Continental ferme

Ce que dit le ministre concerné :

« Je suis depuis plusieurs mois la situation de Continental en France, son site de l’Oise en particulier, et je recevrai demain (mardi, ndlr), à Bercy, les dirigeants du groupe Continental », a expliqué Luc Chatel. « On ne peut pas laisser partir comme ça un site de production aussi important. Nous allons regarder avec eux, dans le cadre du pacte automobile et dans le cadre de leur stratégie, ce qu’on peut faire pour ce site, si important pour l’industrie française », a-t-il ajouté.

Il me semble que cette attitude est plus habile que celle adoptée pour Gandrange.

C’est l’exemple même des techniques de communication de crise : affirmer que le problème est important ; se placer comme « donneur d’aide ».
La négociation a des vertus surprenantes. Les négociateurs atteignent généralement leur objectif. Pourquoi ? 1) parce qu’ils ont des objectifs différents 2) parce qu’ils sont complémentaires : à deux il est énormément plus facile pour chacun d’atteindre son objectif personnel que seul.

La tactique du ministre semble juste : comprendre la problématique à laquelle fait face l’entreprise, et chercher comment la résoudre dans le meilleur intérêt de celle-ci, mais en imposant la contrainte de réduire au mieux l’impact socio-économique de la réorganisation.

Tout problème a de nombreuses solutions, alors que l’on n’en voit généralement qu’une seule. L’État dispose de moyens qui, à peu de frais pour lui, peuvent faire basculer l’intérêt de l’entreprise d’une solution à une autre.

Technique pour lancer la négociation (exemple) : demander à l’entrepreneur plusieurs scénarios (le site reste tel quel, il est réorganisé, etc.) et les moyens qui lui seraient nécessaires pour qu’ils les choisissent. À partir de la, le négociateur fait une « analyse de la valeur », en cherchant à comprendre la logique de ce qu’on lui expose, et s’il n’y a pas d’autres moyens d’arriver au même résultat que ceux qu’on lui propose – qui lui coûtent moins mais tout aussi efficaces.

Compléments :

REGESTER, Michael, LARKIN, Judy, Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice, Kogan Page, 3ème edition, 2005.
FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.

Pourquoi le plan Paulson a-t-il été voté ?

Deux jours sans informations. Hier soir je découvre que le plan Paulson a été voté par la Chambre des représentants. Pourquoi les députés américains ont-ils changé d’opinion ?

L’opinion de leurs électeurs a changé : leurs retraites, leurs affaires (commerces), leurs crédits (PME) sont compromis.
Changement de communication, au lieu de « renflouer » le système financier (les criminels), on « secourt » l’économie (nous tous). De plus, jusque-là on avait le sentiment que le plan avait été imposé par le gouvernement. Le Sénat l’a amandé. Il en retire la paternité au gouvernement.
À ceci s’ajoute quelques mesures qui semblent ne pas profiter qu’au banquier.

Ce résultat ressemble à ce que l’on obtient de toute négociation : peu de changements sur le fond, beaucoup sur la forme. Une grosse partie du travail de négociation est un « sauvetage d’amour propre ». Que voulait le peuple américain ? Qu’on lui montre un peu de considération?

Compléments :

La BBC fait une étude des raisons du retournement d’opinion de la Chambre des représentants : GHATTAS, Kim, Why dit the bail-out pass this time ? BBC News, 4 octobre 2008.
Sur des hypothèses concernant les raisons du blocage : Le respect ou la mort ?, Lutte à mort et Amérique segmentée II.
Aussi loin des événements, je ne peux pas être très ferme sur mes conclusions. Par contre, mon expérience montre que ce qui bloque un changement est très rarement ses raisons profondes (sur le fond il y a accord général), mais des points de détail, d’amour propre. D’où qui pro quo : le leader du changement croit que la résistance au changement met en cause sa compétence, ses idées, alors qu’il exprime simplement une frustration quant au non respect de la forme. La satisfaire ne réclame que de modestes aménagements.
Sur la résistance au changement : Qu’est-ce que la résistance au changement ?

Pas de sanctions pour la Russie

J’entends que l’Union Européenne lors de sa rencontre d’hier n’a pas décidé de sanctions contre la Russie. La presse russe pavoise, victoire russe. Défaite pour l’Europe ?

La difficulté de l’intermédiation engagée par l’UE est de ne pas réagir mal à propos. Alors il y a risque de faire basculer la négociation du rationnel à l’émotionnel. D’où cercle vicieux incontrôlé, et gestes irréparables.
À l’envers, il faut éviter de faire croire à de la faiblesse. La Russie pourrait s’enhardir (à supposer qu’elle en ait la tentation). D’où retour à la situation précédente. Grand classique :

Lorsque deux acteurs se rencontrent, la meilleure stratégie pour chacun est de pousser son intérêt personnel (s’il ne le fait pas, l’autre prendra l’avantage).
Si une population d’acteurs doit vivre ensemble, les simulations de Robert Axelrod semblent montrer que la meilleure stratégie pour chacun est le « tit for tat » ou dent pour dent. Soyez amical, puis répétez ce que fait l’autre. Au bout d’un moment le tit for tat domine. Résultat : collaboration.

Dans la pratique, la manière entre en jeu. Supposons qu’une première décision puisse être perçue comme une faiblesse par votre interlocuteur. Qu’il semble en profiter. Rencontrez le et expliquez lui que vous lui aviez fait confiance, mais qu’il vous a déçu. Vous lui exprimez deux choses :

que vous n’êtes pas aussi faible qu’il le pense ;
que vous faites de l’affaire une question d’honneur, c’est-à-dire que vous allez passer du rationnel à l’émotionnel, donc que vous risquez de ne plus vous contrôler.

Sur ces sujets :

La note Théorie de la complexité parle des travaux de Robert Axelrod.
Ce qui est dit (émotionnel et rationnel) ici fait référence aux fondamentaux de la négociation : FISHER, Roger, URY, William L., Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin, 1991.