Grève à la RATP

Comment trouver des solutions de contournement à la grève de la RATP ? se demandait un article. Restez chez vous…

Eh bien, j’avais rendez-vous à Paris. Heureusement, la ligne 14 est automatique. Contrairement à ce que j’avais lu, elle était presque vide. Et c’était la ligne de mes rendez-vous. Seule surprise : je devais passer par la maison de la RATP ; j’y ai vu un grand nombre de CRS. Les employés de la RATP seraient-ils des voyous ?

N’y a-t-il pas quelque-chose d’anormal dans la capacité de certaines personnes à arrêter tout un pays ? C’est un artefact culturel, selon moi. La RATP, comme tout service public, n’est pas dirigée. Elle est une émanation de l’Ancien régime. Il y a des nobles, d’un côté, et la plèbe de l’autre. Elle est en grande partie laissée à elle-même.

Ne serait-il pas temps de changer ?

Ultra pollution du métro

Je découvre que le métro, que j’utilise beaucoup, est un lieu extrêmement pollué. Apparemment, ce serait une question d’expulsion de microparticules de métaux lourds par les rames.

On parle aussi de ces mêmes particules pour le métro de Londres. Mais il y en aurait moins. (Métro plus récent que le nôtre ?) Et on utiliserait des rames de nettoyage. L’idée ne semble pas encore avoir atteint la RATP.

Du bus 84 et de l'art du changement

J’attends avec quelques personnes le bus 84. Je ne le prends jamais d’ordinaire. Curieux, l’afficheur d’horaires ne marche pas. Dysfonctionnement technique probablement. Le bus finit par arriver. En fait, il s’est trompé. Il n’aurait pas dû emprunter ce chemin. Compte-tenu des voitures qui ont envahi son arrêt, la RATP a décidé de ne plus passer par là…

Et voilà, la France et le changement à leur meilleur. L’automobiliste se gare n’importe où sans qu’il lui arrive quoi que ce soit ; la RATP décide de changer ses parcours sans se préoccuper de ses usagers ; et finalement tout se finit bien parce que ses employés n’ont pas respecté ses consignes… Pays de bricoleurs !

France automatisée

La ligne 1 est automatisée. Raison ? à m’en croire, éliminer les grèves.

J’observais, il y a déjà longtemps, qu’il suffisait à quelques conducteurs de faire grèves pour paralyser la RATP. Comme dans les meilleurs romans chinois, la force des syndicats est aussi leur faiblesse.

The Economist (Driverless, workless) généralise cet argument et note que la France est un des pays les plus automatisés au monde. Le journal y voit la conséquence de nos lois sur la protection du travail.

Avons-nous des grèves parce que nous protégeons les employés ou parce que nous les considérons comme des irresponsables ?

Champions nationaux

Après l’ère libérale, nous en sommes revenus à une politique industrielle, une forme de protectionnisme.

Curieusement, il semblerait que beaucoup de nos champions soient nos ex services publics (EDF, FT, RATP, SNCF) ou une combinaison privé public (GDF Suez).

Nos précédentes expériences dans le domaine n’ont pas connu que des succès : FT, Crédit Lyonnais… Sans parler des multiples « plans » (cf. le « plan calcul » qui devait nous transformer en silicon valley…).

Le danger de l’opération est, outre le risque du « too big to fail » (FT), une croissance externe déraisonnable (FT, Crédit Lyonnais), combinée à un monopole national qui essorerait le petit peuple.

Le facteur clé de succès est probablement une croissance interne, à l’allemande, c’est-à-dire la capacité à investir à bon escient. Pour cela il faut des dirigeants qui comprennent le métier et le marché de l’entreprise, des entrepreneurs.

Compléments :

La politique industrielle consiste à développer les compétences naturelles du tissu économique national, pour qu’il acquiert un avantage qui lui permette de décourager les offres concurrentes. (Ce qui n’est pas forcément répréhensible : le système mondial atteint un équilibre sain, si chaque nation parvient à développer des compétences à elle.) LIST, Friedrich, Système national d’économie politique, Gallimard, 1998.

Changement dans le métro

Depuis des années, le métro parisien est un chantier.

Pour la première fois de mon histoire d’usager de la RATP, j’ai vu des stations fermées et des correspondances suspendues. Ce qui m’a démontré, une fois de plus, à quel point j’étais peu adapté au changement : mon emploi du temps en a été totalement déboussolé.

La poussière retombe. Qu’en ressort-il ? Une surprise : rien.

Depuis mon enfance, je suis habitué à un métro innovant : métro sur pneu, ligne 14… D’ailleurs, il n’est pas que le moyen de transport du parisien, c’est aussi celui du touriste. En cela il est l’image de la France, et de la Ville Lumière.

Cette fois-ci, je ne perçois pas ce que le passager ou le standing du pays y ont gagné. Difficile de voir en quoi les stations ont été rénovées, sauf, peut-être, FDR, qui a maintenant l’aspect d’une boîte de nuit. Le système de portillons de la ligne 1, bientôt automatisée, parait « low cost ». Et les rames, dont beaucoup sont branlantes, connaissent de plus en plus d’incidents.

Un changement « orienté client » ?

L’Angleterre brade son service public

La RATP administre des lignes de bus londoniennes. Faute d’y avoir investi, l’Angleterre vend son service public à l’étranger. (A very British paradox)

Total, Carling et comptabilité

J’ai failli réagir hier à l’explosion d’une nouvelle usine de Total. Un article du Monde m’y ramène.

Hier je me disais qu’après AZF, une marée noire, et pas mal de fuites dont on ne parle même pas, ça faisait beaucoup. Et ça devait coûter très cher.
Une avocate de la CGT interviewée par France Culture expliquait qu’entre 2001 et 2007, Total a perdu plus de 70 personnes. Significativement plus que les autres pétroliers mondiaux (bien qu’il y ait beaucoup de morts dans ce métier). La CGT mettait cela au compte d’un appel excessif à la sous-traitance, une pratique incompatible avec une culture de sécurité. Ce que je crois juste. Cette fois-ci encore, il semblerait qu’une des victimes soit un stagiaire.
J’ai discuté d’AZF avec des experts et j’ai été surpris de les entendre me parler de causes, et pas de cultures. Les commissions d’enquête qui ont travaillé aux USA sur l’accident de Columbia ou l’explosion d’une centrale de BP, par contre, avaient incriminé la culture de la NASA et de BP : leurs critères de décision étaient économiques et non humains. L’aléa est propre à la vie, ce qui fait qu’il dégénère ou non en drame, c’est la réponse que lui donne la culture de l’organisation. C’est elle la cause des drames.

Si c’est le cas, pourquoi Total n’a-t-il pas cherché à construire une culture du risque, comme celle de la RATP, ou d’Areva ? C’est avant tout une question d’état d’esprit, entretenu par une pression sociale constante. C’est assez peu un problème d’argent. Et, en évitant des crises à répétitions, ça ferait faire d’énormes économies à Total. À moins que Total ne se soit pas rendu compte que ces événements étaient récurrents ? À moins que chaque année sa comptabilité les inscrive comme des accidents exceptionnels ?

Compléments :

Sur le même sujet : Société Générale et contrôle culturel.

La Poste

Débat sur la conduite du changement organisée par Mondissimo. Régis Lozet, de La Poste, fournit l’exemple pratique. Je joue les techniciens du changement. François Enius anime.

De ce que j’entends, l’évolution que subit La Poste est plutôt bien menée. Je n’ai pas de conseils à lui donner. Certes ce n’est pas le type de changements que je vois ordinairement. Mais c’est quand même une évolution apparemment délicate. Ça paraît confirmer ce que j’ai vu ailleurs (notamment chez France Télécom en 96) : nos organismes publics ont un savoir-faire efficace pour mener ce type de transformation.

Il ne semble pas qu’il y ait de menace à l’horizon : les positions des opérateurs européens sont solidement établies. Peu de velléités d’empiètement sur les territoires adverses, d’une concurrence suicidaire ? Leur problème : susciter la concurrence, pour éviter l’accusation de monopole ?

Si l’histoire est un guide, quels sont les risques que court une entreprise qui passe du public au privé ?

Ne pas comprendre que sa force est sa culture de service public. Ce qui fait le succès d’un commerçant c’est son « esprit de service public ». Dépenser son temps sans compter quand un client est en difficulté vous l’attache indéfiniment. De même la SNCF et la RATP ont une culture de la sécurité étonnante. Elle peut être facilement menacée (elle coûte cher, elle force les personnels à une spécialisation que refuse le plan de carrière moderne…). Il faut comprendre ce qui arriverait si elle n’existait plus (l’étranger donne des exemples), et l’expliquer au marché. Principe de base de la vente.
Ne pas comprendre ce qui fait la force du privé. C’est-à-dire l’optimisation de l’emploi de ses ressources. Exemple du marché. Le service public tend à s’éparpiller, à perdre un temps fou avec des clients qui ne demandent rien. Et surtout à éviter les clients difficiles (cf. traitement kafkaïen des réclamations). Or, c’est ceux qui annoncent le marché de demain. Bien employer ses ressources n’est qu’une question de technique, pas de génie. C’est une des raisons d’être du contrôle de gestion.
Stratégie = être le plus gros. Champion national. Course en avant. On sort de ses zones de compétence. On s’engage dans des aventures hasardeuses, que l’on est incapable de maîtriser (cf. France Télécom, Crédit Lyonnais).
Penser que l’herbe est plus verte ailleurs. Notamment que le privé a des compétences qui manquent au public. Recruter sans distinction des personnels du privé, et ne pas les contrôler. Risque ? Laisser la maison à des apprentis sorciers.
Gouvernance : le passage d’une gouvernance de type public à une gouvernance de type privé induit un instant d’hésitation que le dirigeant peut mettre à profit pour régner sans partage (France Télécom, Crédit Lyonnais). Le monde est trop complexe pour qu’un seul homme puisse prendre seul des décisions. Et lorsqu’elles engagent des milliards, les erreurs coûtent très vite très cher.