Service rendu à IBM

Lors de la présentation de son dernier livre, Jean-Claude Larréché (Pas de Momentum pour Microsoft) parle de Lou Gerstner et du redressement d’IBM. Selon lui, Lou Gerstner a eu le courage de conserver la société en un seul morceau, et d’y imposer une nouvelle stratégie, le service. Ce qui lui a permis de garder son Momentum, sa force d’inertie. Quelques observations :

IBM a été l’entreprise la plus admirée au monde. Ce qui l’a fait est une suite de paris exceptionnellement risqués, sur une soixantaine d’années. Notamment celui des « mainframes », qui lui a assuré plus de vingt ans de monopole. Ce qui l’a défait a été une génération de managers professionnels qui l’ont géré comme un monopole de livre d’économie : maximisation de ses marges, innovation distillée pour en tirer le maximum… Le PC est un succès majeur. Mais la nomenklatura d’IBM le récupère et le gère comme le mainframe : pas question de présenter de versions nouvelles à un rythme trop rapide. Microsoft, Intel et autres Compaq en profitent. IBM ne saura pas les rattraper. Bref, ce qui a ébranlé IBM est la « destruction créatrice » de Schumpeter : l’innovation force le monopole à la remise en cause. C’est ce que Microsoft a retenu de la chute d’IBM.
La stratégie de Lou Gerstner est-elle admirable ? Elle n’est pas originale : penser que le service doit remplacer l’industrie est une idée partagée par les cercles dirigeants anglo-saxons depuis des décennies. Est-ce comme cela que l’on construit des sociétés durables ? Il est difficile de conserver un avantage concurrentiel à une société de service. Exemple typique : le cabinet de conseil. Qu’un associé parte avec son portefeuille de clients et il saura, du jour au lendemain, construire une entreprise qui n’aura rien à envier, en termes de compétences, à son ancien employeur. La plupart des cabinets internationaux se sont constitués comme cela. Au contraire, l’entreprise industrielle, IBM avant le génial Gerstner, sait répartir son savoir sur chacun des ses personnels. Elle ne peut être copiée : personne ne possède seul la recette de son succès. Mieux, en spécialisant ses personnels, elle tire le meilleur de leurs spécificités. Encore mieux : c’est cette « organisation » qui emmagasine ce que Hamel et Prahalad appellent sa « compétence clé », c’est-à-dire le savoir-faire unique qu’elle a acquis au cours des ans. C’est un cercle vertueux : l’entreprise est de plus en plus forte et unique. Curieux que Jean-Claude Larréché n’ait pas été sensible à cette source de « Momentum ».

Pour en savoir plus :

Sur la fondation et les malheurs d’IBM : CARROLL, Paul : Big Blues, The Unmaking of IBM, Crown, 1993.
Sur l’idéologie du service aux USA, ses conséquences et l’avantage concurrentiel de l’industrie : FINGLETON, Eamonn, Unsustainable: How Economic Dogma Is Destroying U.S. Prosperity, Nation Books, 2003.
HAMEL Gary, PRAHALAD C. K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, Édition,1996.
La division des tâches est le moteur de la richesse des nations selon Adam Smith, étonnant que les anglo-saxons l’oublient si souvent : SMITH, Adam, KRUEGER, Alan B, CANNAN, Edwin, The Wealth of Nations: Adam Smith ; Introduction by Alan B. Krueger ; Edited, With Notes and Marginal Summary, by Edwin Cannan, Bantam Classics, 2003.

Pas de Momentum pour Microsoft

Présentation de son dernier livre (The Momentum Effect) par Jean-Claude Larréché, mythique professeur de marketing de l’Insead. C’est lui qui a conçu Markstrat, un jeu d’entreprise assisté par ordinateur qui a eu un gros succès.

Qu’est-ce que le Momentum effect ? C’est changer vos clients en vendeurs. Si vous y parvenez, votre marché va croître indéfiniment. Évident ?

Contre exemple que Jean-Claude Larréché n’avait pas prévu de donner (question de la salle), meilleure des démonstrations : Microsoft. Aujourd’hui, Microsoft ne doit qu’à sa position de monopole de résister au « contre momentum » qu’il a généré chez ses clients : beaucoup le haïssent. Microsoft sort énormément de produits, le cours de son action ne bouge pas. Et s’il consacrait un peu de sa recherche et développement à comprendre comment inverser la vapeur ?
Quel est le dirigeant dont l’obsession est de construire la force d’inertie de ses produits ? Le mérite premier des travaux du professeur Larréché est d’extraire de l’agenda des top managers, surchargé de choses inutiles, une mission critique, oubliée de tous, sauf de quelques exceptions (les patrons d’Apple ou de Virgin nous dit M.Larréché).

Très bien, mais comment apporter de l’inertie à vos produits ? Comment appliquer les travaux de Jean-Claude Larréché ? Mon expérience :

Apprenez par la pratique ; commencez petit, faites-vous la main. Une technique possible : la conception d’argumentaire. Faites faire votre travail par le marché. Demandez-lui de vous dire à quoi doit ressembler votre produit et son marketing mix qualitatif (c’est-à-dire politique de prix, argumentaire, communication, distribution). Recette (méthodologie ambulatoire) :

Prenez un petit groupe de clients potentiels, vous lui dites que vous voulez concevoir un produit pour ses besoins. Vous lui expliquez les idées que vous avez à son sujet, ce qui vous fait croire qu’il devrait être utile. Vous en arrivez au problème que vous avez: vous savez que vous êtes génial, mais vous ne savez pas encore comment arranger vos atouts en un mélange et une démarche commerciale qui séduisent le marché. Vous avez besoin de l’aide du groupe.
Séance de créativité. Si possible créativité croisée : d’un côté le groupe de clients, de l’autre les responsables des unités concernées par le produit : commerciaux, études, production, marketing, finance… Les uns doivent faire réagir les autres, et inversement. Ping pong d’idées. Jusqu’à Eureka !
Indicateur de succès : une formule évidente apparaît qui convainc tout le monde. Groupe enthousiaste, il veut acheter le produit, et parler de vous à ses amis.
La démarche demande plusieurs itérations. Deux ou trois suffisent souvent, si l’animateur de groupe est compétent.

Institut Pasteur et innovation

Je parle à plusieurs reprises « d’Institut Pasteur » dans ce blog. Que veux-je dire ? C’est un thème d’un de mes prochains livres (en fait une partie qui a été retirée d’un précédent ouvrage). C’est un moyen de « gérer » l’innovation, le moteur du changement.

On ne peut parler d’innovation sans comprendre qu’elle est dangereuse, par nature.

Comme le montre l’exemple des supbrimes ci-dessous, une majorité « d’innovations » sont des attrape-nigauds. C’est la problématique de l’hypocrisie : devins romains, médecins de Molière, financiers américains qui font croire qu’ils n’ont plus d’actifs risqués, entrepreneurs de la Bulle Internet qui annonçaient la transformation du monde.
Même lorsqu’elle est une réelle avancée, l’innovation est redoutable :
L’innovation détruit le tissu social pour pouvoir le reconstruire à sa norme (c’est le phénomène de « destruction créatrice »). C’est ainsi que l’éclairage électrique a balayé l’industrie de l’éclairage au gaz, que la presse traditionnelle est secouée par la montée d’Internet, que Google menace Microsoft…
L’innovation demande une mise au point, qui n’est pas sans dangers. Un des premiers usages commerciaux de produits radioactifs fût une tentative de traitement de l’impuissance. La première centrale nucléaire civile (Windscale en Angleterre) a connu un accident majeur dont on a peu parlé, mais qui n’a dû qu’à un hasard de ne pas être aussi dévastateur que Tchernobyl. Nous ne savons toujours pas traiter les déchets nucléaires…
On perd des plumes à apprivoiser l’innovation la mieux au point. Robert Solow, prix Nobel d’économie, disait que les ordinateurs étaient partout sauf dans ses chiffres : ils ne contribuaient pas aux gains de productivité de l’entreprise. En d’autres termes, ils ne constituent pas un bon investissement. Ce qui ne signifie pas que l’ordinateur soit mauvais en soi, mais que l’entreprise ne sait pas l’utiliser correctement.

On ne peut pas parler d’innovation sans comprendre, aussi, que l’entreprise lui est congénitalement impropre:

Elle est là pour produire. C’est-à-dire pour faire toujours la même chose. Or, l’innovation est imprévisible, non maîtrisable… Introduisez une innovation mal dégrossie dans votre usine, désastre. Vous ne pouvez plus tenir vos engagements, vous perdez votre réputation, le marché ne veut plus de vous.

Comment combiner la nécessaire répétitivité des processus de l’entreprise et le caractère échevelé de l’innovation ? Question ardue.

Mon idée? Utiliser pour l’entreprise ce qui marche ailleurs, et le généraliser : fournir à l’innovation des espaces isolés, d’apprentissage. Ce sont les laboratoires ou « Instituts Pasteur ». Une fois l’innovation maîtrisée elle peut être transmise aux processus de l’entreprise.
Mission d’un Institut Pasteur ?

Être en veille permanente vis-à-vis de ce qui est nouveau. La nouveauté n’est pas que technologique : la comptabilité, par exemple, est aussi source d’innovations, comme le montre l’histoire récente des USA. Probablement, il faut traiter tout ce qui vient des USA comme une innovation.
Se demander si c’est une vraie ou une fausse innovation.
Évaluer son impact (direct et indirect) sur le métier de l’entreprise, et la stratégie appropriée. Les techniques utiles à l’exercice sont celles de stratégie en environnement incertain. Elles seront examinées dans une prochaine note.
En déduire comment faire évoluer les procédures de l’entreprise.