n’a strictement rien retenu de l’histoire récente ? Apprenti sorcier plein de bonnes intentions ? Une expérimentation qu’il sera intéressant de suivre. À distance.
Compléments :

Changement et entreprise : un bilan

Qu’il s’agisse de mon expérience personnelle ou de celle des (nombreux) consultants que je rencontre, je vois des thèmes récurrents quant aux problèmes que le changement pose à l’entreprise :

Souffrance

Ce qui était inattendu est que ce que l’on dit de France Télécom se retrouve quasiment partout, aussi bien dans le public que dans le privé. Avec des manifestations qui se répètent : employés stressés, perdus ; managers qui « ne communiquent pas » ; syndicats qui revendiquent ; dirigeants agacés, interloqués et inquiets de ces manifestations menaçantes…

Paradoxalement, alors que les entreprises semblent tétanisées, incapables d’initiative et d’innovation, beaucoup de gens me parlent de dirigeants qui, incompréhensiblement, se désintéressent des sujets de survie essentiels, qui ne savent pas trancher, et qui pourtant ont une fièvre d’activité, donnant sans arrêt des ordres contradictoires, chacun devant être accompagné d’une mise en œuvre immédiate et dans des conditions irréalistes…

On me dit aussi que les organisations n’ont que la peau sur les os : les courroies de transmission internes ont disparu. Il devient quasiment impossible de réaliser des changements sans ressources externes.

Pourquoi les changements échouent

Ces derniers temps, je rencontrais surtout de grands changements stratégiques. Je n’avais pas compris à quel point l’entreprise était parcourue de changements organisationnels. En fait, elle semble effectuer un reengineering permanent de ses procédures. On retrouve partout des caractéristiques similaires :

  • Une excellente méthodologie de gestion de projet qui cale très vite du fait d’une sous-estimation de la complexité du changement. Ce qui fait échouer le changement n’est pas tant la résistance de l’organisation que la nouvelle procédure que l’on veut mettre en place qui n’est pas au point (sous estimation de la complexité des procédures à remplacer d’où système d’information mal paramétré, bugs, etc.). D’où retards (généralement +50 à 100%), dysfonctionnements, malaises sociaux, action syndicale, etc. Quand la procédure finit par marcher, on ne se souvient plus que du calvaire qu’a été le changement.
  • Un manque de courage terrifiant. Tous ces projets, qui coûtent très cher, ont pour but des gains de productivité : faire la même chose avec moins de personnel. Mais, on a peur d’un « mouvement social », on ne le dit donc pas. D’où deux effets redoutablement pervers :
  1. l’organisation se rend compte du danger, et contribue le moins possible à son succès, or, c’est elle qui a le savoir qui permettrait de détecter et de corriger rapidement ce que les nouvelles procédures ont d’irréaliste ;
  2. les gains n’étant pas annoncés, ils ne sont pas réalisés : les ressources qui devaient être dégagées sont souterrainement captées par d’autres besoins.

La gestion de projet immobilise des surdiplômés à gros salaires, il faut des logiciels et des consultants, on doit compenser les surcharges de travail dues aux dysfonctionnements ci-dessus par des embauches d’intérimaires… tout cela pour économiser des salaires de Smicards !… L’argent consommé par ces projets n’aurait-il pas été mieux employé ailleurs ?

Gestes qui sauvent

Que faire ?

  1. Pas possible d’y couper : il faut annoncer à l’organisation le gain de productivité : dans deux ans nous aurons réduit les effectifs dédiés à telle procédure de X%. Or, pour que le projet réussisse, on a besoin que les X% travaillent avec une motivation exceptionnellement grande à éliminer leur emploi ! Pour y parvenir, il faut annoncer clairement ce que l’on attend d’eux, et le processus de « réorientation » qui leur est proposé, et qui demandera leur participation active (qu’il y ait licenciement ou pas). Le succès du projet dépend de si oui ou non l’organisation trouve ce qui lui est proposé crédible et motivant. Le concevoir demande une bonne connaissance de la culture de l’entreprise et de ses personnels, et un peu de talent.
  2. À ce point, le plus gros est fait. On peut alors utiliser l’organisation pour construire un plan d’action de déploiement du projet qui lui évitera l’essentiel des problèmes qu’il aurait eus sinon.

Tous les changements peuvent être rattrapés

Il y a cependant une très bonne nouvelle dans ce bilan : ce que l’entreprise prend pour un échec n’en est pas un.

Les conditions de gestion de projet sont telles que ceux qui en sont responsables sont usés, ils n’ont qu’une hâte : achever le projet. Du coup, ils oublient d’appliquer la méthodologie prévue. Par exemple, les formations ayant été impossibles, il n’est plus question de formation !

Or, même s’il ne s’est pas déroulé comme désiré, le projet a quasiment réussi : les moyens (par exemple système d’information) sont là et fonctionnent ; les personnels les utilisent, mal, mais les utilisent quand même. Il ne reste donc qu’à apporter le petit peu nécessaire à une appropriation définitive. Ce qui signifie, simplement, appliquer les procédures de « conduite du changement » prévues, mais que l’on a oubliées du fait des aléas du projet.

Changement et dirigeants

Un paradoxe pour finir. Cette année m’a fait rencontrer tous types de populations confrontées au changement : groupes de dirigeants généraux, comités de direction, cadres intermédiaires, employés. L’aptitude au changement d’une personne était à l’exact opposé des a priori. J’avance les hypothèses suivantes :

  1. Les employés sont soumis à des changements permanents (France Télécom traverse des changements majeurs depuis une quinzaine d’années), du coup ils ont appris à changer. Par ailleurs leur niveau d’éducation est beaucoup plus élevé qu’il ne l’était il y a 20 ans, ce qui est très favorable au changement. Enfin, les changements sont souvent informatiques, or Internet est partout. À noter que j’ai rencontré quelques entreprises de culture ancienne, jusque-là protégées, et que je prenais pour des cas désespérés.
  2. Les dirigeants, eux, font un travail qui finalement a peu évolué au cours des décennies : réunions, déjeuners, gestion financière… Le personnel important qui les entoure leur évite souvent d’entrer en contact avec ce qui fait l’ordinaire des changements : ordinateurs, logiciels… Je me demande même si la rupture électronique ne s’est pas faite à l’envers de ce que l’on craignait. Cela explique peut-être pourquoi ils sont aussi mal à l’aise quand le changement les concerne. Leur premier réflexe est de le refuser.

Compléments :

  • En fait, ce billet ne fait que répéter ce que disaient d’autres billets vieux de plus d’un an ! Comme quoi sans l’expérience vécue les mots ne sont que de la théorie. Un article sur l’application du Toyotisme en France, et l’analyse d’un médecin du travail.

Mon enseignement

Que retient-on des formations que je donne ? Quelques réflexions :

D’une certaine façon ce que les participants à ces formations apprécient, c’est que je ne leur apprends rien. Ils se découvrent bien plus compétents qu’ils ne le pensaient. Ils me trouvent « rassurant ». Cependant, ils avouent avoir trop tendance à ne voir que la partie rationnelle du changement (qui est le sommet de la partie émergée de l’iceberg). Ils n’écoutent pas suffisamment ; ils ne se mettent pas suffisamment à la place des personnes avec qui ils travaillent ; ils ne « perdent pas assez de temps » avec leurs collaborateurs (ou leurs dirigeants) ; ils sont trop « pressés » ; ils ne préparent pas suffisamment le changement ; leur nature perfectionniste leur fait ignorer que le changement est question d’essais et d’erreurs ; ils ne « maintiennent pas suffisamment la pression » une fois une étape importante passée ; ils ne font pas assez attention à l’optimisme ou au pessimisme de leurs équipes… Ils sont d’ailleurs surpris d’entendre que la résistance au changement est une chance. Ils découvrent que la technique a pour rôle premier de « dédramatiser le changement » ; que le changement demande une très solide infrastructure méthodologique de gestion de projet, permettant notamment une « remontée d’informations ». 
Une remarque m’a surpris récemment. Le changement étudié était un reengineering des processus de l’entreprise au moyen d’un système d’information. Le DSI, responsable du projet, m’a remercié d’avoir insisté sur ce que ce changement n’était pas un changement informatique, mais un changement organisationnel permis par un système d’information. Autrement dit il fallait beaucoup plus former les personnels à de nouvelles procédures de travail qu’à un logiciel. Jusque-là ce dirigeant pensait devoir mener seul le changement. Et il en était visiblement inquiet. Or, le changement était le problème de tous : « on n’est pas seuls ».

Le Reengineering du corps humain

Neil H.Shubin explique que le corps humain porte la trace des évolutions qu’a subies l’homme pour devenir ce qu’il est (This old body, Scientific American de janvier).

Du coup le corps humain est loin d’être parfaitement adapté à sa fonction actuelle, d’où des hernies ou le hoquet. Ce dernier viendrait de notre passé amphibien : quand le têtard est en plongée, le système qui provoque le hoquet chez nous permet à l’eau qu’il aspire de ne pas arriver dans ses poumons.

Il y a un quelques années ce type d’observations a conduit à la mode du « reengineering ». L’idée était de reconstruire les entreprises de zéro, en espérant doubler leur productivité (i.e. réduire par deux leurs effectifs, d’où un immense succès auprès des dirigeants). Bien sûr, ce fut un désastre. Pourquoi personne n’a-t-il encore proposé de reconcevoir l’homme ?

Compléments :

  • HAMMER Michael, Rengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, Juillet – Août 1990.
  • The economist, Corporate Amnesia, 20 Avril 1996 (les résultats de la mode du reengineering).

Crise : que faire ? éviter le cost cutting

Comme le journalisme, le consulting a ses marronniers, ses missions au succès garanti. Qui enchantent un client. L’audit de ce qu’a fait un prédécesseur, par exemple. Quelques souvenirs :

  • Une multinationale avait supprimé son centre de recherche, alors que c’était ce qui avait fait l’entreprise (et que le marché demandait de la nouveauté !).
  • Élimination du budget de communication : ce sont les commerciaux qui doivent informer le marché sur ses produits (c’est évidemment effroyablement coûteux), ce qu’ils ne font pas.
  • Élimination des catalogues de prix : les services de prise de commandes sont submergés.
  • Élimination d’un poste d’acheteur. La société, en partie distributrice de produits extérieurs, que commandait l’acheteur, perd un morceau de ses revenus.
  • Réorganisation du département qualité : disparition des procédures de contrôle des processus de fabrication des usines (chimie = danger), la réglementation n’est plus appliquée.
  • Une raffinerie : organisation d’appels d’offres entre sous-traitants (maintenance !). Suite de faillites. On doit maintenir le dernier en survie artificielle. Et le stress est tel que les équipes de maintenance de la raffinerie ne durent pas plus de deux ans.
  • Systématique : ce sont les personnels les plus compétents qui disparaissent les premiers (ce sont les plus âgés, donc les plus coûteux, mais aussi ceux qui résistent le plus aux mesures les plus dangereuses). L’entreprise a perdu son savoir-faire.

Il y a vraiment des gens stupides ! Et non. Conséquence de l’organisation des entreprises. Ce qui précède a une caractéristique commune : ça rapporte beaucoup, à court terme, et, surtout, ça n’offre aucune résistance. Le dirigeant a exigé des réductions de coûts, et ses subordonnés ont fait ce que leur laissait faire l’entreprise. Ils ont fait des trous dans la coque pour alléger le navire. (Une de mes expressions favorites.) Mais on ne le voit pas tout de suite. Et quand on en verra les conséquences, on en aura oublié les causes.

Une réduction de coûts est une solution à un problème qui n’a pas été posé. Ce que l’on veut, c’est adapter l’entreprise à un nouvel environnement. Ce qui signifie qu’elle doit être repensée, dans sa globalité (reengineering). Ce n’est qu’ainsi que l’on évite de sembler ridicule à ses successeurs.

Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Tout le monde me parle de résistance au changement. J’explique que la résistance au changement est une bonne nouvelle, elle montre que quelque chose motive l’organisation. Or, rien ne peut changer si l’organisation n’est pas motivée. En fait, la résistance au changement ne me pose pas de problème. Mais elle en pose à mes interlocuteurs, et je ne réponds pas à leur question. Ce billet essaie de réparer mes torts.

Une synthèse de ce que dit mon dernier livre sur le sujet (transformer les organisations) :
  • L’organisation française (et américaine) n’est pas faite pour changer. Elle a été construite sur un modèle dit « bureaucratique », qui a pour objet d’exécuter inlassablement. C’est évident quand on connaît l’entreprise, et les universitaires du management le clament depuis des décennies, mais ça ne semble pas avoir été compris. « Conduire un changement » signifie donc non seulement réaliser le dit changement, mais aussi reconstruire l’organisation de l’entreprise pour qu’elle puisse changer ! Si on n’est pas préparé, la tâche est titanesque. C’est la raison pour laquelle les américains préfèrent détruire leurs entreprises et les remplacer par des start up.
  • Exiger l’impossible de l’individu. On demande aux employés (parfois des cadres supérieurs), à chaque opération qu’ils font, d’entrer des informations dans un ordinateur, comme des robots. Une assistante qui, jusque là ne s’était occupée que d’administration, devra réclamer ce qu’ils doivent à des services d’achat de la grande distribution, ou gérer des stocks… Le dirigeant devra être un exemple de vertu s’il fait du « cost cutting », taper du poing sur la table s’il installe des processus de contrôle de projet. Surtout il devra soutenir le changement, sans faiblesse… Or, un manager qui peine à prendre des décisions (ce qui est courant), ne sera jamais un leader charismatique. On en demande trop à l’homme.
  • Le test. Dire non au changement permet de voir si le management est motivé. S’il ne résiste pas au front du refus, on a bien fait de ne pas bouger.
  • L’anxiété d’apprentissage. Une fois ces barrières franchies, on tombe sur un nouvel écueil : l’organisation ne sait pas comment mettre en œuvre le changement. Une raison usuelle est, encore une fois, que l’organisation française est faite pour exécuter, mais pas pour changer. Le Français critique beaucoup, mais s’il doit mettre en œuvre ses recommandations, il prend ses jambes à son cou. C’est à l’État de faire (ou au patron), pas à lui.
  • Le système immunitaire. Lorsque le changement démarre, on se heurte au « système immunitaire » de l’organisation. L’organisation est faite de processus invisibles qui permettent son efficacité. Par exemple, on n’a jamais fait payer les conseils des techniciens de la société, parce que ses clients, s’ils ne les paient pas, achètent très cher ses produits… La résistance du système immunitaire indique que l’on attaque les piliers de l’édifice. En fait, les résistants les plus déterminés ont raison ! (C’est pourtant eux qui sont licenciés les premiers.) Ce mécanisme est certainement le plus efficace de tous. Le simple fait de faire perdre la face à une personne, d’empiéter sur les prérogatives d’une catégorie professionnelle… peut faire échouer un changement. Si ce type de résistance est écrasé, l’entreprise subit à court ou moyen terme une perte d’efficacité massive.
  • Le lien social. C’est un composant important du système immunitaire. Les organisations ont la bizarre propriété de bouger en bloc : je ne changerai que si tout le monde change (c’est ce que le psychologue Robert Cialdini appelle validation sociale : nous prenons nos décisions en fonction de celles des autres). On peut rapprocher cette observation de celle de Governing the commons : les systèmes auto-organisés ont des lois respectées par tous. On comprend pourquoi Edgar Schein dit que le lien social est la plus forte des résistances au changement. 
  • Le déchet toxique. Du fait de sa structure inadaptée, l’entreprise est dysfonctionnelle. Par exemple, l’enseignement français ne forme pas des P-DG, des directeurs du marketing ou du contrôle de gestion. Il sélectionne des personnes qui savent résoudre des problèmes abstraits. Or, l’entreprise moderne demande des professionnels. Tous ont donc conscience de leurs déficiences : le patron doit délocaliser parce qu’il ne sait pas obtenir des gains de productivité de ses usines ; le plan à moyen terme du contrôleur de gestion n’a aucun rapport avec la réalité ; le marketing ne sait qu’organiser des réunions… Tous se sentent coupables. Pour tous, l’élimination des dysfonctionnements, la nature même du changement, est une menace.
  • L’incompréhension. L’organisation française, parce qu’elle est hiérarchique, est formée de cellules. Chacune développe sa propre culture, son propre vocabulaire, ses grilles de décodage. Or, le changement demande à ces unités, qui ne se parlaient pas, de collaborer. Il en résulte des incompréhensions aussi ridicules que destructrices. Je cite souvent un dirigeant qui annonce à son entreprise qu’il lui fait un « cadeau » : un plan de croissance, après des années de crise. L’entreprise comprend fermeture d’usines. Autre exemple, de mes débuts. Apparition d’un syndicat CGT dans une entreprise d’ingénieurs. La direction s’attend à des revendications salariales, piquets de grève, séquestration… Et se prépare en conséquence. En fait, les ingénieurs trouvent qu’on ne leur donne pas assez de responsabilités. Ils veulent un travail « plus intéressant ». Travailler beaucoup plus ! Ils ne demandent rien en échange. Pourquoi la CGT ? Impossible de se faire entendre sinon.
  • La prédiction auto-réalisatrice. Serge Delwasse observe que la plupart des changements échouent parce qu’ils vont dans la mauvaise direction. Si vous « attaquez la falaise », pas étonnant que vous ressentiez une résistance. L’explication tient dans le précédent paragraphe. L’homme est piloté par des a priori, que leurs conséquences renforcent. Il s’enlise. Or, le changement, parce qu’il change nos repères, facilite ce phénomène (c’est comme cela que les élans réformateurs de Louis XVI ou du Président Gorbatchev ont fini en révolutions). La solitude du dirigeant est un autre facteur très favorable.
Il y a de quoi être inquiet. Mais, chacun des problèmes ci-dessus a une solution simple (ce qu’essaie de montrer ce blog). Le tout a d’ailleurs une solution, évidente : le contrôle du changement. Lorsque l’on se donne les moyens de s’apercevoir qu’un changement est en train de déraper, on peut réagir. Si le changement échoue c’est plus parce qu’on le laisse aller à la dérive qu’à cause d’une quelconque résistance.

Compléments :

Comment gagner en productivité ?

Discussion avec un jeune dirigeant d’une unité de production. Ses équipes gagnent 5% de productivité par an. Son ex grand patron aurait aimé des gains « à deux chiffres ». Cadences infernales ?

De tels gains sont anormaux. L’économiste Robert Solow a mesuré une tendance mondiale à long terme était 1 %. Les constructeurs automobiles, reconnus pour leur dureté, demandent généralement à leurs sous-traitants 2%. Ceux-ci ne savent pas les atteindre. L’innovation et l’ajout permanent de nouvelles fonctionnalités (airbags, électronique, etc.) aux voitures, la croissance des normes de sécurité… les sauvent : ils brouillent les bases de comparaison.

C’est louche. D’ailleurs le dirigeant observe que ses équipes atteignent leur objectif chaque année, sans grande difficulté. Mais pas plus. Elles en ont sous la pédale. Il y a probablement d’énormes gains à réaliser. Comment y parvenir ? Reconcevoir le processus de fabrication. Seul moyen d’avoir l’information nécessaire : y faire participer ceux qui le connaissent le mieux, les employés. Que va-t-on trouver ? Une idée tellement simple que personne ne l’avait vue. D’ailleurs, c’est déjà arrivé. Il y a quelques temps mon interlocuteur s’est inquiété d’une bizarrerie. Normal ou symptome d’une grosse inefficacité ? En en discutant avec un ouvrier, il a compris qu’un abaque était inadapté : il datait de vingt ans. Les matériaux employés avaient changés entre-temps. Il a reconstruit l’abaque empiriquement. Transformation radicale de la productivité de l’équipe. Aucun investissement.

Exemple de la perversité du mode de management français. Parce qu’il est « top down », jamais le dirigeant n’a ce type d’informations. C’est pourquoi il veut imposer des gains de productivité par la force. Et on ne lui en lâche que le minimum. Si ses équipes allaient au fond de leur potentiel, on continuerait à leur demander 5% de productivité annuelle. Leur travail deviendrait invivable.

Les Japonais ont trouvé une parade : respect del’ouvrier. D’où le processus suivant. Le management se comporte comme un entraîneur avec un champion. Il lui fixe des défis, qu’il pense qu’il peut relever (dans notre cas, la productivité doit probablement pouvoir être doublée). L’ouvrier n’y voit pas une tentative d’exploitation, mais une marque d’estime. La réflexion commune management / ouvrier conduit à une transformation des processus de travail de l’employé. La fonction de celui-ci évolue, s’enrichit. Il est heureux, bien dans sa peau. Considéré. Le management trouve dans cette collaboration une meilleure connaissance des capacités de son « champion », qui se sont développées.

Références :

  • Une discussion de la productivité de Robert Solow : STIROH, Kevin J., Is There a New Economy?, Challenge, Vol. 42, No.4, Juillet-Août 1999.
  • Sur l’état d’esprit contre productif du Français (le management n’est pas en cause dans l’affaire, si l’ouvrier devenait manager, il se comporterait comme un manager de carrière), sa comparaison à celui du Japonais : Le changement peut tuer.