Reengineering et savoir collectif

Dans les années 80, il y a eu une « mode de management », qui a eu un énorme succès. Le reengineering. Il a lancé la vente des progiciels de gestion, et amené les cabinets de conseil à leur taille actuelle (plusieurs centaine de milliers de personnes, pour plusieurs d’entre eux).

Une de ses idées était d’éliminer le management intermédiaire de l’entreprise. Depuis l’origine des « sciences du management’, avec Taylor, c’est une obsession. Le management intermédiaire est perçu comme un Etat dans l’Etat. Le reengineering a eu un effet imprévu. On a constaté qu’il faisait « perdre la mémoire » à l’entreprise.

Un des grands théoriciens du management, Chester Barnard (et dirigeant d’entreprise, de surcroît), disait que la « colonne vertébrale » de l’entreprise était faite « d’exécutifs » portés par l’intérêt général, alors que les autres employés suivaient leur intérêt particulier.

Tout ceci signifie-t-il que ce qui fait la force d’un groupe humain est un savoir implicite, qui est essentiellement « stocké » chez certains de ses membres ? Le changement ne se fait pas en les éliminant, mais, au contraire en s’en faisant des amis ? Une idée pour 2021 ?

Devons-nous revenir à un capitalisme entrepreneurial ?

Je lis un article des années 90 sur le changement. Une phrase me frappe : « la concurrence ne fait qu’augmenter ». Le succès qu’a eu cette idée est étonnant. Depuis des décennies la croissance continue de la concurrence va de soi. Le changement permanent est la norme du progrès.

Je ne suis pas convaincu. J’ai constaté que lorsqu’une entreprise réussit un changement majeur, elle sort de la concurrence. Car elle a trouvé un positionnement unique.

Et si toujours plus de concurrence n’était pas une loi de la nature, mais la conséquence d’une nouvelle attitude à la vie ? Il me semble que, jadis, la stratégie de l’entreprise était patrimoniale. Le fondateur d’IBM ne disait-il pas qu’il voulait créer une belle société pour ses arrières petits enfants ? L’entreprise semblait vouloir être éternelle. Il lui fallait pour cela un avantage fort – le mainframe d’IBM ou le 707 de Boeing. Elle voulait peut être même le monopole par KO ? Mais, à un moment, elle a changé de perspective. L’enrichissement personnel est devenu son objectif. IBM fut un précurseur de ce changement, probablement : il se met à traire son monopole dès les années 80. (Ce qui a failli lui être fatal.) Il y a eu aussi le reengineering des années 90, une tentative de réduction brutale de coûts. L’attaque frontale d’un concurrent est une autre façon de faire de l’argent rapidement. Toutes ces tactiques ont un même conséquence. Les entreprises n’investissant plus et se ressemblent de plus en plus. Dans ces conditions, l’affrontement demande une adaptation permanente…

Illustration ? Il y a quelques années, je présentais un entrepreneur à un investisseur. Le dernier a commencé par expliquer au premier à quoi il devait s’attendre : si j’investis chez vous, dans 5 ans vous serez peut-être très riche, mais la société ne sera plus la vôtre ; d’ailleurs, vous serez épuisé ; vous avez un choix à faire : soit un développement paisible et sans gloire, soit une croissance courte et explosive.

Au fond, Laurent Habib a tout dit. Nous sommes passés d’un capitaliste entrepreneurial à un capitalisme financier. Et si, ce faisant, nous avions épuisé notre patrimoine ? Et s’il s’agissait maintenant de le reconstituer ? Devenons des entrepreneurs ? Pour nos arrières-petits enfants ?

Reengineering et marketing

Fin de ma série sur le reengineering. Où j’annonce que je vais parler de reengineering à des hommes de marketing :

Alors que, longtemps, la fonction marketing a été protégée et paisible, elle est, pour ces raisons, au cœur du cyclone du changement. C’est une « tempête parfaite », diraient les Américains.

En Occident, le marché ne croît plus. Or, les budgets marketing, par exemple dans la grande conso, sont colossaux. De même que l’on a fait brûler du Templier, il devient tentant de réduire ces dépenses.
Le marketing doit vivre à l’ère d’Internet, ce qui lui demande une réactivité inconnue jusque-là et la fusion de fonctions imperméables les unes aux autres (y compris, d’ailleurs, non marketing, telles les systèmes d’information).

En fait, cette transformation n’est que la dernière de la mode du reengineering qui touche l’entreprise depuis les années 90, et dont j’ai parlé dans la série de billets précédents. C’est la fin d’une histoire.

Si vous venez à cette conférence, je vous dirai mes idées sur les techniques de « réinvention » d’un processus, pour le rendre « considérablement » plus productif, et comment mener le changement que cela signifie… (Cliquer ici pour s’inscrire.)

Le bain de sang du reengineering

Voici le résumé que j’ai fait d’un article de The Economist, il y a plus de 15 ans :

Aux USA, beaucoup de sociétés semblent avoir oublié une partie de leur métier, ceci provient du « reengineering » et du « downsizing » qui ont éliminé des personnes importantes et ont démantelé les réseaux informels. En particulier les cadres intermédiaires et les superviseurs, traditionnels liens entre direction et employés ont beaucoup plus souffert des licenciements que les autres catégories de personnels. Pour essayer de redonner la mémoire aux entreprises des cabinets de conseil se sont créés. Beaucoup d’entreprises pensent que la solution se trouve dans de nouveaux logiciels (« product data management »), d’autres essaient d’enregistrer le savoir-faire de leurs employés, LOTUS tente de repérer et de récompenser les personnels clés, mais la majorité d’entre elles est incapable de reconnaître l’importance du savoir.

Le reengineering a été une des plus formidables modes de management de tous les temps. La plupart des grandes entreprises américaines y sont passées. Et elle s’est terminée dans un bain de sang.

Cela nous concerne-t-il, nous Français ? Cette mode était liée aux systèmes d’information (cf. SAP, Oracle, Siebel…). C’étaient eux qui devaient amener les gains de productivité promis. En Europe, où l’on a peur des mouvements sociaux, on n’a pas parlé de réduction d’effectifs, on s’est contenté d’installer les logiciels qui permettaient de le faire. Le miracle n’a pas eu lieu. Mais il a bien fallu compenser les coûts de ces logiciels, donc réduire la masse salariale en conséquence. (Je soupçonne par exemple qu’une entreprise que j’ai suivie quelques années a dû se vendre à la Chine suite au ratage d’un tel projet.)

Alors qu’est-ce qui a fait que Dominique Delmas a réussi là où tout le monde a échoué ?

« Tout le monde » a voulu conduire le changement de « haut en bas ». Or, celui qui savait comment le mettre en œuvre était en bas. C’était, par exemple, « les superviseurs » de l’article ci-dessus. Dans le cas de Dominique, l’assureur a fixé le cadre du changement, et a demandé à Dominique, qui était en bas, comment le mener.

En fait tout cela est une question d’idéologie. L’obsession de « tout le monde » était la réduction de coûts. Pour Dominique Delmas l’innovation devait permettre de tirer le meilleur des compétences de l’organisation, être infiniment complexe et riche de potentiel.

Compléments :

L’article : Corporate amnesia, The Economist, 20 avril 1996.
Une étude que j’ai consacrée à la mise en œuvre des progiciels de gestion.

Le Reengineering de Dominique Delmas

En quoi l’exemple de Dominique Delmas (Un trésor bien caché) illustre-t-il les techniques de reengineering ?

Son changement obéit à deux principes. Le premier est que l’assureur abandonne sa fonction juridique à l’expert. La seconde est, comme dans la thèse de Michael Hammer, liée à l’informatique : il devient possible de faire une expertise sans déplacement.

Prenons les 6 règles de Michael Hammer, ont-elles été appliquées ?

La première règle n’est pas totalement satisfaite. Il n’est pas possible d’avoir un expert – juriste, chaque métier est beaucoup trop complexe pour être assimilé en quelques années. Mais on est arrivé près de cet hybride, en constituant une équipe. Cette équipe fait quasiment toutes les tâches du processus. Quasiment, car il demeure des fonctions administratives, qui reçoivent les dossiers, informent le client en tant que de besoin, etc. Cela s’explique à la fois par la spécialisation que requiert ce type de fonction, et par le coût d’un expert. Cette analyse me paraît montrer les dangers d’une lecture littérale de cette règle. (D’ailleurs, j’ai étudié pas mal de changements qui me semblent avoir échoué pour avoir voulu l’appliquer trop rigoureusement. En outre, elle s’oppose un autre grand mécanisme de gain de productivité: la spécialisation. Probablement à manier avec prudence ?)
Le couple précédent est autonome, génère l’information nécessaire au règlement du sinistre et l’exploite. (Règles 2, 3 et 5.) Il ne semble pas qu’il y ait autocontrôle. Question à creuser. Mais j’avoue que je ne vois pas comment réaliser un autocontrôle sans risques…
La 4^ème règle – les liens entre fonctions séparées – est le fait d’un système d’information, qui contient tous les éléments du dossier, ce qui satisfait aussi la 6^ème règle.

Reengineering et Michael Hammer

Le reengineering a été la mère de toutes les modes de management. Michael Hammer a vendu 2,5m d’exemplaires de Reengineering the Corporation, et il a fait la fortune de beaucoup de cabinets de conseil.

Comme toute bonne mode de management, le Reengineering est bâti sur quelques idées simples, d’autant plus convaincantes qu’elles frappent par leur bon sens :

L’entreprise s’est édifiée il y a des années et n’a donc pas pu prendre en compte la technologie moderne. Si nous devions la recréer nous la construirions différemment et certainement infiniment plus efficace. Il faut reconcevoir l’entreprise en partant de zéro.
Il faut viser le KO – c’est à dire une transformation complète de la performance de l’entreprise – quitte à prendre de gros risques : « c’est du tout ou rien au résultat incertain » dit M.Hammer (!)

Et maintenant, mise en oeuvre :

Tout d’abord, il faut « viser gros ». Chercher « à tout casser » met dans un état d’esprit très particulier, sans lequel ce type d’exercice ne peut réussir. Ensuite, il faut travailler avec une équipe qui connaisse tous les aspects de l’entreprise (commercial, finance, production, gestion, etc.) À ce point, on analyse les processus principaux de l’entreprise en se demandant comment les transformer brutalement, voire les faire disparaître.

Règles proposées par M.Hammer :

Une personne doit réaliser l’ensemble des tâches d’un processus, fin du travail parcellaire.
Faire exécuter un processus par ceux qui en utilisent le résultat, ce qui en simplifie la gestion.
Inclure le travail de traitement de l’information dans le processus de génération de cette information.
Coordonner et créer des liens entre fonctions parallèles et séparées, afin de les coordonner, ce qui évite les dysfonctionnements et les itérations inutiles.
Les gens qui réalisent le travail doivent être autonomes, avoir la responsabilité des décisions et de leur propre contrôle.
Ne pas saisir plusieurs fois la même information.

Compléments :

Pour l’histoire complète : HAMMER, Michael, Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate, Harvard Business Review, juillet – août 1990.
Cette mode a-t-elle eu un tel succès parce qu’elle touche quelques-uns des ressorts de la culture américaine, notamment le mythe de la réinvention de l’homme ? D’autant qu’à l’époque les USA tremblaient sous les assauts de l’industrie japonaise…

La médecine doit gagner en productivité

De plus en plus de vieux et de maladies chroniques : le système médical traditionnel ne tiendra pas le choc.

Il faut faire gagner en productivité le médecin. Réserver son intervention aux cas les plus complexes, et, pour le reste, faire appel à des personnels moins qualifiés, et à des machines. Nous serons bientôt équipés de capteurs, et suivis à distance.

Pour le moment, la corporation médicale s’oppose au changement.

L’article : Squeezing out the doctor

Reengineering : qu’est-ce ?

J’ai commenté un billetde Dominique Delmas en disant qu’il avait fait un reengineering. Où ai-je pêché ce barbarisme ? Voici un extrait d’un de mes livres :

Frederick Taylor (1856-1915) semble avoir été la première personne à porter le nom de « consultant en management ». Son travail sur le « management scientifique » a marqué de manière indélébile l’organisation des entreprises occidentales et le conseil en management moderne.
(…) Son apport fondamental a été la notion de « processus », c’est-à-dire la suite de « mouvements élémentaires » qui permet d’obtenir un résultat donné à partir de ressources elles aussi données. Parler de mouvement élémentaire pour une machine est correct, mais qu’en est-il pour l’homme ? Pourtant, Taylor n’a jamais douté qu’il existait. La base de son édifice est ainsi que l’homme peut-être programmé.
L’obsession de Taylor était d’appliquer la science à l’optimisation de ce processus (c’est-à-dire de pousser au maximum la production), ce que l’on appellerait maintenant un « reengineering ». Sa technique consistait soit en une expérimentation systématique, soit en l’observation des « meilleurs » ouvriers (c’est-à-dire les plus rapides), afin d’en déduire les « meilleures pratiques » (les suites de mouvements les plus rapides), chaque mouvement étant chronométré indépendamment. Voici les origines du « benchmarking ».
Une fois l’optimum découvert, il le consignait dans des procédures que devaient appliquer les ouvriers. On reconnaît le « knowledge management » du consultant (car, pour lui, connaissance égale procédure).

Autrement dit un reengineering est une nouvelle conception des procédures de travail de l’entreprise, de manière à ce qu’elle gagne en productivité. Le terme lui-même est associé à Michael Hammer, un professeur du MIT, qui en a fait un grand usage dans les années 90. Bienvenue dans le monde du conseil en management !

Dans une prochaine série de billets, on verra:

Compléments :

Mon livre est : Conduite et mise en œuvre du changement : l’effet de levier, Maxima 2003 et 2007. Mes sources concernant Taylor : KANIGEL, Robert, The One Best Way: Frederick Winslow Taylor and the Enigma of Efficiency, Viking, 1998.

La réforme de la police ou comment rater un changement pour les nuls

M.Sarkozy a dû lire mes livres. Mais il s’est arrêté aux premières pages. Celles dans lesquelles je décris les ratages du changement. Avec la réforme de la police, la réalité dépasse la fiction. Voilà ce qu’en dit le Monde :

Ce que M. Sarkozy ministre de l’intérieur avait accordé aux policiers, M. Sarkozy président le leur a retiré. Alors que la pression sur les résultats est toujours aussi forte, les effectifs sont passés en dessous de leur étiage de 2001. Après avoir supprimé les adjoints de sécurité (héritiers des emplois-jeunes) pour les remplacer par des titulaires après 2002, le mouvement inverse est à l’œuvre : les postes supprimés sont compensés par des précaires. La réduction des effectifs ne s’est accompagnée d’aucune rationalisation des structures. Alors on rogne par-ci par-là. Telle unité antiémeute est dévitalisée sans être supprimée, les brigades anticriminalité des petits commissariats ne tournent plus qu’avec deux fonctionnaires, au risque de les mettre en danger.

C’est net et sans bavure. C’est l’idéal type de ce qu’il ne faut pas faire.

M.Sarkozy croit au pouvoir de la raison pure. En donnant des objectifs ambitieux à la police, elle va travailler mieux, ce qui va permettre de réduire ses effectifs. Non ? M.Sarkozy fait l’hypothèse implicite que les fonctionnaires de police sont des tirs-au-flanc dont le moteur est le bâton et la carotte.
En fait, M.Sarkozy cherche ce que l’on appelle dans l’entreprise un « gain de productivité ». L’entreprise sait que pour l’obtenir elle doit réinventer ses procédures de production (« reengineering » dans le langage du consultant, « rationaliser ses structures » dans le vocabulaire de l’article). Ce qui demande un investissement. Mais M.Sarkozy n’est pas un homme d’entreprise. Que se passe-t-il ici ? Ce que le sociologue Robert Merton appelle une « innovation » : l’organisation devant faire quelque chose d’impossible, elle triche. Elle fait des trous dans la coque pour alléger le navire, selon mon expression favorite.

Compléments :

Et tout a été comme cela, il y a même un livre sur le sujet : Les réformes ratées du président Sarkozy. C’est déprimant.

L’automobiliste change de comportement.

Le phénomène est peut-être international : l’automobiliste roule moins.

Pourquoi ? En fait, ce serait du fait d’une forme de gain de productivité dans le déplacement. Par exemple, on stocke la nourriture, et, grâce à Internet, on ne rencontre nos amis que pour des occasions réellement importantes. (Lonesome highway)

Le changement dont parle ce blog est un changement de comportement collectif, et ceci en est un exemple.

Compléments :

Mais ce n’est peut-être pas tout. Pour la génération qui a précédé la mienne, la bagnole c’était à la fois le progrès et la virilité, un peu comme la cigarette. La pression sociale aurait-elle changé notre mentalité ?