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Capteurs et société

Mon billet sur la prise de contrôle de l’humanité par le capteur vient d’un dossier de The Economist. (Premier article : It’s a smart world.) En tant qu’ancien informaticien, ancien étudiant de « contrôle des systèmes »… je me réjouis que mes passions passées aient un avenir aussi souriant. Je pensais que mes semblables seraient vite transformés en dinosaures par des champs économiques nouveaux (sciences de la vie…). Pour être honnête, le règne du capteur n’est pas pour demain : les résistances qu’il aura à affronter sont colossales. Mais il soulève des questions intrigantes :
  • L’économiste Elinor Ostrom aboutit à un modèle de gestion de « biens communs » par autocontrôle de la société par elle-même. L’invasion du capteur est elle le signe annonciateur de ce communisme final ?
  • Qui contrôle le capteur ? Si c’est un homme ou un groupe d’hommes, ou, encore, si la technique n’en fait qu’à sa tête, nous y avons perdu notre liberté. Les capteurs doivent donc être dirigés par « la démocratie ». Mais le concept n’est pas bien au point, puisque trop souvent des groupes d’hommes arrivent à rançonner une partie de la société.
  • Ceux qui nous imposent le changement ne le subissent pas. Les promoteurs du libre échange, par exemple, sont des commerçants, nous sommes leurs marchandises. Mais s’ils pâtissent de leurs changements, ils pourraient gagner en modération. L’inquiétude vis-à-vis du capteur de The Economist – Jeanne d’Arc du libre échange – me semble aller dans mon sens. 

Inflation et économie de marché

L’idée m’est venue que notre histoire récente a été celle d’une expropriation. Par une vague de fausses innovations, les forts ont pris aux faibles ce qu’ils avaient et l’ont remplacé, au mieux, par des colifichets. Justification :


Inflation invisible
L’INSEE ne s’intéresse qu’aux biens de consommation. Mais il y a d’autres biens tout aussi essentiels à l’homme qui ne sont pas comptabilisés. Par exemple ? L’éducation, la santé, le travail, le logement, la sécurité. Et il se trouve que une grande partie de la population a un accès à ces biens réduit par rapport à celui de ses parents  – la définition même d’inflation :
  • Le logement, bien entendu, qui est à l’origine de la crise actuelle. Pour la plupart des classes sociales, il est plus difficile d’acquérir son habitation aujourd’hui qu’hier..
  • L’éducation. Comme le disait mon billet sur les universités américaines, leur coût a grimpé beaucoup plus vite que la richesse moyenne des Américains alors que le contenu de l’enseignement a fondu. Idem en France où le privé se substitue au public défaillant.
  • La santé. On prévoit que les dépenses de santé pourraient consommer la croissance future des USA.
  • Le travail. Les générations d’avant 68 connaissaient le plein emploi. Aujourd’hui le chômage est endémique, et certaines catégories en sont définitivement exclues.
  • La sécurité. Si j’en crois la radio et les partis politiques de tous bords, elle s’est nettement dégradée.

La liste n’est pas exhaustive (peut-elle l’être ?). Exemple, plus petit : depuis que le sport est un business, les événements internationaux sont transmis par des médias privés, ils ne sont plus accessibles à une large partie de la population.

Mécanisme de l’inflation : innovation, vessies et lanternes
Dans mon enfance, les kiwis et les avocats étaient rares. Quelques temps plus tard, nous étions submergés de ces fruits, devenus de la cochonnerie.
Le mécanisme de l’inflation qui attaque les biens qui nous sont utiles semble semblable : on conserve le nom, mais il y a substitution par moins bien : il y a toujours une école publique, mais elle ne forme plus ; les subprimes faisaient prendre pour du sans risque de l’hyper risqué…
C’est aussi le mécanisme de la spéculation selon Galbraith : parvenir à déconnecter la valeur perçue par le marché, pour un bien, de sa valeur réelle. C’est ce que les financiers nommaient il y a encore peu « innovation » : nous faire prendre des vessies pour des lanternes. 
Economie de marché et inflation
L’économie de marché c’est le mécanisme de l’offre et de la demande en environnement d’acteurs rationnels (non liés par un lien social). Mancur Olson montre que ce système conduit naturellement à l’oligopole, le petit nombre exploitant le grand nombre. Ce qui explique probablement le paragraphe ci-dessus : celui qui est en position de force extrait une « rente » du faible.
La spéculation est un mal naturel de l’économie de marché. L’inflation en résulte. 

Capitalisme et économie de marché
Une question qui se pose immédiatement est celle du capitalisme. Est-il en cause ?
D’après Schumpeter, le capitalisme c’est l’innovation, celle qui crée du nouveau. Elle conduit, comme celle du financier, au monopole (cf. Apple), mais, elle semble faire prendre plus de risques à l’inventeur qu’à la société humaine. En outre, comme le montre par exemple l’invention de l’industrie en France, ce sont plus souvent les héritiers que les innovateurs eux-mêmes qui exploitent la rente ainsi formée.
Il ne faut donc pas confondre économie de marché et capitalisme.

Communisme et contrôle de l’inflation
Comment éviter l’inflation dont il est question ici ? Plusieurs solutions viennent à l’esprit.
  • Le communisme. Il veut contrôler le capitalisme, qui n’est pas notre sujet. En outre il remplace un monopole par un autre, tue l’innovation et l’expérimentation qui en a été faite n’a pas été satisfaisante.
  • L’économiste corse semble plus proche de mon analyse que le Soviétique. L’usage du terrorisme a permis en partie à la Corse d’éviter l’influx de capitaux étrangers, qui aurait amené une inflation du prix de l’habitat, comme sur le continent, d’où expropriation des locaux de leur mode de vie traditionnel. Il y a aussi probable autocontrôle du terrorisme par la population, une formule plus démocratique que le communisme. Cependant l’option corse est une méthode de résistance au changement non de réelle conduite du changement. Il n’est pas certain, donc, qu’elle soit durable.
Sur le long terme, j’imagine que la société finira par trouver un moyen d’autocontrôle des « biens communs » nécessaires au développement de l’homme, selon le schéma défini par Elinor Ostrom, une forme de communisme sans dictature, et sans bombes. (Autrement dit la société ramène en son sein l’individu.) En attendant, il faut probablement faire avec ce que l’on a, et jouer au chat et à la souris avec l’innovation spéculative.
Compléments : 
  • WORONOFF, Denis, Histoire de l’industrie en France du XVIème siècle à nos jours, Le Seuil, 1994.

De l’égalité des revenus

L’avenir du monde est-il à l’égalité des revenus ?

Governing the commons me pose une question. Elinor Ostrom observe qu’une bonne gestion des biens publics tend à faire que ceux qui y participent retirent du bien en proportion de ce qu’ils apportent à son entretien. Si l’entreprise est administrée comme un bien commun, cela signifie-t-il que les écarts actuels entre salaires sont condamnés à se comprimer massivement ?

Chaque homme doit recevoir un prix juste pour ses efforts

Adam Smith semblait pencher pour quelque chose de ressemblant. Pour lui chaque ressource, et le travail de l’homme en premier lieu, avait un « prix naturel » (plus exactement, peut être, un prix juste). Pour l’homme il dépendait notamment de ses compétences. Le marché tendait à établir naturellement ce prix, puisque celui qui n’était pas content du traitement qu’on lui réservait pouvait aller chercher ailleurs.

C’était utopique : le samouraï au chômage n’a rien de mieux à faire que se suicider (Hara-kiri), l’artiste en surnombre devient un « intermittent du spectacle »… On a observé que les Européens de l’Est partis en Angleterre reviennent chez eux dès qu’ils peuvent y obtenir un salaire qu’ils jugent correct. Or il est largement inférieur à celui reçu en Angleterre. Par un facteur 4 ou 5 ! Notre formation (Thorstein Veblen parlait de « trained incapacity »), les structures de la société (la langue que l’on parle, etc.), nos préférences (qui résultent de notre culture)… font mentir Adam Smith. Au moins à court terme.

Les bas salaires de l’entreprise performante sont élevés, les écarts se compriment

Je passe beaucoup de temps avec des entreprises qui ont trop tardé à changer. Généralement elles doivent gagner de l’ordre de 20% en productivité (produire autant avec 20% d’effectifs en moins), parfois 50%. Et elles ont quelques semaines pour trouver une solution convaincante. Mes observations :

  • Une fois la phase de résistance passée (« c’est impossible »), chacun « dénonce » son collègue : c’est lui l’inefficace. La critique donne de sérieuses pistes.
  • Puis on découvre que, telle que, l’organisation ne peut pas faire ce qu’on lui demande. Il faut la transformer. On fusionne des services. On combine des fonctions. Par exemple, une entreprise donne à ses veilleurs de nuit la supervision de ses réseaux (jusque-là réalisée par des prestataires) ; une autre utilise pour certains achats ses commerciaux (plus besoin d’acheteurs). On élimine au maximum le haut de la hiérarchie, très coûteuse (en faisant diriger deux usines proches par un seul management…). On y parvient en donnant aux opérationnels des tâches fonctionnelles : management, contrôle de gestion, qualité… Ceci est facilité par ce que le nombre de niveaux hiérarchiques est énormément réduit : le management voit le détail de l’organisation.

On aboutit finalement à des organisations à faible nombre de niveaux hiérarchiques, ayant des personnels très qualifiés, et relativement bien payés. Par exemple, un groupe étranger qu’une concurrence féroce a amené à ce modèle, voulait recruter des Bac+4 pour ses usines. Ça n’a pas marché, non à cause du salaire, mais parce que cette population ne pouvait accepter un travail d’ouvrier. La société a embauché des personnels peu formés, qu’à l’époque où je l’ai rencontrée, elle avait du mal à faire progresser.

Dans l’entreprise performante la répartition de revenus paraît juste

Une mission : 

  • Une restructuration après l’euphorie de la bulle Internet. Elle semblait impossible. La transformation était tellement énorme (inconcevable avant que je la chiffre), que chacun a compris qu’il n’était plus question de défendre son intérêt personnel, qu’il n’y avait pas d’issue sans travail de groupe.
  • J’ai utilisé, pour guider le travail de la société, un business plan détaillé de l’organisation. Du coup chaque unité s’est trouvée sous le regard des autres.
  • À la fin de l’opération l’entreprise était méconnaissable. Surtout, ses « organes » paraissaient sous une pression uniforme. Il n’était pas possible de chiffrer les contributions individuelles pour connaître leur efficacité relative, mais il me semblait qu’il y avait quelque chose de « juste » ici. L’entreprise me faisait penser à une équipe de football. Mesurer quantitativement la contribution d’un joueur à son succès est illusoire, cependant l’équipe « sait » si un de ses joueurs est faible ou non, s’il donne tout ce qu’il a ou non. Je crois qu’il en est de même pour une entreprise efficace.

Quant aux revenus, je ne crois pas qu’il y ait de pression à la baisse, ou à l’égalisation : on s’assure simplement qu’il n’y a pas d’excès flagrant par rapport à ce qui se pratique ailleurs, ou, plus exactement, de déséquilibre entre les rémunérations des uns et des autres, par rapport aux prix du marché. Les revenus générés par l’entreprise sont répartis d’une manière qui paraît juste, eu égard à ce qui se pratique ailleurs.

Références :

  • GROSSACK, Irvin M., Adam Smith : His Times and Work, Business Horizons, Août 1976.
  • Les immigrés de l’est : A turning tide?, The Economist, 26 juin 2008.

Dilapidation de rente

Governing the commons dit que la « tragedy of the commons » conduit à une « dilapidation de la rente » que fournissait le bien commun. Rente ? Cela signifie monopole ? J’ai assimilé l’entreprise à un bien commun, l’entreprise serait-elle en monopole ? Oui.

  1. La concurrence réduit les entreprises d’un secteur à un oligopole.
  2. Le même mécanisme qui conduit à une saine gestion des biens communs amène les entreprises de l’oligopole à élaborer des règles de bonne compagnie. Résultat : pas de concurrence. Et ce sans avoir à se parler (ce que la loi réprouve) !

Bizarre ? Non : si des milliers d’individus arrivent à s’entendre (Governing the commons), ce doit être vraiment facile pour 3 ou 4 sociétés ! Ces sociétés se partagent donc un « bien commun », un monopole. Autre moyen de vous en rendre compte : si vous êtes à l’intérieur de ces entreprises vous recevrez un gros salaire, si vous êtes à l’extérieur vous crèverez de faim. Et ce indépendamment de votre talent. L’employé est un rentier.

Jacques Delpla : la rente est le mal absolu, elle vient d’un « privilège » ; tout privilège doit être éradiqué. Mais en a-t-il contre une rente qui rapporterait équitablement à l’humanité? Ou contre ceux qui exploitent leur possession en égoïstes et sans considération pour la société ? D’où la question : que faire avec une rente gênante ?

Stratégie 1 : « tragedy of the commons »

Exemple de la Révolution industrielle, en Angleterre.

  1. Les biens communaux sont transformés en biens privés (enclosures). C’est de là que vient « tragedy of the commons », qui signifie « tragédie des biens communaux » plutôt que des « biens communs ».
  2. Les corporations qui formaient les artisans et défendaient leurs droits sont interdites.

Ces deux manœuvres produisent une main d’œuvre non qualifiée, et affamée, la « classe ouvrière », nécessaire au fonctionnement des machines qui apparaissent à cette époque. On a dissout la communauté qui gère le bien commun, en désorganisant les règles qui la maintiennent ensemble. Jacques Delpla n’aimerait pas cette stratégie : la dissolution d’une rente en a nourri une autre, et a fait perdre à la société une partie de sa richesse, le savoir-faire des artisans, accumulé depuis des siècles. Un « capital social », selon l’expression d’Elinor Ostrom.

Stratégie 2 : faire grossir le bien commun pour inclure deux populations de rentiers

Une autre possibilité est d’agrandir le gâteau, pour en faire profiter ceux qui ne pouvaient y goûter. Comment ? Négociation. Principe : passer « du face à face au côte à côte ». Chaque négociateur dit ce qu’il cherche, et l’autre essaie de l’aider en lui apportant ce qu’il est seul à posséder, mais qui lui coûte le moins possible. Ce qui est inattendu est qu’à la fin chacun a beaucoup plus qu’avant, mais sans avoir donné quoi que ce soit d’important : c’est le principe de l’échange : vous donnez ce qui ne vous sert à rien contre ce qui vous est utile. Ceux qui sont en dehors du gâteau ne viennent pas les mains vides : ils apportent de nouveaux ingrédients. Ainsi on constitue un nouveau groupe « s’auto-administrant », par des règles acceptées par tous, un bien commun élargi.

Sur ce sujet :

  • Portrait du Français en privilégié et Jacques Delpla et la Commission Attali
  • THOMPSON, E.P., The Making of the English Working Class, Vintage Books USA, 1966.
  • Dans mon dernier livre (transformer les organisations…), j’explique le mécanisme de la négociation, et le prend comme exemple d’ordinateur social élémentaire (puisqu’il ne touche que deux personnes). La théorie générale de la négociation (d’où je tire le face à face et le côte à côte) : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.
  • Dans mon premier livre (L’effet de levier) se trouve une technique, rustique et efficace, que j’ai utilisée plusieurs fois pour faciliter la fusion d’entreprises. Elle fonctionne suivant le principe précédent (sans que l’on s’en rende compte : elle marie les processus des deux sociétés).

Entreprise auto adaptable

Troisième note sur Governing the commons, et sa confrontation avec mon expérience.

Governing the commons ne parle pas de techniques de conduite du changement (à une exception près). Pourquoi? Pour commencer, une brève introduction au contenu de mes livres : 

Tir au journal

Voici ce que j’ai appelé les « gestes qui sauvent » dans mon second livre :

  • Une idée clé : le mal actuel des entreprises est que leurs dirigeants prennent des décisions et ne s’inquiètent pas de leur mise en œuvre. Il arrive ce qui arrive aux satellites qu’on ne contrôle pas : d’infimes écarts initiaux non corrigés s’amplifient, quasi infiniment. 
  • La solution ? Tir au journal : une fois la stratégie lancée, expédier un « électron libre » dresser un bilan de ses résultats. Modifier le cap en fonction de ce qu’il a constaté. En fait, le changement est une question de contrôle, pas de direction. Si vous savez contrôler la mise en œuvre de votre stratégie, elle peut-être stupide, vous vous en rendrez-compte, vous comprendrez votre erreur, et vous prendrez des mesures appropriées.

Ce contrôle doit être permanent. Dans sa forme la plus simple, il demande essentiellement qu’une personne prête un peu d’attention à la réalité humaine de l’entreprise : des dysfonctionnements ne seraient-ils pas en train d’apparaître ? Une technique un peu plus systématique : faire parler ses collègues de leurs mécontentements.

Cellules d’Animation du changement

Le Tir au journal ? On peut rêver mieux. Ne pourrait-on pas faire juste du premier coup ? Une suggestion : « cellules d’animation du changement ». De quoi s’agit-il ? 

De repérer les personnes qui savent faciliter le travail de leurs collègues (animation du changement), et de les constituer en une équipe informelle qui va être responsable de construire le savoir-faire en conduite du changement de la société. Le mécanisme est simple : elle apprend des changements auxquels elle participe. Plus il y a de changements, plus elle est compétente.

J’ai observé que les techniques fondamentales sont très vite assimilées par ceux qui participent à un changement. Plus exactement, j’ai remarqué qu’ils en retirent l’idée que, s’ils sont confrontés à une difficulté, ils doivent la traiter en groupe. (Jusque-là l’individualisme régnait.) Il n’en faut pas beaucoup plus pour les rendre autonomes. Ils sont ensuite capables de mener des changements dans leur environnement immédiat, apparemment impossibles jusque-là.

Cercle vertueux : changement après changement, l’entreprise devient de plus en plus flexible, et les changements de plus en plus rapides et faciles.

L’entreprise : bien public à changement rapide ?

Governing the commons ne parle pas de la nécessité d’équipes de conduite du changement qui puissent intervenir à tous les niveaux de gestion d’un bien commun. Les structures d’administration qu’il décrit sont hiérarchiques, chaque niveau de la hiérarchie semblant évoluer de manière relativement autonome. 

Je crois qu’il n’en parle pas parce que l’entreprise est un bien commun qu’il n’étudie pas. 

Une nappe phréatique n’évolue pas rapidement. L’entreprise, elle, doit subir très fréquemment des changements qui en modifient la nature (par exemple installation de nouveaux procédés de fabrication).  D’où besoin de techniques de changement rapides, qui fassent bouger l’ensemble de l’édifice comme un seul homme.

Compléments : 

  • Les techniques nécessaires aux cellules d’animation sont le sujet de mon livre Conduire le changement: transformer les organisations sans bouleverser les hommes.
  • Je me demande si le résultat d’un changement réussi, le fait que ceux qui y ont participé s’approprient les techniques utilisées et s’en servent n’est pas un exemple du phénomène d’auto organisation décrit par Elinor Ostrom (Governing the commons).

Annexe : comment éviter le piège de l’attaque personnelle

Le Tir au journal résulte souvent en des critiques: « Les commerciaux vendent n’importe quoi », « l’usine a une politique de zéro stock stupide »… Danger : une attaque personnelle n’a aucune chance d’aboutir. Surtout, les problèmes de l’entreprise ne sont presque jamais humains (les employés incompétents sont rapidement éliminés), mais organisationnels ! 

Le dysfonctionnement organisationnel se manifeste dans l’incapacité des membres de l’entreprise à faire correctement leur travail. Et on prend la conséquence pour la cause, la victime pour le coupable. Si vous dérapez dans un virage, n’accusez pas vos pneus, mais votre conduite. 

Une technique pour éviter ce piège :

  1. Ne censurez pas les critiques personnelles : c’est le moyen le plus efficace que l’homme a trouvé pour parler de ses problèmes. Pour vous c’est la façon la plus rapide de savoir que quelque chose ne va pas.
  2. Mais traduisez-les avant de les évoquer dans votre diagnostic. « Feedback neutre » : présentez le problème à résoudre à partir d’observations incontestables : « nous avons un problème avec notre processus logistique, nous avons eu trois réclamations cette semaine, le P-DG de la société X menace de changer de fournisseur ».
  3. Puis « mathématisez » la question à résoudre : description du processus logistique afin de voir ce qui doit être amélioré. Question à vos collègues : que peut-on améliorer pour éliminer notre problème ? 

Au lieu d’accuser, à tort, telle ou telle personne, et de susciter une réaction de (légitime) défense, vous avez fait de la question un problème organisationnel d’élimination d’un danger collectif. 

Entreprise, bien commun

La note précédente a un intérêt évident pour l’entreprise. Si l’organisation qu’elle décrit peut y être mise en place, alors l’entreprise s’auto-contrôle, ce qui réduit massivement ses coûts (aujourd’hui le contrôle est le rôle des très coûteux « cols blancs » et des non moins coûteux progiciels de gestion). Mieux : elle s’auto adapte au changement. Il devient, même, une sorte de moteur.

Premier point, l’entreprise répond à la définition de « bien commun » d’Elinor Ostrom (pas détaillée dans la note précédente) :

  1. ses limites sont bien définies,
  2. ceux qui « s’approprient » ce qu’elle produit (un flux financier) sont ses employés et ses actionnaires : ils en tirent un revenu,
  3. en échange, ils l’entretiennent de façon à ce qu’elle renouvelle son potentiel.

Deuxième point, la menace qui pèse sur sa tête est la « tragédie du bien commun ». J’observe régulièrement dans mes missions deux mécanismes :

  1. Un phénomène spectaculaire, souvent suscité par des réorganisations pleines de bonnes intentions. Les nouvelles unités créées, au lieu de jouer le jeu de l’équipe, se mettent, immédiatement, à défendre leurs intérêts. Plus rien ne fonctionne dans l’entreprise. La réorganisation a cassé les règles qui faisaient de l’entreprise une équipe.
  2. Plus subtile : on fait des économies sur l’entretien. Autrement dit, on n’investit que dans ce qui donne des résultats à court terme. Moins de recherche et développement ; on licencie les personnels les plus expérimentés, car les plus chers ; on ne s’intéresse plus aux clients et à l’image de marque de la société… Au bout de quelques années l’entreprise s’enfonce dans le rouge, mais on ne sait pas pourquoi. On accuse la conjoncture, qui présente toujours quelque chose de défavorable. Et on crêve (ou on est acheté).

Une idée revient obstinément dans mes 3 livres. Ils affirment à répétition que, pour lutter contre cette tragédie, il ne faut pas faire ce que nous faisons tous : vouloir imposer le changement par la force, et considérer les membres de l’entreprise comme des « assistés ». Mais faire qu’ils soient responsables de la mise en œuvre du changement. « Donner les clés de la maison au petit personnel » dis-je dans un article.

Attention : pas de carte blanche. On leur fournit un cadre qui leur permet de mener à bien leur mission. Ce cadre est « l’ordinateur social » (un terme générique qui regroupe une catégorie de techniques aussi vieilles que le monde). En décrire les caractéristiques est l’objet de mes livres.
Justement, l’exemple du Sri Lanka (note précédente) montre un tel type d’ordinateur social. Bizarrement, ses « animateurs du changement » sont appelés « catalyseurs » comme dans mes livres.

Une différence cependant : la communauté opérationnelle ne doit pas être laissée à elle-même. Elle doit faire évoluer les lois de son organisation en tenant compte de l’ensemble des intérêts de la société. C’est pourquoi « l’ordinateur social » ne peut fonctionner sans avoir des représentants de ces intérêts. Une participation (indirecte) du dirigeant est impérative. C’est l’animation du changement qui lui permet de faire entrer ses préoccupation dans l’ordinateur social, et de s’assurer qu’il leur trouve une solution satisfaisante.

La force de rappel de l’ensemble, le fait que chacun s’observe pour savoir si la communauté suit bien les règles du groupe, est aussi probablement de mise dans l’entreprise. J’observe dans mon dernier livre qu’au démarrage d’un changement chacun veut s’assurer qu’il ne va pas profiter plus à certains qu’à d’autres. Si c’est le cas, il y a une sorte de « désolidarisation » du groupe. D’où l’importance des phases d’intégration des nouveaux employés, qui leur inculquent les règles communes.

Une comparaison faite entre organisation allemande, à forte intégration initiale, et anglaise, qui forme peu ses employés, montre d’énormes différences en termes de structures de contrôle : très grande liberté dans l’entreprise allemande (faible encadrement), coûteux mécanisme coercitif dans l’entreprise anglaise.

Je souscris aussi à la vision du changement d’Elinor Ostrom. Une des idées finales de mon premier livre est qu’après un premier changement, généralement difficile, l’entreprise acquiert une compétence d’adaptation, elle a appris à changer. Et le changement devient stimulant : l’entreprise a envie de changer.

Surtout, son tissu opérationnel prend en main la résolution des dysfonctionnements qui l’affectent directement (jusque là il se serait lamenté de l’incompétence de son management).

Les structures d’administration du bien commun dont parle Elinor Ostrom ressemblent aux comités transversaux qu’utilisait Alfred Sloan pour gérer GM. Je suis de plus en plus convaincu que ce qui rend une entreprise efficace, c’est-à-dire « auto adaptable » au changement (donc durable), est de disposer de telles unités, en permanence en veille quant à la moindre émergence d’un dysfonctionnement interne. En même temps, je crois que l’entreprise a besoin d’une capacité centralisée à mener le changement, la « cellule d’animation du changement » de mon premier livre. Elinor Ostrom ne semble pas voir le besoin d’une telle structure. Je reviendrai sur ce sujet dans une prochaine note.

En relation avec ces sujets :

Governing the commons, d'Elinor Ostrom

Les communautés humaines s’auto-organisent. Et c’est exceptionnellement efficace. OSTROM, Elinor, Governing the Commons : The Evolution of Institutions for Collective Action, Cambridge University Press, 1990.
Imposer à un système une loi extérieure provoque victoire de l’égoïsme et destruction du bien. C’est la « tragédie du bien commun » (plus connue sous le nom Tragedy of the commons). Sans code de bonne conduite partagé, chaque acteur a intérêt à tirer le maximum du bien. Ce faisant il l’épuise, et se ruine. Ce livre montre comment les communautés humaines s’auto-organisent pour entretenir les biens qui leur sont communs (systèmes d’irrigation, pâturages…).
Règles d’administration d’un bien commun
Pour que le « bien commun » soit correctement géré, il faut suivre quelques règles :
  1. Les frontières du bien doivent être clairement définies (on doit savoir qui a des droits sur lui).
  2. Ce que l’on apporte et ce que l’on en retire sont équilibrés.
  3. Ceux à qui s’appliquent ses règles opérationnelles peuvent les modifier.
  4. Ceux qui surveillent le respect de ces règles sont ceux qui les subissent ou des personnes qui leur répondent.
  5. Les sanctions sont graduelles (et faibles).
  6. Un système de résolution de conflit est facilement accessible.
  7. Les gouvernements externes ne s’immiscent pas dans cette juridiction.
  8. Si le système est de grande taille, il est géré par des niveaux hiérarchiques cohérents d’organisation fonctionnant sur le même principe.
Un système exceptionnellement efficace et robuste
Étonnant : ce qui fait tenir ensemble l’édifice est la règle « Je ne suis les lois que si tous les suivent ». Une fois le système en place se produit un cercle vertueux. Pour que chacun soit rassuré sur le suivi des lois par les autres, il faut que chacun connaisse les agissements des autres. Ce qui conduit à un système de supervision peu coûteux. Et au choix de règles faciles à appliquer. D’où coûts de coercition quasi nuls. (Il sont très importants dans le cas d’un Etat ou d’une entreprise.)
En situation difficile, l’individu peut faire une entorse au règlement sans subir de sanction grave. En fait, le système semble faire tout ce qu’il peut pour ne pas provoquer l’éclatement de la communauté (ce que produirait une punition sévère).
L’intérêt de laisser à ceux qui les subissent la responsabilité de définir les règles qu’ils suivent est de leur permettre de les adapter à leur contexte particulier. Ils les modifient d’ailleurs régulièrement, pour faire face aux évolutions de leur environnement. Ces règles sont un « capital social » : un savoir-faire accumulé d’une immense valeur. (Avantage par rapport aux us de l’État ou de l’entreprise, qui créent des règles sans connaissance précise des réalités opérationnelles.)
Dans ce système les conflits sont bénéfiques : ils permettent d’interpréter les règles. C’est pourquoi ils sont facilités (nombreux espaces d’arbitrage).
Plus cette population pratique le changement, plus il devient facile et plus elle peut trouver dans le changement un bénéfice immédiat (ce qui élimine donc la résistance au changement), d’où accélération des changements…
Au préalable, la population doit avoir une même « modélisation » du problème : par exemple des zones de pêche qu’il s’agit de se répartir. Ceci demande une longue expérience : diviser une étendue d’eau en « zones » n’a rien d’évident.
Le démarrage : la communauté doit décider de prendre son sort en main
Comment démarrer ce cercle vertueux ? Deux exemples.
  • Gestion des nappes phréatiques californiennes, la menace de leur épuisement amène les acteurs concernés à s’entendre après de longues tractations.
  • Sri Lanka. Des « catalyseurs » sont envoyés encourager de petites communautés de paysans à collaborer à la gestion de leur système d’irrigation. Chaque communauté définit ses règles de cohabitation. Un système de gestion imbriqué se bâtit ensuite au dessus de ces communautés pour permettre une cohabitation générale. Bénéfice : les Cingalais et les Tamouls locaux apprennent à vivre en bonne intelligence.
Il faut probablement une prise de conscience que l’on a un « bien en commun », et qu’il est essentiel pour chaque individu, et que sa pérennité ne peut être assurée sans l’ensemble de la communauté. 
    Une solution aux problèmes les plus graves
    Ce texte est important parce que nous sommes face à des problèmes graves (effet de serre, épuisement des ressources naturelles…) qui sont de son ressort. Et qu’il nous dit que nous ne cherchons pas au bon endroit : pas besoin de messie, il faut apprendre à créer les conditions qui feront que l’humanité prendra son sort en main et trouvera une organisation qui lui permettra une gestion durable de la planète.
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