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Competing for the future

Livre de circonstances ? Un des classiques de la stratégie d’entreprise. Un genre qui ne semble plus être beaucoup étudié.

Plaidoyer pour une stratégie comme transformation du monde, par l’entreprise (strategy as stretch), alors que la vision traditionnelle, de M.Porter, prône l’adaptation (strategy as fit).

Et éloge de la différenciation qui dénonce, notamment, le manque d’imagination des entreprises, renforcé par l’effet d’uniformisation qu’ont les cabinets de conseil, qui les amène à utiliser la seule arme du prix. (Pour le plus grand malheur du consommateur, en particulier, qui y perd choix et innovation.)

 Mais, est-il facile de modifier l’avenir à son avantage ? Il est intéressant de voir ce qu’il est advenu des entreprises exemplaires citées par le livre.

Ce qui semble surtout digne d’intérêt ici est la vision d’une stratégie comme acquisition de « compétences clés », et, donc, d’une mise en œuvre de stratégie qui n’est autre qu’un apprentissage. Paradoxalement, la stratégie demande un travail long. Sans armée, il n’y pas de stratège. Et il faut des décennies pour construire une armée…

Effet pervers de la subvention

Histoire entendue il y a quelques temps : un fournisseur étranger décroche un appel d’offres à pertes auprès d’un client français, grâce aux subventions touchées pour implanter une usine sur le territoire d’un département. Ce qui met l’ancien titulaire du contrat, qui avait une usine à proximité, en situation difficile. Commentaire : « on a déshabillé Pierre pour habiller Paul ».
Ce qui me ramène à une observation de C.K.Prahalad : la microrégulation produit la corruption. Ici il est vraisemblable que la conséquence de la subvention n’était pas mesurée, du moins immédiatement. J’imagine cependant que la subvention visait à faire de la publicité au pouvoir politique local. Il avait donc une faible incitation à en considérer les externalités. Bref, l’intérêt individuel a été plus fort que l’intérêt collectif. Une variante du dilemme du prisonnier.
Or, le gouvernement semble microréguler dans tous les domaines. Un dirigeant, par exemple, me disait que chaque fait divers se produisant dans un secteur particulier lui valait un fonds d’aide particulier. Curieusement ce dont il parlait ressemblait à la « législation au fait divers » dont on se plaint dans le domaine public. Serions-nous en train de plomber notre économie ? Tomberions-nous dans le travers de la précédente administration américaine dont ce type de microrégulation est accusé d’avoir criminellement alourdi les dépenses de l’État ?
Mais il y a une manière positive de voir les choses : suffirait-il à la France de rationaliser sa réglementation pour libérer de grandes richesses ?

The Fortune at the Bottom of the Pyramid de C.K. Prahalad

PRAHALAD, C.K., The Fortune at the Bottom of the Pyramid, Wharton School Publishing, 2009. Les pays émergents ont mis au point les moyens de faire de leurs pauvres un marché. Qu’ont-ils à nous apprendre ?


Réinventer l’économie
Leur originalité décisive est, justement, d’avoir décidé que les pauvres étaient un marché. À partir de là, ils ont pris les contraintes de son environnement comme une donnée. Et ils ont trouvé le moyen de le rendre rentable.
Je me demande s’ils n’ont pas repris les recettes d’Henri Ford, face à un problème similaire : pour rendre leur produits accessibles à tous et les fabriquer aevc une main d’œuvre non qualifiée, ils ont poussé le Taylorisme à ses limites, et l’ont implanté dans les services.
Ils ont aussi fait de la société une partie intégrante de l’entreprise. Et les technologies de communication modernes (Internet et téléphonie mobile) l’ont aidée.

Bureaucratie contre économie de marché
C.K. Prahalad s’intéresse surtout à l’Inde et voit son développement comme la lutte entre le bien, une économie de marché pure à la Hayek, et le mal, une bureaucratie corrompue. Il en revient d’ailleurs, sans complexe, à un bien ancien débat, qui a défait les meilleurs économistes : comment implanter une économie de marché qui fonctionne ?
Sans loi et sans contrat, et sans le pouvoir de les faire respecter, il n’y a pas d’économie de marché. Mais il ne doit pas y avoir trop de lois, des « micro réglementations », sans quoi certains peuvent en tirer un avantage personnel. Argument délicat : comment expliquer que la réglementation occidentale soit extrêmement complexe mais ne suscite pas la corruption ? Ceci va avec la nécessité de « transparence » : difficile de tricher au vu et au su de tous.
Mais la loi écrite sous-entend la capacité à lire. Donc, l’arrivée de l’écrit rend la population pauvre, massivement illettrée, encore plus facilement exploitable que par le passé.
Il remarque aussi que l’économie de marché donne une identité aux gens, ce sont des « individus », ils sont fichés par leurs fournisseurs, ils deviennent des numéros. Bizarrement, il semblerait que l’on puisse vivre dans les sociétés traditionnelles sans cette individualisation.
Il explique enfin comment un État Indien a cherché à rendre son fonctionnement efficace en dépit d’une bureaucratie corrompue. Cela en utilisant Internet pour que chacun ait accès à une information honnête, en effectuant une gestion par objectif de l’administration, et en la soumettant au contrôle de tous.
Étrangement, ce qu’il décrit ressemble beaucoup au degré zéro de la conduite du changement, au passage en force. Par exemple, les bureaucrates sont ridiculisés en public. Et le changement semble donner ce que donne tout changement raté : il explique lui-même qu’il n’est pas possible au peuple d’avoir accès aux données informatiques ; les intermédiaires véreux ont de beaux jours devant eux.

Efficacité de l’économie de marché
Démonstration de l’efficacité de l’économie de marché, qui prouve sa fascinante rapidité et sa capacité d’adaptation aux conditions les plus difficiles. Mais, peut-elle être laissée à elle-même ? Très bien lorsqu’elle enrichit les pauvres, mais que serait une société taylorienne, dont les entreprises forment le peuple pour être consommateur (les filiales des multinationales lui expliquent que leurs produits sont bons pour sa santé) ? D’ailleurs, qu’est-ce qui a corrompu la bureaucratie, sinon l’économie de marché, dont elle a été la première à profiter ?
Ce que raconte ce livre est peut-être l’histoire d’un changement. La société traditionnelle indienne, reposant sur l’oral, le groupe, et la coutume, absorbe la culture occidentale, une culture de règles, d’écrit et d’individualisme. Cette nouvelle société ne ressemblera pas à l’ancienne, mais elle peut être équilibrée et solidaire. L’économie de marché peut l’aider à le devenir, mais il est capital qu’un État efficace fasse rapidement contrepoids au marché, avant tout en éduquant la population. Raisonnement des dirigeants chinois ?
Compléments :

The Bottom of the pyramid

Produire pour les pauvres m’a poussé à enquêter sur les origines des idées de Bill Belt. J’ai trouvé C.K.Prahalad, gourou du management. Il a écrit que l’industrie sortirait le monde de la pauvreté si elle s’intéressait au bas de la pyramide, aux besoins des moins riches. Et, au passage, elle s’enrichirait colossalement.

Comment faire, est, au fond, simple. Il faut se demander ce que les pauvres ne peuvent pas avoir et concevoir nos processus de production et de vente pour qu’ils puissent se l’offrir.

Cette démarche semble ancrée dans la culture indienne. Sa médecine, en particulier, est remarquablement efficace. Elle est terriblement inventive, elle ne se laisse pas tenter par des matériels inutilement sophistiqués, et elle construit ses hôpitaux autour de systèmes d’information bien conçus. Qu’attendons-nous pour l’imiter ?

Compléments :

  • Paradoxalement cette démarche semble aussi ancrée dans ma nature. J’ai fait une étude en 82 sur l’énergie solaire, dans laquelle j’ai constaté qu’exploiter les énergies renouvelables était avant tout une question de bon sens et de procédés rustiques, ce qui les mettaient à la portée des pays pauvres. Alors que l’on s’épuisait à concevoir des technologies compliquées.
  • C.K.Prahalad a écrit sur le sujet en 2004 : Profits and poverty.
  • La médecine indienne : Lessons from a frugal innovator.
  • C’est une extraordinairement bonne nouvelle pour nous : l’Inde nous montre que notre système de santé est excessivement coûteux ; que le déficit de la sécurité sociale n’est pas une malédiction ; que l’on peut apporter les meilleurs soins aux plus pauvres. Curieusement, l’article ci-dessus donne l’explication suivante à l’escalade de nos coûts médicaux : la pression des laboratoires pharmaceutiques sur un tissu social qui n’a pas la force de résister.
  • Le système de santé américain : Le marché contre l’homme.

Énergies renouvelables anglaises

Mode du développement durable (Les énergies renouvelables à la rescousse ?) : l’Angleterre pense que l’industrie de l’énergie renouvelable va créer 160.000 emplois dans les prochaines années.

Observations de The Economist (Green pound) :

  • Le gouvernement anglais comptait créer une industrie maison de l’éolienne. Pas de chance, Allemagne, Espagne et Danemark ont pris une grosse avance (et auraient créé 133000 emplois).
  • Par contre avantage décisif anglais : toute une gamme de produits financiers autour des énergies renouvelables et des droits à polluer.

Chaque pays a ses compétences propres : l’Angleterre, c’est la finance et le laisser faire, l’Allemagne, l’ingénierie et le dirigisme intelligent.
Conséquence : d’un côté quelques financiers extrêmement fortunés, et des petits boulots qui assurent les services dont ont besoin ces élus ; de l’autre des ingénieurs et des employés ?

Sur la notion de compétence clé (pour l’entreprise) : HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.

Avenir de la presse

Et si la presse avait un bel avenir ? Un intervenant, homme de l’AFP, fait observer à Pierre-Jean Bozo (note précédente) que ce qu’il dit sur le mal de la presse est sûrement juste, mais que la presse américaine, qui n’a pas ce problème, est en piqué. Et elle n’a pas trouvé de secours dans Internet. Un froid. La presse serait-elle condamnée ? Quelques idées qui me viennent en tête, en vrac.

  • 20 Minutes me semble un optimum d’application des sciences du management. Résultat ? Tristounet. C’est toujours le cas. Ce qui fait le gros succès, c’est le génie humain, pas la technique. « Transformer l’avenir à son avantage » disent Hamel et Prahalad.
  • Les dirigeants de la Presse Quotidienne Régionale ma disaient que ce qui la menaçait le plus était la disparition des rites : jadis, acheter un journal faisait partie des gestes quotidiens. La Presse fait face à des transformations sociétales. C’est aussi vrai dans son contenu : les ténors de l’intelligence nationale s’y affrontaient, les gloires littéraires y avaient un feuilleton… Tocqueville n’a peut-être pas tort : la démocratie a raboté le génie national. La presse en est victime. Et puis il y a Internet, la télévision, la radio, les gratuits… Eux nous ont appris la gratuité. La presse est-elle un dinosaure ? Elle était protégée par une énorme inertie. Un capital de marque sans beaucoup d’équivalents, bâti sur des décennies de talent et des usages chevillés à l’inconscient collectif… Elle a usé de cette inertie pour justifier le statu quo, plutôt que comme tremplin de changement ? Il faut tout casser, au risque de tout perdre ?
  • J’ai été frappé par la diffusion de l’Équipe, qui a l’air de marcher fort. De même, j’ai l’impression que le Canard Enchaîné n’a pas connu de crise, en près d’un siècle d’existence. Y aurait-il de la place pour un positionnement clair ? Pour la passion ?
  • Le referendum sur la constitution européenne. Soudainement la France s’est agitée. Elle a cherché à se faire une opinion. Elle a cherché des informations. Où les a-t-elle trouvées ? Sur Internet. Chez des gens sans prétention, qui présentaient honnêtement ce qu’ils avaient consciencieusement collecté. Ce qui m’a fait penser au traitement par le Wikipedia anglais des événements en cours. Il recense l’information disponible. En essayant de la traiter de manière honnête. C’est utile.
  • Ce blog est bâti sur des réactions. La presse quotidienne me fait-elle réagir ? Généralement non. Il manque quelque chose à ses articles. Ce quelque chose est dans les articles des universitaires, des défenseurs d’une cause, même si je ne la partage pas. Dénominateur commun : la profondeur de leur recherche. La presse actuelle rapporte sans valeur ajoutée. Ou applique à l’information une idéologie sans profondeur, une « bien pensance » qui n’a pas été endurcie par la critique.

Conclusion (provisoire) du brainstorming.

  • Je ne suis pas sûr que les journaux doivent tout casser. Je crois qu’il n’y a jamais eu autant de gens qui se sont posé des questions aussi fondamentales. Ils ne réclament pas des solutions, mais des outils de réflexion. Et ces outils sont à portée de main : dans la connaissance accumulée par l’humanité, la science, la philosophie, les religions…
  • Je me demande si les problèmes de la presse française n’ont pas quelque chose à voir avec ce que je disais des USA (Grande illusion). Une élite s’est détachée de la masse ? Elle a cru que ses valeurs étaient universelles ? Qu’elle pouvait les asséner, non pas au monde (la France a perdu toute ambition), mais au moins au petit peuple, stupide, à nous tous ? Qu’elle pouvait faire table rase du passé ? La presse est sa voix ?
    Doit-elle découvrir que l’homme est digne de respect ? Sortir des certitudes d’une idéologie simpliste ? Réinventer le doute ? Chercher des solutions dans l’interrogation des grands textes de la sagesse humaine, qui se réinterprètent sans fin ? Dans « l’ordinateur social » qu’est la société ?
    D’ailleurs l’évolution du monde (la sélection naturelle qui la pousse) ne nous soumet-elle pas à des problèmes sans arrêt renouvelés ? Y trouver une solution définitive n’est-il pas illusoire ?

Alors, besoin, énorme, en transformation permanente ? Pourquoi la presse traditionnelle ne pourrait-elle pas le satisfaire ?

HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.

Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :

  • IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum… Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
  • La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c’est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

  • Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
  • Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
  • HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
  • La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.