La métamorphose du dirigeant français

Je suis un des fondateurs d’une association qui veut tirer parti de la créativité de l’entreprise française. Une de nos méthodes est « top boss », une séance de discussion avec un chef d’entreprise.

Des deux côtés il y a des hommes d’entreprise, mais nous ne nous comprenons pas. Et pourtant la rencontre est surprenante. En quelque-sorte, le dirigeant se métamorphose. Son entreprise devient « une autre entreprise », et lui une autre personne.

Qu’est-ce qu’un chef d’entreprise français ? Peut être un pur entrepreneur, et, pas du tout, un gestionnaire. Autrement dit c’est quelqu’un qui a des idées et qui sait les mener à bout, en faire une « entreprise ». Mais il marche à l’intuition, à l’envie. Il ne sait pas mettre en valeur ce qu’il fait. Cette mise en valeur n’est probablement même pas concevable, pour lui. Il ne voit pas comment faire autrement que ce qu’il fait. Parfois, il rencontre un blocage, par exemple un financier qui ne le comprend pas. Et pourtant, il sait qu’il a raison.

Cela est peut-être inattendu, mais je crois que la France compte beaucoup plus d’entrepreneurs que les autres nations. Ailleurs, les chefs d’entreprise sont avant tout des gestionnaires, en particulier en Allemagne, où ils héritent souvent de leur entreprise. Et c’est pour cela qu’ils savent tirer beaucoup plus que nos patrons de ce qu’il possèdent.

Ce que nous apportons, c’est, justement, de voir ce qui constitue la valeur de l’entreprise. Elle est souvent considérable. C’est, peut-être curieusement, une activité qui s’est développée à côté de son activité principale. Pour compenser les difficultés grandissantes de son métier, il a acquis un savoir-faire, qui n’a aucune valeur pour lui, mais qui en a beaucoup pour le marché.

En tout cas, il reste encore bien des mystères. (Un témoignage.)

Mauvais PACTE ?

La loi PACTE de 2019 voulait transformer la PME en ETI. L’argumentaire du gouvernement s’appuie sur une comparaison entre la France et l’Allemagne. L’Allemagne a beaucoup plus d’ETI que la France. Or les ETI allemandes sont très exportatrices, contrairement aux PME françaises. La loi PACTE vise à éliminer tout ce qui est susceptible d’empêcher la croissance de la PME.

Le travail que je mène avec l’association des interpreneurs semble montrer que ce diagnostic est radicalement faux. D’abord, dans les années 90, il y avait autant d’ETI en France qu’en Allemagne !

L’explication de leur disparition, mais aussi du creusement du déficit du commerce extérieur français, vient, très probablement, de ce que le champion national français n’a pas emmené ses sous-traitants à l’export, comme l’ont fait les entreprises de beaucoup d’autres nations. D’où la faillite d’une partie de nos ETI sous-traitantes. Ceci ne tient peut-être pas à une question de nationalisme. Ainsi une entreprise française a été « emmenée » à l’étranger par un donneur d’ordre japonais. Il semblerait que ce soit plutôt du fait d’un moindre lien entre client et fournisseur. Dans un exemple, un donneur d’ordre français a demandé à un sous-traitant de l’accompagner en Chine. Mais, une fois là, celui-ci s’est rendu compte qu’il lui fallait trouver des fournisseurs locaux, ce qu’il ne savait pas faire. Dans l’exemple japonais, le donneur d’ordre avait préparé le terrain.

Quel serait le bon PACTE ? Que nos PME reconquièrent nos champions nationaux. Des exemples que nous avons examinés montrent que c’est faisable. Cela demande probablement de commencer par amener PME et grandes sociétés à se retrouver dans des lieux communs. Puis à établir entre opérationnels des liens de confiance, par apprentissage de la coopération grâce à des projets menés en commun. Alors, l’atout de la PME est d’apporter son agilité à la multinationale. C’est à la PME d’être force de proposition. C’est à elle d’amener des idées neuves.

La solitude du dirigeant de PME

La solitude, mal du dirigeant de PME ou d’ETI, dit une étude de BPI de 2016. (Ici.)

Pas ou mal entouré (3/4 d’entre eux)
Un sentiment d’écrasement face à la complexité du monde
Aucune reconnaissance de la part de la société (la PME n’existe pas, ils sont écrasés par la complexité administrative, les syndicats et leurs salariés leur sont hostiles)
De très grandes difficultés à recruter, donc pour s’entourer, pour presque tous
Des personnels qui font le minimum syndical

Le sentiment d’isolement est corrélé à la santé de l’entreprise et des affaires, et, quasiment, à rien d’autre.

Y remédier aurait un impact immédiat sur la santé de notre économie, peut-être sans nécessiter des centaines de milliards de subventions ?

Ce qu’il y a de plus étrange dans ces études, est qu’elles disent toutes la même chose, mais que cela ne semble avoir aucune influence. L’administration, en particulier, qui en publie, dont celle-ci, ne semble pas capable de les lire.

Le changement est à effet de levier, dit la systémique. En ce qui concerne les entreprises, nous ne l’avons pas trouvé ?

Chasse en meute

La faiblesse de la PME française ? Elle ne chasse pas en meute. Voilà ce que l’on me dit depuis que j’enquête sur la question.

La chasse en meute a quelque-chose de culturel. La chasse en meute italienne n’est pas la même que l’allemande, me dit-on aussi. C’est, d’ailleurs, une question qui semble beaucoup moins évidente que ce que je pensais quand j’ai découvert ce sujet.

Prenons le cas allemand, tel que j’en ai entendu parler récemment. Quand il y a appel d’offres, une entreprise et ses sous-traitants (allemands) répondent ensemble. En France, une seule entreprise répond. Lorsqu’elle a gagné, elle fait, elle-même, des appels d’offres. D’une part il est fréquent qu’elle ne travaille pas avec des Français, d’autre part la relation qu’elle a avec eux est très différente de celle qu’ont les Allemands, puisque ces derniers ont conçu l’offre ensemble, alors que l’entreprise française impose des spécifications à ses sous-traitants.

Ne faisons pas d’angélisme, me dit-on encore. Les relations entre Allemands ne sont pas tendres. D’ailleurs, quand on y regarde bien, tous les membres du groupe partagent le risque de l’appel d’offres, alors que, seule, la grande entreprise française le fait. Si les Allemands chassent en meute ce n’est peut être pas tant qu’ils veulent rester entre Allemands que parce qu’ils y trouvent un intérêt : leur groupe fonctionne comme ce que M.Porter appelle un « business cluster » : tout le monde apprend en même temps, et tout le monde profite de ce que l’autre a appris. C’est une sorte de cercle vertueux. Et c’est ce qui fait que ce dispositif ne peut pas être battu par une sous-traitance low cost, à la française. Car une fois qu’il est concurrentiel, il devient toujours meilleur, alors que la sous-traitance low cost ne fait que stagner.

Le fait que cela n’a rien de culturel est démontré par ce que l’on trouve, en France, des entreprises qui ont adopté ce dispositif.

Feed back positif

En reprenant des références qui me servent à étudier la PME, une chose m’a frappé. Toutes ces études ont le même biais. Elles commencent par dire ce qui ne va pas (et elles sont d’accord sur le sujet), et, ensuite, elles cherchent comment y remédier. Je crois que c’est très improductif : la critique provoque le rejet.

J’ai adopté une autre approche. Je pars de ce qui va, et je cherche comment en profiter. Et ce qui va est que nos PME ont une créativité, mondialement, exceptionnelle. (Et c’est, d’ailleurs, en partie pour compenser ce qui ne va pas.)

Tout change, alors. En effet, « ce qui ne va pas » devient un moyen facile de se développer, pour pas cher, un quasi hold up : puisque d’autres le font, il suffit de les copier !

Cette approche, pas tellement courante dans notre culture, est appelée par les psychologues : « feedback positif ».

Pourquoi croissance n'est pas français

Le patron de PME ne peut pas grandir, parce qu’il se trouve dans un « puits ». Il est dans une « zone de confort » inconfortable, mais toute autre situation est inacceptable. Voilà ce que je retiens du rapport sur le syndrome de Peter Pan, déjà cité :

Pour l’entrepreneur, l’entreprise est à la fois le moyen de se libérer, et une expression de son ego. L’entreprise, c’est lui. Avec ses forces, et ses limites d’autodidacte. D’autant qu’il doit lutter avec de formidables handicaps. Il se retrouve dans un univers extraordinairement toxique. Car les valeurs de notre société sont exceptionnellement hostiles à l’entreprise. Il doit sans arrêt faire avec. Ce qui est épuisant, et terriblement injuste. Et cela produit un comportement totalement irrationnel. L’entreprise n’est pas guidée par ses intérêts économiques, mais par le conflit entre le « narcissisme » du dirigeant et les injonctions, anti économiques, de la société. Sa survie est donc un miracle. On ne peut pas lui demander, en plus, de grossir, et de créer des emplois ! D’ailleurs, le dirigeant ne rêve que de réussir pour pouvoir abandonner son affaire et consacrer sa vie au bénévolat !

Le dirigeant étant incompris, il cherche du réconfort parmi ses pairs, dans des clubs de dirigeants locaux. Il peut même tant s’y investir qu’il en oublie les intérêts de ses affaires ! Nouveau paradoxe : ces clubs ont un rôle opposé à leur mission !

Ce qui ressort des entretiens (mais pas de leur synthèse) est que l’entrepreneur est devenu entrepreneur parce que, bien souvent, la société ne lui réservait qu’une place indigne de son potentiel. Il est tentant de penser que notre société est profondément injuste, et que l’entrepreneur, nouveau paradoxe, ressemble au syndicaliste. Le système ne lui donne pas la place que devrait lui valoir son talent. Il recherche un ascenseur social alternatif. Mais, seul contre tous et lourdement handicapé par un système qui ne lui a donné aucun bagage, il ne peut aller très loin.

La rigidité d’une société qui prétend nous assigner une place, dès la naissance, est source de conflits, et du fameux « désengagement » ?

Peter Pan entrepreneur français

3 futurs ingénieurs du corps des mines rédigent un rapport (en 2009). Qui est le dirigeant de PME ? se demandent-ils.

Leur réponse, à l’issue d’un texte à l’image de leur héros : Peter Pan. Un être virevoltant et plein de ressources, qui ne veut pas devenir adulte. Cela explique pourquoi, quoi que fasse le gouvernement, la PME ne change pas :

Le personnage de Peter Pan (…) fermement opposé à l’âge adulte, qui va dans l’ouvrage d’origine jusqu’à exécuter ceux de sa troupe qui grandissent, a donné son nom à un syndrome médical. (…) Dans quelle mesure le dirigeant est-il atteint ? C’est que ce puits du réconfort que le patron rejoint, cette « zone de confort » que nous évoquions dans le chapitre précédent, n’est pas, en général, une zone de croissance en France. (…) Nous avons parlé de recherche de valorisation en dehors de l’entreprise, d’instrumentalisation de l’entreprise par narcissisme, de forces de rappel sociétales, et plus généralement d’irrationalité économique engendrée par le paradoxe altruisme-narcissisme. Nous avons aussi décrit longuement la prévalence de la volonté d’indépendance, d’omnipotence parfois, et ses risques, en particulier sur le plan de la vision stratégique. Nous avons enfin relevé le phénomène de protection du patrimoine au détriment de l’innovation. Tous ces éléments correspondent à des forces de rappel qui éloignent le chef d’entreprise de la croissance et édulcorent ses ambitions initiales.

Plus original, peut-être, est ce qu’ils disent de son antithèse, le dirigeant allemand : « Et si le patron de PME allemand était un nouveau « Wendy », un enfant qui ne s’est pas perdu dans les mirages du pays imaginaire et qui a réussi à grandir, contrairement à Peter Pan ?«

Indestructible Français

Un paysan veut creuser un puits. Il fait un trou, place une charge au fond du trou. Ça n’explose pas. Il va voir ce qui se passe. Explosion. Il ressort en piteux état. Commentaire : je devrais être plus prudent, j’aurais pu me faire mal. Voilà une histoire que racontait un collègue de mon père, pour expliquer que, dans sa campagne, on était coriace.

En fait, je ne crois pas que ce soit propre à ce coin de France. La plupart des dirigeants que je rencontre ressemblent à ce paysan. Ils vivent dans l’aléa permanent. Ils grognent sans cesse, contre tout. Mais ils se sont habitués.

Cela a une conséquence paradoxale. Ils sont à la fois très résilients et très fragiles. Très résilients parce qu’ils vivent de peu et ont de grosses ressources de débrouille. La disruption peut se lever de bonne heure pour leur faire peur. Très fragiles, parce que tout ce qui ne leur est pas familier, et c’est généralement très anodin, leur fait perdre leurs moyens.

Le plus étrange, comme me le disait un ami, c’est que, lorsqu’on leur montre qu’il pourrait en être autrement, on rencontre une totale incompréhension.

Le modèle allemand peut-il être français ?

Un dirigeant me disait que l’obsession de l’entreprise allemande était de « ne pas sortir de son savoir-faire ».

Intelligemment exploité cela a un effet extraordinairement vertueux : l’entreprise adopte une stratégie de « niche ». Elle répond très bien à un besoin très important pour un certain type de client. En conséquence, contrairement à la multinationale, qui doit être un « leader par les coûts », pour servir le gros du marché, elle a de grosses marges. Mais elle reste souvent relativement petite. Et, elle tend à être internationale : plus son marché est étendu, plus elle peut se spécialiser, plus elle est difficile à déloger…

Cela pourrait-il marcher en France ? Ce n’est pas impossible, car l’entrepreneur français, aussi, a, mais implicitement seulement, un savoir-faire dont il ne veut pas sortir. Seulement, n’en étant pas conscient, il ne l’exploite pas. Plus grave ? Le dirigeant allemand pense qu’un bon travail mérite une bonne rémunération. Le patron français, lui, n’a pas confiance en soi. Du coup, il se paie mal, et il paie mal. De ce fait, il ne peut se tirer du cercle vicieux du « ni fait ni à faire ».

Histoire du changement en France

Billet de synthèse périodique. Y a-t-il une ligne directrice qui explique ce que dit ce blog ? Au moins en ce qui concerne les changements de la France ?

Hypothèse : le haut fonctionnaire. Du dirigisme, il passe au laisser-faire.

Application :

Durant la crise des années 30, nos hauts fonctionnaires (à l’époque polytechniciens) déclarent qu’il faut appliquer les résultats de la science moderne à l’économie. Du fait de leur formation, ils doivent diriger le pays et ses entreprises.
C’est contraire aux idéaux de liberté de la IIIème République, prolongement de la Révolution.
La prise de pouvoir technocratique se fait sous Vichy, à l’imitation de l’Allemagne.
Il en résulte ce que décrit Michel Crozier dans Le phénomène bureaucratique. Des « champions nationaux », bureaucratiques, dont la rigidité est compensée par un tissu de PME, sous traitantes.
Ce pouvoir technocratique reconstruit le pays et adopte les innovations qui résultent de l’effort de guerre.
Mais il n’est pas entrepreneur. Il n’a pas la capacité à maintenir concurrentiel ce qu’il dirige, faute d’en comprendre le métier.
Peut-on reconnaître ses torts, lorsqu’on est l’élite de la nation ?
Il abandonne ce qui est trop complexe pour lui (industrie…), comme obsolète.
A l’époque de la globalisation, il troque ses fournisseurs français pour des étrangers. Après avoir été ultra dirigiste, il se convertit au « laisser faire », bien plus dans ses cordes.
L’organisation de l’Etat est elle même démantelée. Paradoxe : il est très lourd, il nous coûte très cher, et il est inefficace.
Le « contrat moral » avec la PME est rompu. Elle conserve le « modèle économique » du sous-traitant. Ce qu’on lui reproche aujourd’hui.

Le changement

Il en résulte une France en mille morceaux. Le plus surprenant est qu’on est peut être en face d’un changement réussi. On voulait le libéralisme. Le libéralisme, c’est chacun pour soi. C’est ce qui est arrivé. Là où le phénomène est curieux c’est en ce qui concerne l’Etat.

Que pourrait expliquer ce modèle ?

Le déficit du commerce extérieur : nos multinationales achètent à l’extérieur ce qu’elles achetaient chez nous.
Le décalage avec l’Allemagne : l’Allemagne a aidé son tissu économique à s’adapter, nous avons « laissé faire ».
Le parallèle avec les USA. Les USA ont aussi un déficit abyssal. Leurs grandes entreprises sont dirigées par l’équivalent de notre ENA, les meilleurs MBA sont propulsés aux postes de top management, sans connaissance du métier de l’entreprise. Ils ne dirigent pas par l’innovation organique, mais en cherchant à profiter du « marché » mondialisé.
Le changement à réussir : aider nos PME à sortir du modèle économique « sous traitant », pour devenir des entreprises au sens propre du terme.

Déficit du commerce extérieur français (INSEE)