Union Européenne : un nouvel âge d'or ?

L’UE a une chance exceptionnelle, qu’elle ne doit pas rater. Du moins si l’on en croit Michael Porter. (Synthèse.)

L’histoire montre que ce qui a fait la prospérité des nations est un handicap, un manque, ce qu’il appelle « désavantage concurrentiel sélectif ». Combler ce manque est le moteur du développement.

L’Union européenne, contrairement aux USA, n’a pas de ressources naturelles. Or, elle a utilisé ce dernier demi siècle à démanteler tout ce qu’elle avait construit pour assurer sa « souveraineté », principal souci, notamment, du pouvoir gaulliste. En outre, contrairement aux USA, qui sont une île, elle est en confrontation directe avec l’empire russe, et s’est mise entre les mains de l’empire chinois. Comme si ce n’était pas suffisant, elle n’est pas unie. Or, les périodes de crise donnent un pouvoir de nuisance exceptionnel aux égoïsmes des minorités.

Non seulement, tout est à reconstruire, en Europe, mais tout est à reconstruire « autrement »… Chance ?

Kenzo et le cluster

En écoutant parler de Kenzo par France Culture, j’ai pensé « cluster ».

Kenzo, créateur génial, vient à Paris de son Japon natal. C’est là qu’il faut être. Il a tout sous la main, tissus, couturiers, mannequins, clients leaders, rampe de lancement vers le marché mondial, et même lieux de perdition pour vie nocturne débridée. Parti de zéro, inconnu, en peu de temps, il est riche et célèbre. Il a révolutionné la mode.

Et voilà, c’est cela un cluster. Un ensemble local d’institutions publiques et privées, interconnectées, et qui poursuivent un même but. Et c’est cela, comme le dit le professeur Michael Porter, qui fait le succès des nations. Et la fortune de leurs ressortissants : 4 des 5 plus grandes fortunes françaises appartiennent au luxe.

Norton

Norton. Marque prestigieuse de motos anglaises. Faillite. Reprise par un Indien. Dirigeant allemand. Main d’oeuvre anglaise.

Cela m’a fait penser aux analyses de Michael Porter. Il décrit cette situation comme typique d’une nation décadente. Elle n’a plus de compétences, mais une population pauvre et encore bien formée, et une élite de milliardaires. L’opportunité pour l’investisseur étranger, ce sont ces bas salaires et ce marché de riches.

La France est la championne des investissements étrangers, réjouissons-nous ?

Porter : les conséquences

Conclusion des deux billets précédents concernant les travaux de Michael Porter appliqués à la France.

Nous pensons mal. Le discours ambiant (voir la loi PACTE) concernant l’économie compare nos petites entreprises aux entreprises allemandes. Il conclut à leur manque de dynamisme. Pour les aider, il demande la suppression des contraintes réglementaires.

Ce discours est totalement FAUX. Le patron français est « infiniment » plus entreprenant que l’Allemand. La force de l’Allemagne est, exactement ce que dit Michael Porter, le collectif, « l’esprit réseau ». L’Allemagne « chasse en meute ». Ce qui fait la prospérité d’une entreprise, c’est son environnement immédiat, parce qu’il la stimule. On ne demande pas à une PME d’avoir une stratégie sophistiquée, ce qui a un coût considérable, mais de faire profiter ses clients de ses compétences. Elle doit être « concentrée » sur son métier.

Le problème de la France ce sont ses ex « champions nationaux ». En rompant les ponts avec le tissu local, ils ont détruit l’environnement nécessaire à son développement. Or, fournir cet effet d’entraînement était leur raison d’être ! C’est pour cela qu’ils sont dirigés par des hauts fonctionnaires : pour faire la politique de la nation ! En outre, en optant pour une stratégie de leadership par les coûts, un management gestionnaire, et non d’innovation, ils ont détruit leur propre avantage concurrentiel, si bien que, pour certains, ils ne sont même plus français (Arcelor, Alcatel…) !

On peut même se demander si l’abandon de l’industrie, dont on souffre tant aujourd’hui, n’est pas le résultat de cette stratégie gestionnaire. En effet, le « marché » donnait moins de valeur à l’industrie qu’au service. D’où l’intérêt, à court terme, de délocaliser la production.

En tout cas, le pays est dans un piège. Ce que Michael Porter appelle le « scénario de l’abondance ». Celui qui a transformé la Grande Bretagne d’usine du monde en pays pauvre. Les politiques qui donnaient l’impression de créer des richesses détruisaient ce qui le permettait.

Comment s’en tirer ? Est-il encore temps d’essayer de raccorder ce qui nous reste de « champions » au tissu économique national ? (Cela semble mal parti : les délocalisations s’accélèrent.) Peut-on partir d’en bas ? Relancer le pays de ses PME en les aidant à reconstituer des dispositifs de « chasse en meute » ? Cela semble compliqué. D’autant qu’un tel re décollage demanderait un grand élan d’enthousiasme, à mon avis. Or, « on a été laminé par le système » me disait une activiste du développement local : le petit peuple des petites entreprises et des petites collectivités locales a souffert de décennies de réformes et est déprimé…

Ne cherchons pas de coupables, mais des idées !

Les avantages compétitifs de la France

Voici un essai d’application des travaux de Michael Porter (billet d’hier matin) à la France :

La grille de Porter

Facteurs de production.

La massification de l’enseignement supérieur a produit une « dé spécialisation » des formations, qui, en outre, ne répondent ni aux aspirations d’une partie de la société, ni à une partie significative des besoins de l’entreprise.
Délocalisation. La chute de l’URSS a fourni à l’économie de marché une main d’œuvre asiatique considérable et initialement à coût quasi nul. L’entreprise n’a plus d’incitation à innover.

Demande.

Lorsqu’elles « se délocalisent », les entreprises étrangères emmènent avec elles leurs partenaires. Ce sont des « clusters mobiles ». Ce n’est pas le cas de la grande entreprise française. Cela pourrait expliquer le déficit de la balance commerciale française.
La grande entreprise française semble obéir à une logique de sous-traitance et de leadership par les coûts et non de créativité.
Appauvrissement de la population et chômage. Elle recherche les prix faibles, et ne pousse plus à l’innovation l’économie locale. Les grandes entreprises considèrent leur main d’œuvre comme un coût, non comme un marché leader.

Support.

Le « numérique » pourrait avoir été une tentation, pour les grandes entreprises, d’éliminer leur « home base », pour accéder directement au client. Ce qui réduit le tissu de PME, et fait perdre aux grandes entreprises des sources d’information et de créativité capitales, la raison de leur avantage concurrentiel.

Concurrence.

Dès qu’il y a consolidation, la stimulation concurrentielle s’étiole. Or, la consolidation est une tentation culturelle française, dont les entreprises ne jurent que par l’effet d’échelle.

Conclusion

On est ici devant ce que Michael Porter appelle le scénario « abondance », avec tous les symptômes d’une dégradation d’avantage concurrentiel (amélioration initiale de la rentabilité des grandes entreprises les encourageant à persévérer dans l’erreur, repli sur soi du tissu économique, augmentation de la dette publique).

Sa particularité est qu’il semble en grande partie être dû au choix des ex « champions nationaux » d’une stratégie de leadership par les coûts, qui n’est pas durable. En outre, la politique nationale a consisté principalement en l’élimination des contraintes imposées à l’entreprise, alors que la contrainte est synonyme d’innovation, et l’ingrédient principal du succès.

The competitive advantage of nations de Michael Porter

Livre de 800 pages très indigeste mais probablement très important.

Publié pour la première fois en 1990, par Michael Porter, LE spécialiste de la stratégie d’entreprises, il a mobilisé des moyens considérables pour disséquer l’économie de dix nations et en déduire ce qui fait « l’avantage concurrentiel des nations ».

Ce livre pourrait être fondamental, en effet, s’il a raison, cela veut dire que les politiques publiques et les stratégies de nos grandes entreprises sont victimes, depuis 50 ans, d’un biais systémique.

Pour commencer, voici une tentative d’exposé des conclusions de Michael Porter. Leurs conséquences seront analysées dans deux billets suivants.

Idée directrice

Une entreprise isolée recherche le statu quo. Pour croître, elle a besoin d’un stimulant extérieur. Il lui est fourni par sa « home base », son territoire d’origine. Message principal, tout en découle.

Le mécanisme à l’oeuvre

Ce stimulant, cet « avantage concurrentiel des nations », est une combinaison de quatre forces, qui se matérialisent, physiquement, géographiquement, par des « business clusters ». La proximité est, en effet, une condition nécessaire d’établissement de la « confiance », sans laquelle rien ne peut être.

Ces conditions, très spécifiques, créent un cercle vertueux. Non seulement elles poussent les entreprises à croître et à innover, mais elles forment un incubateur exceptionnellement puissant pour l’entrepreneur. Et elles donnent au tissu « socio économique » la faculté de tirer parti, avec rapidité et efficacité, des courants porteurs mondiaux. Michael Porter parle de « productivité ». Le « business cluster » est radicalement plus efficient que le « marché », ou la grande entreprise verticalement intégrée. Et ce parce que l’information circule mieux que dans le marché (confiance), et qu’il y a une stimulation que l’on ne trouve pas dans l’entreprise intégrée.

Un point critique, mais contrintuitif, de l’analyse de Michael Porter est que la raison d’être du succès d’un cluster est essentiellement une question de handicaps (« selective competitive disadvantages »). Car la contrainte force à l’innovation. Exemples : salaires élevés, normes sociales exigeantes, voire, pour la Hollande, incapacité de cultiver des fleurs à l’air libre. Un relâchement de ces contraintes produit une dislocation du cluster et de l’avantage concurrentiel national. Il donne l’exemple de secteurs économiques américains dominants qui ont disparu pour avoir préféré la délocalisation à l’innovation.

D’où un second résultat, encore plus contrintuitif. Les membres du cluster tendent à s’opposer à la pression que leur impose le cluster. Outre la délocalisation, Michael Porter montre qu’ils y réussissent souvent en attaquant le stimulant ultime : la « rivalité ». Et ce, essentiellement, par fusion de concurrents, en bâtissant des monopoles ou des oligopoles. S’ils y parviennent, démarre un cercle d’autant plus vicieux qu’il a pour première conséquence une augmentation de leur rentabilité (effet de la diminution des contraintes). L’effondrement du cluster s’achève par « l’isolement », le repli sur soi. En outre, un business cluster produisant, selon Michael Porter, des « externalités positives » (il apporte plus à la communauté qu’à ses membres) son délitement a l’effet inverse.

Les étapes du développement économique d’une nation

Toujours plus contrintuitif, et encore plus fondamental, est le principe qui préside au succès d’un cluster. Les mots clés sont « innovation » et « upgrading ». Il s’agit de créer un creuset d’innovation « auto entretenue », qui se renouvelle par réinvention et progrès (« upgrading »). L’exemple type, en 1985 et peut-être toujours aujourd’hui, est la Suisse. Le pays développe des savoir-faire de plus en plus sophistiqués, les salaires et les exigences sociales deviennent de plus en plus élevées. Il y a plein emploi, et même garantie de l’emploi. D’où demande locale précurseur et contrainte qui exige encore plus d’innovation. Ce phénomène ne peut se produire que si la rivalité entre entreprises locales est intense.

Enseignement fondamental. Ce qui fait la force d’une entreprise, c’est son environnement LOCAL (« home base »). Et ce parce qu’il crée les conditions de sa compétitivité MONDIALE. (Ce raisonnement est le même pour une entreprise qui a une implantation « communale », et un marché plus large que son implantation.)

Michael Porter distingue 4 étapes de développement économique :

Facteur de production. La nation dispose de ressources abondantes à très bon marché (pétrole, personnel à bas salaire…). Cette phase est un piège dont les USA sont la seule nation riche en ressources naturelles qui ait pu se tirer. Ce sont leurs « handicaps » qui expliquent le succès des autres nations développées.
Investissement. La nation garde un avantage « coût », mais se dote, à coups d’investissements lourds, de moyens de transformation puissants, elle améliore la technologie qu’elle achète à l’étranger.
Innovation. Une réaction spontanée se déclenche, mue par une vive concurrence interne et qui crée une économie de plus en plus sophistiquée et des conditions de vie toujours meilleures pour les citoyens. L’exemple type, comme dit plus haut, est la Suisse. A noter que, dans les années 80, Michael Porter note l’exception de l’Italie, économie alors hyper dynamique sans être passée par l’étape investissement, et avec un gouvernement dysfonctionnel.
Abondance. C’est le cas de la Grande Bretagne d’après guerre, et peut-être encore aujourd’hui. Le pays vit de sa gloire passée. Perte d’avantage concurrentiel, appauvrissement d’une partie de la population, et retour à l’étape Facteur de production : la pauvreté fournit, en particulier, un personnel à bas coût.

Cercle vicieux

Deux thèmes développés par Michael Porter sont particulièrement utiles pour saisir les implications des idées qui précèdent :

A l’inverse du cercle vertueux de l’innovation et de la « home base », il y a le cercle vicieux de la gestion par les coûts. Il conduit l’entreprise à rechercher l’effet d’échelle, en croyant que sa « home base » est un handicap : suppression de la concurrence locale, salarié ou sous-traitant considérés comme coûts, exigences sociétales insupportables. L’entreprise, de plus en plus fragile face à des concurrents avantagés par de meilleurs facteurs de production nationaux, peut être acquise par l’un d’entre eux, qui cherche à pénétrer un marché riche.
Le rôle de l’Etat est grand dans les premières phases de développement de l’avantage concurrentiel. Ensuite son intervention est presque toujours contre productive : l’agenda politique est à court terme, contrairement à ce que demande la construction d’un avantage concurrentiel, et sous l’influence de lobbys qui veulent mettre un terme à la pression qui fait le succès du cluster.

Autres conséquences

Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique.

Cela conduit à une dernière observation contrintuitive : les clusters mondiaux ne sont jamais en concurrence frontale. En effet, ils ont des spécificités propres à leur culture (au sens anthropologique du terme) qui ne sont pas reproductibles par une autre culture. L’Allemagne produit de grosses voitures, par exemple, et la France des petites. D’où résulte un cercle vertueux mondial : plus les cultures nationales possèdent de tels clusters et plus elles ont de produits à échanger entre elles.

Pour cette raison, Michael Porter explique qu’il n’y a pas d’industrie dépassée, ou « d’industrie d’avenir ». Au contraire. Plus une industrie est ancienne, plus ses avantages concurrentiels sont puissants. Si elle disparaît, c’est qu’elle n’a pas réussi son « upgrading » (elle est piégée à l’étape « abondance » de son développement).

Les forces qui créent l’avantage des nations, schéma d’analyse

Voici un survol des forces qui font l’avantage des nations, selon Michael Porter. Elles se renforcent les unes les autres et forment « système » (au sens « systémique » du terme). On a là le modèle d’analyse qu’il applique systématiquement :

Les facteurs de production. C’est, en particulier, à l’heure où la connaissance est devenue un facteur économique essentiel, les compétences humaines, les qualifications professionnelles, spécialisées principalement, dont on dispose.
La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient une partie du marché mondial, qui est la plus avancée. Cela permet à la fois de faire des études de marché sur place, et de disposer d’influenceurs mondiaux.
Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les constituants vivent dans une collaboration permanente, à la recherche d’innovations. Ils collaborent de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme. Ils ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, et, paradoxalement, de ne pas être repliés sur le territoire : ils apportent au groupe leur connaissance de ce qui se fait de mieux dans le monde.
La culture d’entreprise nationale et la « rivalité ». Tout ce qui précède est éminemment culturel. Une entreprise allemande n’est pas organisée comme une entreprise italienne, et ces types d’organisation sont un avantage ou un handicap selon les marchés. Mais le moteur du cluster, ce qui fait qu’il est de plus en plus créatif, est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils publient leurs résultats au fur et à mesure qu’ils les obtiennent. Dans le cluster ce phénomène vient en grande partie du partage de fournisseurs. Ces forces s’exercent généralement sur une aire géographique limitée, de façon à ce que les membres du cluster soient exposés les uns aux autres le plus possible. Par exemple, toute l’industrie automobile allemande se concentre sur 5 villes, proches les unes des autres. Finalement, il existe un critère pour juger un cluster : sa capacité à générer des « start up ». Plus c’est le cas, meilleure est sa santé.

Qu'est-ce qu'un cluster ?

Business cluster, de quoi s’agit-il ? (suite.) Le « business cluster » est un réseau complexe, un écosystème complet, d’organisations publiques et privées qui ont atteint une masse critique produisant une réaction en chaîne d’améliorations, d’innovations, de start up… Ces business clusters sont de tous types et de toutes natures : d’Hollywood à la Silicon Valley, en passant par les producteurs italiens de carreaux de céramique.

Michael Porter parle de « productivité ». Le cluster est radicalement plus efficient que le marché, ou la grande entreprise verticalement intégrée. Cela est est dû à quatre forces qui se renforcent et se stimulent mutuellement :

Les facteurs de production. En particulier des universités et un personnel de très haut niveau.
La qualité de la demande. Le cluster, dans son domaine, contient, la partie « pionnière » du marché.
Le support. Un cluster est un écosystème d’un grand nombre de métiers complémentaires, dont les composants ont la particularité d’être, dans leur domaine, de très haut niveau, voire du meilleur niveau mondial, et de collaborer intimement les uns avec les autres, mais de manière informelle, non organisée, « anarchique » au sens premier du terme.
Le mode de management des entreprises et de concurrence entre elles. Le moteur du dispositif est probablement ce que l’on appellerait aujourd’hui « coopétition ». Une forme de concurrence qui pousse à vouloir dépasser l’autre, tout en le faisant profiter de ses avancées. La métaphore la plus adaptée pourrait être celle de la course au prix Nobel entre chercheurs : à la fois ils veulent être les premiers à faire une découverte, et ils partagent leurs résultats au fur et à mesure qu’ils les obtiennent. Cela est peut-être aussi le talon d’Achille du cluster : dès, par exemple, que ses entreprises se consolident, la stimulation concurrentielle s’étiole, et le cluster se délite.

Et tout ceci a la particularité d’être ramassé en relativement peu de place, de façon à ce que ses membres soient exposés les uns aux autres le plus possible.

Les clusters de Michael Porter

Dans les années 90, Michael Porter, éminent spécialiste de la stratégie d’entreprises, produit un livre qui semble à contre-courant. Pour lui c’est le « business cluster » qui fait la richesse des nations. (Voir article.)

Comment traduire ce terme ? Je crois qu’il n’y a pas d’équivalent en français. Peut-être faut-il employer le mot « d’écosystème » ? « Les clusters sont des concentrations géographiques d’entreprises et d’institutions interconnectées, dans un secteur particulier. » C’est un mélange très curieux « de coopération et de compétition« , de clients en avance sur le marché, d’entreprises stimulées par la proximité de leurs concurrents, d’une sous-traitance spécialisée, d’institutions publiques ou para publiques. Et la caractéristique de ce mélange est la « productivité« . Ce que je comprends ainsi : il transforme particulièrement vite et bien tout ce que lui fournit le reste du monde, en des produits uniques et de nouvelles tendances de consommation. Car c’est avant tout un creuset d’innovation. L’innovation y est permanente. Non seulement les entreprises y ont sans cesse de nouvelles idées, mais il s’y crée sans cesse de nouvelles entreprises.

Un cluster est avant tout un « bien public« . Les clusters ressemblent beaucoup à la « cité » des Grecs. Les membres-citoyens partagent une même identité. Ils savent que leur force vient du cluster, et que leur intérêt est intimement lié à celui de chacun de ses membres, à commencer par celui de leurs concurrents. (Par exemple, l’entreprise a besoin d’une université forte, et l’université d’une entreprise forte.) En conséquence il n’y a pas de frontière entre l’investissement public et privé.

Surtout la relation y est informelle, basée sur la confiance, et c’est comme cela que se diffusent aussi vite les idées, qui sont le matériau de son succès, et que la coordination entre entreprises est aussi efficace. (Pas « d’économie de la connaissance » digne de ce nom sans cluster ?) « Confiance et coordination » sont ses atouts maîtres face à ses adversaires : organisation hiérarchique (multinationale intégrée verticalement) et marché.

Et tous deux sont peut-être les maux qui le menacent, s’il n’y prend pas garde… Mais s’il est prudent, le cluster est un cercle vertueux : plus il réussit, plus il attire le succès. Quels sont les facteurs qui font la performance d’un cluster ?

La qualité de ce qui y « entre » (par exemple celle des employés, donc du système de formation local)
« La sophistication des clients locaux » (marché test)
« La nature et l’intensité de le concurrence locale » (point critique : la stimulation de la concurrence est le moteur de la productivité du cluster)
« La richesse locale et la sophistication des fournisseurs et autres entreprises connexes«
La « proximité » géographique entre entreprises, clients et fournisseurs, qui « amplifie toutes les pressions à innover et améliorer«

3 Suisses, La Redoute, fin de catalogue

3 Suisses et Redoute deviennent pur Internet, entendais-je dire. Cela me semble une mauvaise idée.

D’abord, question d’intuition. Ces décisions me paraissent idéologiques. Et ce n’est jamais bon de décider sans penser. Ou, du moins, d’avoir une pensée aussi peu originale. D’ailleurs, rares sont les modèles Internet purs qui marchent. Même Amazon, géant avec qui il est quasi impossible de rivaliser, a des marges ridicules, qui tiennent peut-être à de l’optimisation fiscale.
Ensuite, parce que j’ai l’habitude d’acheter en ligne, que j’ai cherché à utiliser ces sites, et que j’y ai renoncé. Mais aussi, parce que je trouve que le catalogue, c’est pratique.

Evidemment, ces entreprises sont dans une situation difficile. Elles sont face à des attaques multiples (ventes en ligne, chaînes de magasin (!)…), qui doivent réduire suffisamment leurs chiffres d’affaires pour rendre intenable leur modèle économique actuel. Que faire ?

S’inspirer des librairies ? Les librairies qui semblent réussir sont celles qui ne se contentent pas d’être des entrepôts, mais qui proposent « agressivement » leurs livres. Surtout, elles sont organisées selon un concept. En quelque sorte, ce sont des leaders d’opinion. Le client souscrit au concept. L’achat devient un rituel. (Le Canard enchaîné donne un autre exemple de cette idée.)

Je soupçonne qu’il y a un piège dans le modèle Amazon. C’est un gigantesque entrepôt. Et l’on y cherche le prix. Créneau étroit. S’il demeure de la place dans la vente à distance, elle est à chercher, au contraire, dans une idée qui donne du sens à l’offre. Ces entreprises n’ont pas besoin à leur tête de technophiles, mais de gens du métier.

(On en revient à Porter : leader par les coûts, différenciation, niche. Les 3 stratégies possibles.)